第3章 盈利：健康因素与卫生因素
在一家合伙制公司中，盈利的最终衡量方法是（或者说应该是）每位合伙人的利润。合伙人的利润主要受三大驱动因素的影响，即利润率、劳动生产率和杠杆率。
如图3-1所示，应该将“每位合伙人的利润”视为专业服务公司的“股权回报”，合伙人（有权参与分享公司利润）投入的时间和精力可以看作是公司的股权投资（常被称为“血汗钱”）。公司拥有的全部资产是（合伙人的）股权投资和非合伙人员工的总和，支付给后者的工资相当于是用固定利息债务做出的融资安排。
图3-1 盈利公式
管理专业服务公司，同管理任何一家拥有多个产品条线或业务条线，或者在多个地点经营的公司一样，在三个驱动因素（利润率、劳动生产率和杠杆率）中过于偏重任何一个，都是错误的。不同的业务运营单元能够而且也确实可以通过不同的方式让每位合伙人获得高利润。有的办公室、业务单元甚至是个别合伙人将通过从事边际利润高的业务，并适度加杠杆的方式来实现这一目标。其他办公室、业务单元或合伙人则可能在边际利润低、劳动生产率处于中等水平的情况下，通过高杠杆率来让每位合伙人获得高利润。
遗憾的是，很多公司的报告制度都没能合理和全面地反映专业服务公司实现盈利的各种途径。例如，相比于合伙人如何有效发挥杠杆率作用，公司管理者更加看重合伙人的可计费工时及其价值确认的报告。其结果就是，那些没有发挥杠杆率作用，但个人投入的可计费工时多、实现的价值大（即劳动生产率高）的合伙人，在公司的报告制度下，显得比那些个人可计费工时少、每小时收费较低，但是能让五个初级员工忙碌的合伙人看上去表现得“更好”。但实际上，发挥了杠杆率作用的合伙人对合伙制公司的贡献比那些没有发挥杠杆率作用的合伙人要多。
作为专业服务公司，不应该就边际利润、劳动生产率或杠杆率等建立全公司统一的目标，而应该让每个业务单元（或合伙人）对实现每位合伙人的利润目标负责，并且，要让每个业务单元（或合伙人）制定出为实现目标所需要的利润率、劳动生产率和杠杆率的最佳组合。
目前，这个方法在专业服务公司中还没有得到广泛使用。很少有公司用“每位合伙人的净利润”作为合伙企业业务收益情况的主要报告方法。只有真正理解不同业务、不同服务（甚至是项目）中每位合伙人的盈利水平，专业服务公司才能管理好它的“股权投资”（合伙人投入的时间）。
健康因素和卫生因素
很多公司的控制系统，往往只重视盈利公式中的某些因素（而忽略其他因素）的原因在于，它们的控制系统只关注短期盈利（我称之为“卫生”因素），而忽视了“健康”问题（即如何从根本上提升公司的盈利潜力）。
为测试你的公司中是否存在这样的问题，我设计了一份问卷，供公司的合伙人传阅。表3-1列举了一家专业服务公司为提升盈利能力可能采用的措施。
表3-1 公司盈利能力问卷
如果你的公司同其他许多公司一样，那么你会有这样的发现：对盈利能力迅速产生影响的举措与对盈利能力有长远影响的举措有很大差异。许多公司都会在短期战术上打最高分，而对具有长效改善作用的战术打最低分。
这就揭示出提高盈利能力的两种不同管理效果：对某些因素（主要指具有短期效果的“卫生”问题）管理得过多，而对许多其他因素（主要指具有长远影响的“健康”问题）缺乏管理。为了弄清具体问题究竟出在哪里，我们将分别对盈利公式中的各项要素进行分析。
管理利润率
很多专业服务公司，在对不同业务部门的盈利能力进行比较分析时，会特别重视边际利润。这样做不仅会误导管理者，而且也有危险性。以我的经验来看，按照每位合伙人的利润来衡量公司的盈利情况，由于有效发挥了杠杆率作用，许多边际利润低的业务部门比那些边际利润高但杠杆率低的业务部门获得的利润高。这并不意味着高杠杆率总是好事或者总是适合这家公司。但它的确表明，在公司的日常管理和控制系统中，像边际利润这样的指标并不能充分反映公司的盈利情况。
在管理业务时，避免过分关注边际利润的另一个原因是：项目所实现的边际利润在很大程度上是劳动生产率和杠杆率共同作用的结果。让我们以一个劳动生产率高（即人均收益高）的项目为例来进行分析。从定义上就可以看出，在这个项目上，挣取每一美元的收入所需要投入的人员少。因为专业服务项目的绝大部分成本与投入的人员数量有关，因此，成本低，毛利就高，毛利会随劳动生产率的提高而自动提高。
除劳动生产率和杠杆率之外，有些因素也会影响毛利润，例如，办公场所的租金成本、设备成本等，这些均属于“卫生”因素。避免浪费很关键，绝不能有过多的剩余办公空间、过多的计算机、过多的后台支持人员。但是，一旦达到“卫生水平”，再想通过压缩办公空间、减少计算机和后台支持人员数量来追求更大利润就不是明智的做法了。在超过“卫生水平”后，这些削减成本的做法只能提高短期利润，并非长效提升公司盈利能力的明智战略（也就是说，它不会彻底改善公司的健康状况）。对边际利润的管理是一种短期管理行为。
管理劳动生产率
如图3-2所示，一家公司的劳动生产率就是员工使用率乘以收费价格。我们需要再次弄清卫生因素和健康因素之间的区别。例如，大多数专业服务公司重视并且会很仔细地监测员工使用率，这是一个很典型的短期管理问题。每一年，这都是公司必须关注的首要管理问题之一，好比要做好卫生工作。如果公司的员工使用率低于“合理”水平，长期战略也就无从谈起。
图3-2 劳动生产率
然而，一旦达到员工使用率的“目标”之后，基本上就不可能再通过逐年提高员工使用率的方式来提升公司为每位合伙人创造的长期利润了。尽管公司可以通过让员工周末加班来赚取更多的钱，但这恐怕不是最英明的利润提升战略。真正的挑战在于想办法做到员工不那么辛苦地工作，公司就能赚到更多的钱。
如果想实现高生产率，公司必须提高员工每工时的收费（或价值）。能做到这一点的公司就会超越卫生水平，从根本上提升公司的健康水平。当然，这不仅意味着提高公司的服务价格，它还意味着公司必须做一些能让客户乐于支付更高服务费的事情，例如提高员工技能、实现行业或技能专门化、创新或提供增值服务。
管理杠杆率
回到我们的盈利公式，还有一个因素需要讨论，即杠杆率。同收费水平一样，这是一个涉及根本健康状况的问题。一旦杂项开支和员工使用率均在卫生范围之内，那么只有提高收费水平或杠杆率，才能改变公司的盈利状况。但是，加多少杠杆合适？
对于任何一家专业服务公司来说，加多少杠杆合适只有一个因素能决定，即公司所提供服务的性质。如果公司从事的是尖端的、高客户风险的服务（“脑外科手术”型），那么为这类项目配备的人员结构无疑是合伙人占比较高、初级人员占比较低，因为低级别员工没有能力满足项目对服务质量提出的高要求。另一方面，如果公司更多的是处理更加“程序化”的“非紧急”需求，那么杠杆率低就会导致效率低。道理很简单，不应该让高价雇用的员工去做附加值低的工作。
管理杠杆率有这样一层含义，即确保为项目配置的技能结构与客户服务工作实际需要的技能水平相匹配。遗憾的是，这一方面许多企业都做得不够好（请参阅第4章）。
盈利与增长
有趣的是，在盈利公式中，我们看不到公司的增长和规模这两个要素。当然，专业服务公司追求业务增长的一个基本动因是激励并留住最优秀的员工。公司不增长，推动公司发展的许多动力就会丧失，士气就会低落。但是尽管如此，增长和盈利之间的关系还是不明确。
例如，一家公司在某一年，其业务成功增长了25%，但是，它实现增长的方式是：业务结构（即每工时的收费水平）保持相同，且公司仍然采用和过去一样的每位合伙人带多少名员工的比例服务增加的那部分业务量。在这种情况下，公司就需要增加25%的合伙人来处理新增业务。如果每工时收费水平与公司现有业务的收费水平相同，那么每位合伙人所产生的净利润也将保持原有水平（请参阅第1章）。
在业务增加25%的同时，增加25%的合伙人的结果也不错，但它不能实现提升合伙人人均利润的目标。要提高合伙人的人均利润，就必须打破两个条件中的其中一个：要么新业务要比原来业务的收费水平高，要么在服务新业务项目时加杠杆。这个结论与前面得出的结论相同：只有提高收费水平或者加杠杆才能推动公司向前发展。其他做法可以说都是出于维持卫生水平的目的。真正对公司盈利的长期健康状况起作用的是业务所涉及的服务性质，而不仅仅是业务量。
然而，大多数公司并不按照这个方式来管理业务开发工作。许多公司都是受收入驱动的，或者说以“销售收入”为导向，它们的观点是“新业务就是好业务”。这显然是不正确的。一个10万美元的新项目可能为公司带来的利润很高，但也可能让公司赔上很多钱。许多公司以合伙人争取到的项目的收费（销售收入）为依据奖励合伙人，却不考虑该项目能否获利。
很大程度上，公司之所以这样做，正是出于我们之前讨论过的原因：缺乏好的有关盈利能力的报告制度，公司无法了解哪些项目能获利，哪些项目不能获利。如果不在项目层面上衡量它的盈利性（或者仅用利润额或实际收费率等有误导性的指标来衡量盈利性），公司就很难恰当地指导和奖励合伙人的业务开发活动。要想提高利润，就只有提升盈利项目的运作方式：合理的人员配置、恰当的授权、有效利用员工的时间。项目负责人应该对项目的成功负责，既要考虑收入，又要考虑项目所消耗资源的成本（包括合伙人的时间成本）。
在开始研究不同项目上每位合伙人每个可计费工时获取的利润（不论是以专项研究的形式，还是作为新的报告方法）的公司中，这种做法的效果已经显现出来。一个非常普遍的现象是，公司会发现125%的利润来自80%的项目，20%的项目损失了25%的利润。如果这是有选择的战略性投资决策，那么情况可能还不坏。但是，一家接一家公司所揭示的问题是：有些项目在以利润额或实际收费率为判断标准时看起来“很赚钱”，但当我们把利润与合伙人投入的时间挂钩，这样的项目投资可能就很不值。
结果就是：许多公司无法通过“对症下药解决表现差的方面”的方式来提高利润，因为公司的报告制度无法揭示出问题到底是出在项目、服务条线、客户还是合伙人自己身上。
对症下药解决表现差的方面既可能是卫生问题，也可能是健康问题。通过消除造成损失的行为，公司在短期内就能提高利润。另外，通过释放被锁定在低利润领域的资源（尤其是合伙人的时间），公司就有机会将这些资源部署到生产力更高的领域。没有公司会因为短期利益而放弃不盈利的客户或项目，但是如果通过更有效的人员配置（即提高杠杆率），仍然无法解决盈利低下的问题，那么，以高盈利型项目替换低盈利型项目则对公司的长期成功至关重要。
盈利战术见表3-2。
表3-2 盈利战术
结论
表3-1（公司盈利能力问卷）中列举的提高盈利能力的战术可以分成五类，这是提高任何一家专业服务公司盈利能力的基本方法（请参阅表3-2）。这五类（按照对盈利健康状况的影响排序）分别是：
1.涨价（提高专业服务收费水平）。
2.降低变动成本（即服务每个项目产生的成本）。
3.解决表现差的方面。
4.增加业务量。
5.降低杂项开支。
如上所述，前两组措施是维持健康水平的关键，中间一组（解决表现差的方面）也有可能是保持健康的关键因素。最后两组措施属于对短期效果起关键作用的卫生因素，对从根本上改善盈利能力的作用有限。提升盈利能力不仅仅依靠对卫生因素的管理，公司未来的盈利能力还取决于能让公司长期保持健康水平的因素。因此，公司用来衡量、报告和管理盈利的方法既要反映卫生因素，也要反映健康因素。