第2章　专业服务公司的生命周期

在任何一个专业服务行业，客户的三项最大需求都是专业服务公司提供的专业知识、经验和效率。然而，即使是在同一行业或同一领域，不同客户在考虑这三个要素时的相对优先级也会有很大差异。对于面对重大、复杂、风险高且非同寻常的问题的客户来说，其必然会不惜一切代价地去寻找最有创意、才干及创新精神的专业人士或专业服务公司来协助自己解决问题。对客户所属行业的理解以及在过往类似项目中累积的实践经验，对于客户来说虽然会有帮助，但也仅仅是次要考虑因素，客户最需要的是最前沿的专业知识及技能。

虽然许多专业人士都乐于认为所有客户都需要“专家型服务”，但实际上，在任何一个领域内，这类客户在整体咨询费用中的占比都很小，更大比例的客户需要“经验型服务”。这类客户认识到，它们所面临的问题，其他公司也可能遇到过或处理过，它们并不需要完全定制的服务，而且它们所面临的问题也很有可能不是什么攸关公司存亡的大问题。因此，它们更倾向于向一家可以根据过往经验来解决问题的公司购买服务，而不是购买几位关键人物的“最强大脑”。高水平的专家服务仍然是必需的，而效率也并非无关紧要，但对于客户而言，在解决类似问题上的丰富经验，要比高超的智力水平或者省钱更有价值。

在同样的行业或领域中还存在第三类客户，这类客户知道许多公司都能够很好地帮助它们解决问题。所以，它们不会去寻找专家服务水准最高的公司，也不会去寻找经验最丰富的公司，它们寻找的是一家了解它们的需求并能够立即开始行动，快速解决问题，且成本低廉的专业服务公司，换句话说，它们要寻找高效的专业服务公司。

因为上述不同类型的客户在所有的行业或领域中都存在，所以不妨让一家专业服务公司有能力来应对不同类型客户的不同需求。在专业服务公司为增加收入而展开激烈竞争的环境下，这个想法尤其让人心动。但是，一家公司要应对不同类型客户的不同需求几乎是一件不可能的事情。如果一家公司的目标是承接“高水平专家服务型”的项目，它就必须按照这个目标来安排和组织业务运营，确定开展业务的模式及方法，这样它就基本不可能成为寻求高效率服务的客户所选择的顾问公司。当然，反之亦然。

专家型、经验型和程序型（即效率型），显然并不是三个相互独立的分类，而只是用来说明一系列顾问工作实践的突出重点（见图2-1）。但是，正如图2-1所示，一家专业服务公司的每项管理事务，从业务拓展到人员招聘，从收益结构到公司治理，都将会受到它在顾问工作实践图谱中所处的相对位置的影响。接下来，公司必须决定自己要服务哪类客户，并相应地组织和安排业务运营。

专家型服务公司

为了证实这个结论，我们将逐一观察并探讨这三类专业服务公司的理想管理模式。首先，试想一家专业服务公司专注于为客户解决前沿难题，那么该如何管理这家公司？

若要符合专业服务行业中精英实务工作者的传统形象，这类以“专家服务”为基础的公司对员工的需求就是从最好的学校中发现和吸引最优秀的毕业生，从而找到能满足前沿实务工作质量要求的顶尖“学徒”。对“学徒”的培训最好通过非正式的学徒体制来完成，并且因为标准很高，所以“不晋升就出局”的严酷晋升机制将保证只有最优秀、最有天分的“学徒”能够留在公司。

虽然有一些大型项目可能需要大量初级人员来起草文案、进行材料分析或者执行客户访谈，但大多数专家型服务项目，因为包含精密诊断工作，它更倾向于要求资深人员投入较多的时间。因此，专家型服务公司的杠杆率相对较低，而且固定成本低，边际利润高。公司通过高收费水平或者依照工作成果的价值收费的方式来创造利润。鉴于客户项目的重要性、复杂性和高风险，公司获得利润的方式是合情合理且可以长期持续使用的。

专家型服务公司的理想营销模式与专业服务行业传统的业务开发模式很接近。由于客户愿意为这类重大项目聘请最优秀的专业人才，所以知名度和口碑就成为赢得客户的关键。最佳的业务开发方式是写文章、写书、发表演讲或者通过合适的媒体发表自己的观点，从而累积自己作为“专家”身份的凭据和口碑。这种业务开发更倾向于围绕树立个人口碑而不是公司口碑来进行，这就如同客户的普遍认知：“我聘请的是律师，不是律师事务所。”个人在行业中的声望对专家型服务公司开发业务发挥着至关重要的作用。

由于大部分客户并不会经常或者持续地需要顶尖的专家服务，所以专家型服务公司的客户结构也是多样的，且会经常发生变化。由于相对较低的杠杆率和不晋升就出局的晋升机制，公司内部所承受的来自增长的压力相比其他类型的专业服务公司要小，而且，实现增长并不是专家型服务公司的主要目标。

从公司管理的各个方面来看，传统专业服务公司的最佳治理方式适用于专家型服务公司：由一位象征公司高标准服务承诺的领导人（若有）来率领一支平等的合伙人团队。大家一致做出决定，对公司的管理（若需要）主要靠激发大家的积极性来实现。每位合伙人的自主权是专业类服务公司最难能可贵的优势，标准的内部组织架构很少有用。没有任何一名或一组合伙人可以说自己“拥有”这家公司。合伙人把参与公司未来利润分配的权利让渡出来，以便留住最优秀的人才。

经验型服务公司

现在来看这样一类专业服务公司：它们的绝大部分客户不需要行业中最富有创新精神的专业人士，而是希望寻找一家在处理某类特定问题上拥有丰富经验的专业服务公司，这些客户并不希望采取成本高昂的“从零开始”的方法来解决问题。这类专业服务公司需采用不同的市场营销方式，它不能只依靠个人力量去赢得客户，而是需要提升机构整体的知名度。建立公司知名度的立足点不是少数人的出众才干，而是公司对其在以往项目中累积的知识、经验加以运用的能力。

对这类公司而言，业务开发手段包括将公司获得的行业专门化知识编写为商业案例，并通过客户资讯、专题研讨会等宣传公司在该领域的经验和资源。经验型服务公司的客户群体更加集中和稳定，因此与客户保持稳定的合作关系就显得越来越重要。

与“实务前沿的专家服务”不同，经验型服务项目并不需要在问题诊断上花费大量时间，而是要把更多精力放在可以预测的，但仍有一定技术要求的任务上。因此，初级人员投入的工时比例将会提高，因加杠杆而带来的利润可以对较低的项目收费水平实现抵销。因此，对于处于中等发展阶段的经验型服务公司而言，以可计费工时和支出为基础进行收费应该是（也确实是）最适用、最普遍的做法。

由于公司可以越来越多地利用系统和程序来处理类似项目，所以它对顶尖人才的需求越来越少，会更多地倾向于使用初级人员或准专业人员。公司对员工的培训也将更加标准化，会更多地依赖课堂培训和使用实践手册。

对于在公司工作了一段时间且学会了公司所提供的知识与技能的人员而言，即使他们没有能力晋升到最高层，但仍然拥有高生产力且获得了客户的广泛认可，因此，对他们公司不需要执行严格的“不晋升就出局”的制度，而是可以采用保留“永久性中层管理人员”的人才管理机制。虽然公司对资深人员的需求还是很大，但也可以更广泛地吸纳人才，因为公司可以用其累积的实践经验使这些人才的个人才干进一步得以提升。除在更广泛的范围内招募人才（公司不必局限于只招聘成绩好的优秀毕业生），公司还可以吸纳更多来自同行的资深人员。相应地，员工培训也要在更大程度上实现标准化和结构化，以便在公司内部更有效地积累和传播行业经验。

由于客户服务对团队协作的要求越来越高，也出于在公司内部分享、积累知识和经验的需求，专业人士之间相互依赖的程度会随之加深，对清晰划分部门职能、实现行业专门化的要求也会提高。将公司的人才力量聚焦于公司经验最丰富的几个领域上，成为公司管理的重点，因此，公司需要一支责任更加明确的管理团队。

虽然对公司的增长仍然需要加以控制，但是为占比较大的初级专业人士提供职业发展机会所带来的压力也越来越大。这部分专业人士积累了对公司来说不可或缺的宝贵经验。由于公司为客户提供的增值服务很少依赖个人因素，而更多地源于公司的集体智慧和经验，所以公司更强调企业所有权的意识，新合伙人或股东可能会被要求投入合伙资本金或者购入股份，才能参与分享未来公司的利润。

程序型（效率型）服务公司

最后，让我们来讨论这样一类专业服务公司，它们的大部分客户最关心服务供应商是否能够高效处理低风险的常见商业问题。这类公司的业务发展战略很直接，即让客户广泛知道顾问公司为处理某类特定问题或者项目而建立了相关系统和程序。成本、可靠性、速度等特征将发挥越来越重要的作用，市场营销手段包括使用目标群体明确且针对性强的服务推广手册、具有竞争力的业务演示等方式。目前，有些专业服务行业（包括会计、医药、建筑和投行）甚至会选择通过广告来推广某些特定服务。程序型服务公司的客户群体大多以业务量大的几家客户为主。

客户对费用比较敏感，这要求专业服务公司尽量为项目配备初级人员，包括最大限度地使用准专业人员，以及更多地运用技术手段来替代人工劳动。公司可以通过人员结构和技术手段发挥的杠杆率作用，抵销来自低收费的压力，定价方式也会逐步变成固定价格合同或以招标形式确定合同价格。除少数专业服务行业（如律师服务），固定价格合同或招标形式在投行、医药、咨询及建筑行业等将越来越常见。

程序型服务公司拥有固定成本相对较高的成本结构和大量初级人员，需要采用更加深思熟虑、有计划的方式实现业务增长，以规模扩大的增益抵销较低的边际利润。这也对公司的整体管理和行政管理提出了更高要求，即设计出能处理常见项目类型的最佳业务运作方式，并对项目团队进行监督，以保证最高效的项目处理程序确实得以应用。与需要大量依靠专业判断的专家型服务公司不同，程序型服务公司更需要建立用以保障质量与生产力的短间隔的业绩衡量系统。相比专家型服务公司所推崇的启发型领导风格不同，程序型服务公司则更需要纪律严明、组织性强且注重细节的管理者。

由于给公司带来的增值将更多地来自于它的操作系统、工作程序和市场营销方式，而不是专业人士的个人才能，因此所有权通常被少数人紧紧守护着。事实上，在很多不同的专业服务行业，越来越多的程序型服务公司采用标准的公司组织形式，公司的股权掌握在一小部分人的手中。所有权的转移是通过在公司内部或外部以公允市场价值买卖股份来完成的。

其他差异

在上述分析中，我们发现这三类“理想”的专业服务公司在市场营销方式、定价、对杠杆率的使用、人员招聘需求、员工晋升模式、所有权结构和领导风格等方面存在着互不相容的巨大差异。但是，三种项目类型之间的差异还不仅仅如此。比如，在对不同的专业服务行业进行观察时，我们还有可能发现，不同类型的专业服务公司会制定不同的地区发展策略。概括地讲，专家型服务公司会重点选定一个国家或地区立足，通过树立良好的声誉来吸引客户。当一家经验型服务公司发展成熟并转型为程序型服务公司时，它通常会选择在不同地点设立分支机构，形成“利润中心”的管理模式。这种演变是自然而然的事情，因为跨区域发展战略的本质是提升各分支机构借助整个网络的经验和系统来服务客户的能力。

薪酬方案在专业服务公司的生命周期中也会发生重大变化。在专家型服务的发展阶段，合理（且普遍采用）的薪酬方案是让员工（包括初级人员）参与利润分享和奖金分配，而直接支付薪水的方法则更适用于经验型服务的发展阶段，每年的加薪安排则根据员工的级别和经验的累积来决定。而在提供程序型服务的发展阶段（如会计行业、工程行业），薪酬结构基本表现为（蓝领）工资系统，并向级别最低的员工提供加班费。

在专业服务公司的生命周期中，不仅市场营销战术要改变，公司的业务开发责任也会发生变化。在专家型服务公司中，业务拓展更多表现为合伙人（或等同于合伙人级别）的个人责任。随着公司的发展成熟，公司需要更加有步骤、有组织地开拓业务市场。在部分专业服务行业中（包括精算服务、工程和医药行业），某些业务领域已经发展成熟，需要在公司内部设立一个由来自本行业外的市场专家领导的市场营销部门。

启示

专业服务市场对专家型服务、经验型服务和程序型服务这三者之间的显著差异及这些差异的体现的认识存在很大不同。在建筑、咨询及公关等竞争激烈的行业，公司的定位不同，它们之间的差异也就清晰可辨。而在其他服务行业中，这种差异才刚刚显现出来。

专业服务行业的两个发展趋势表明，理解专家型服务、经验型服务和程序型服务这三者之间的差异（并相应地采取行动）对专业服务公司的成功至关重要。这两个趋势包括：①越精明的客户越有能力分析它们在不同项目类型上的真实需求，并能准确判断哪家专业服务公司提供的服务类型能与它们所寻求的利益相匹配。②顾问业务在不同阶段的演变速度明显加快。在任何一个专业服务行业，我们都会发现，一个原本只有少数几家创新型服务公司有能力处理的行业前沿问题，在短短几年之内，就变成很多公司都完全有能力处理的常见商业问题。

当这种变化发生时，专业服务公司都会面临一个基本选择。一方面，它们可以选择随着业务领域逐渐发展成熟，对组织架构、人才发展战略、定价方式、领导风格以及我们在前文讨论过的其他方面进行调整，以满足市场的新需求。当然，这样做会从根本上改变公司的性质。一个业务领域的发展周期则变成一家专业服务公司的发展周期。另一方面，它们可以选择逐步放弃日益发展成熟的业务，以保持公司文化与管理的稳定，同时，这也要求公司开拓与公司的基本运作方式相匹配的新业务领域。

第三种（也是最常见的）选择是，让公司保持拥有处在不同发展阶段的多种业务，这是一个充满挑战的管理任务。不同业务领域对公司经济、文化及管理手段的要求存在很大差异，这会使得公司在试图建立面面俱到的管理体制的过程中遭遇巨大的内在冲突和压力。

最常用且最有效的化解冲突的方法是实现部门及职能的细分，即在不同的运营部门或团队之间建立一道“墙”，让各业务部门制定并实施适合自身发展特征的管理方法，以满足市场的需求。这听起来可能是一种潜在的分裂主义，但相比试图以公司为单位，强制性地采用不适合业务发展特点的统一管理方式，这通常是更为合理的解决方案。一个典型的例子是，有些大型会计师事务所允许其审计、税务及咨询部门采用不同的管理方式。这种方法甚至也被一些律师事务所使用，例如诉讼、公司业务、税务、并购等部门会采用不同（但符合各部门特点）的运营及管理方式。

在采取第三种做法的公司中，需要确保各业务部门的发展成熟度保持相对稳定，并实现稳步发展。即使一家公司在业务部门层面实施多样化的管理方式，但部门管理的某些特定因素必须要符合公司的整体特点。这些特定因素主要取决于公司中专家型业务、经验型业务和程序型业务的相对占比。如果一家公司在第一年以提供专家型服务为主，第二年则以满足客户对程序型服务的需求为主，那么公司的运转和管理不可能顺利。

很多公司在管理上需要展现出更大的智慧，它们需要在不同的业务部门之间保持内部的一致性，这样就可以在更高层面采取统一的管理方式。这种一致性不仅有利于内部管理，而且有助于公司以统一的形象在市场中立足。经验表明，若一家公司早已是业内闻名的“低价服务供应商”，而其中的一个业务部门却要建立“前沿问题专家”的声誉，虽然不是不可能，但至少难度很大。同样，在一家拥有“行业最前沿问题解决专家”声誉的公司，也不太可能组建或保留一个拥有成熟市场的业务部门。在大多数专业服务行业，在市场中保持统一的形象是一项有价值的资产，如果公司试图满足过于分散的客户需求，那么这项资产会迅速减少。根据我的经验，很少有公司能够准确、清晰地在专家型服务、经验型服务及程序型服务这三者之间给自己定位，加之很多专业服务公司中各业务部门的定位也不同，所以我们无法得出一个唯一正确的答案。这就是专业服务公司的很多战略规划及市场营销工作都以失败而告终的原因所在。

专业服务公司在试图明确其市场定位时遇到的第二个问题是，在所有服务行业中，专业人士都会不自觉地低估业务的发展成熟度及其在专业服务生命周期中所处的发展阶段。我在专业服务公司内部做过很多匿名调查，最令我感到惊讶的是，在各个级别的专业人士所完成的工作中，我发现有很大比例的工作可以由初级人员来完成（这个比例有时会超过30%或40%）。即便考虑到某些客户倾向于由资深专业人士为其提供服务，调查结果仍表明，许多专业服务公司的市场定位其实已经接近于程序型服务阶段，但它还继续保持着专家型服务的运营模式。

考虑到客户需求的广泛性和多样性，在每个行业中，各种业务模式都能获得充足的生存空间。对专家型服务、经验型服务和程序型服务的市场需求总会存在，提供任何一类专业服务的公司，只要管理得当，都可以获得成功。然而，我们会发现，这些专业服务公司将逐步采用不同的经营、管理模式。理由很简单：公司或业务的管理模式必须与公司及业务的发展程度相匹配。