第一部分　基本问题

第1章　关于平衡的问题

在从事咨询顾问工作的职业生涯中，我发现了很多有趣的现象，其中最有意思的发现是：（表面上来看）全世界的专业服务公司，无论公司规模大小、从事哪个行业、在哪个国家开展业务，它们对经营理念的表述都出奇的一致，虽然在措辞上各有不同，但万变不离其宗，内容大致如下。

为客户提供卓越的服务；为员工提供一份富有成就感和满足感的职业；让公司获得良好的经济效益，实现员工回报和公司业务的双重增长。

这种理念本身所具备的价值并不会因为它的普遍性而打折扣。简而言之，任何一家专业服务公司要想求得生存，都必须追求三个目标：服务、满意度和企业的成功（见图1-1）。管理一家专业服务公司要求在以下三个要素之间实现巧妙的平衡：客户市场的需求、劳动力市场的现实状况（员工）和公司在经济效益层面的远大目标。

有很多因素会影响这三个目标之间的协同一致，其中一个因素尤为突出，即初级、中级和资深员工的比例，我们称之为公司的“杠杆率”。为了解这个因素的重要性，我们可以分别分析一下它与公司的三个目标之间存在的关系。

杠杆率和客户

一家公司的人员组成架构（即初级、中级及资深员工的相对比例）主要由（更确切的说法是应该由）工作本身对员工技能的要求来决定，换句话说，由公司所承接项目中包含的初级、中级和高级难度任务的比例来决定项目应配备人员的组成架构。客户服务一般分为三种类型：专家型服务、经验型服务和程序型服务。

在专家型服务项目中，客户遇到的往往是专业或技术知识领域中最前沿的问题，或者至少可以说是极其复杂的商业难题。提供这类专业服务的三个关键要素是：创造力、创新意识，以及能在探寻新方案、新概念及新技术的过程中发挥先驱引领作用。简单来讲，就是要具备用新思路解决新问题的专业能力。提供专家型服务的公司是以其员工具备的高端专业技能为基础来出售服务的。因此，提供专家型服务的公司向目标客户打出的宣传语是：“聘请我们吧，因为我们的专业智慧无与伦比。”

专家型服务项目所配备的人员通常是具备极其出色的专业技能，但同时也要求获得极高报酬的专业人士。在这类项目中，几乎没有哪项工作有固定的程序可以沿用，因为每个项目都是“一次性”的。因此，试图用初级员工与这些顶尖专家配合，以便发挥杠杆率作用的机会相当有限。尽管这类项目可能涉及重要数据的收集及分析（此项工作通常由初级员工完成），但即使是这样的任务也无法预先进行明确的界定及分工，在项目推进的过程中起码需要中级专业人士（项目管理人员）的持续参与。因此，在专家型服务项目中，相较于中、高级员工，初级员工投入的时间要少。

在经验型服务项目中，虽然客户会强烈要求按照其各种特殊需求“量身定做”解决方案，但在项目执行过程中，相对于专家型服务项目，经验型服务项目对创新意识及创造能力的要求比较低。在为这类项目提供服务时，对于所需解决问题的本质，专业服务公司并不会感到陌生，并且可以借鉴其他类似项目所采取的解决方案。当客户遇到这类问题时，会习惯性地寻找对解决自身问题具备丰富实践经验的专业服务公司，而专业服务公司则向客户出售知识、经验和专业判断力。因此，提供经验型服务的公司会以这样的方式来推销自己：“聘请我们吧，因为我们拥有丰富的实践经验，在这类问题的处理上游刃有余。”

经验型服务项目所涉及的问题或多或少是专业服务公司所熟悉的，因此，至少有部分项目任务（尤其是项目初期的工作）可以事先预知并根据难易程度进行合理分配。这样，初级员工将有更多的机会参与到项目中。

程序型服务项目通常涉及人们常见又比较熟悉的问题。这类项目虽然也需要针对客户的特征及需求制定解决方案，但是项目的实施步骤可以按部就班地有序推进。客户可能本身就有能力和资源来承担这项工作，但它们还是会聘请专业服务公司，原因有很多，比如说：为了提高效率，或者是出于旁观者清的考虑，或者是因为缺乏人手，自己的员工还要承担其他更重要的工作。因此，专业服务公司向这类客户出售的是程序、效率和时间。提供程序型服务的公司的广告语是：“聘请我们吧，因为我们知道该怎样做，可以高效地帮助你实现预期效果。”

程序型服务项目一般可以由初级员工承担大部分的工作任务（这也就意味着，以程序型服务为主营业务的公司，其组织架构与其他公司会有很大不同）。一般来说，这类项目所需解决的问题容易理解，项目实施过程中的分析、诊断及得出结论等步骤通常也都有一套完善成熟的章法可以遵循。因此，这类项目中的工作任务可以放心地交给初级员工来完成，（项目经理）对他们进行监督和指导即可。在程序型服务项目中，项目经理对有些环节可能会出现的问题能够做出比较精准的预判，专业服务公司对这些问题的处理很熟练，他们可以像预设电脑程序一样自动针对问题的性质给予不同的回应。

我们在这里归纳总结的三种项目类型，其实只是众多项目类型中的几个代表。但是，无论在哪个行业，要根据客户问题的性质把项目归入其中的某个类型应该都不是难事。专业服务公司如何确定服务上述各类型项目的比例，是公司运用杠杆率，保持平衡的至关重要的因素之一，它将对公司的效益结构和组织架构产生重大影响。

试想一下，如果专业服务公司承接了一个客户项目，该项目需要配备较多的初级人员，并不需要太多的资深人员（也就是说，该项目中程序化的工作任务居多，与公司通常承接的项目类型不同），而公司的人员组成架构却以资深人员为主力，这会出现什么样的局面呢？

如图1-2所示，专业服务公司将很快要面对这样的局面：高薪劳动力不得不承担价值含量较低的工作任务（收费水平可能也会降低），资深员工的才智和能力没有得到充分利用，公司的收益也必然会低于预期。

当然，如果情况反过来，局面同样也不会好多少。如果专业服务公司承接了一个技术难度较大的客户项目，该项目需要配备较多的资深人员，并不需要太多的初级人员（如图1-3所示），那么最终的结果就是：有能力承担项目任务的资深人员不足，工作质量大打折扣。

这些简单的例子表明，客户项目对专业人员的配备要求与专业服务公司的人员组成架构相匹配（即实现人才队伍的结构平衡）是专业服务公司实现平衡发展的核心要素。

杠杆率和员工

专业服务公司的杠杆率（即初级员工与资深员工的比例）和人力资源市场之间的关系可以用一句话来概括：专业人才加入专业服务公司，不是为了获得一份工作，而是一份事业。他们对依照公司承诺的职业发展路径而稳步获得晋升拥有很高的期望值。

我们可以将专业服务公司比作一个现代化的“中世纪手工匠人作坊”，它由学徒、工人和师傅组成。在作坊里工作的前几年一般都是学徒工身份，学徒辛苦地跟着师傅干活，给师傅打下手，而师傅则以向学徒传授技艺作为回报。在专业服务公司中，初级员工与资深员工之间的关系同样如此。

专业服务公司的典型人员组成结构一般包括三个层级的专业人士。在咨询公司中，这三个层级分别为顾问、经理和副总裁。在会计师事务所中，这三个层级分别为员工、经理和合伙人。而在律师事务所中，一般只有两个层级，即律师（包括学徒）和合伙人。事实上，律所中初级合伙人和资深合伙人的层级区分一直存在，只是在人员结构上没有得以明确体现，而近来一些大型律所逐步认可了合伙人的级别区分，在人员结构上明确设置了初级合伙人和资深合伙人两个层级。

在专业服务公司中，三个层级的专业人士在分工方面各有不同：资深人士（合伙人或副总裁级别）负责市场营销和客户关系维护，经理负责项目的日常管理、监督和协调，初级员工负责项目中技术性工作的具体操作。这三个层级的专业人士通常也被称为“找项目的人”“管项目的人”和“做项目的人”。公司所需要的人员结构（即资深人士与初级人员的比例）主要取决于客户项目对专业人员的配备要求，而反过来看，它也在很大程度上决定了公司能为员工提供什么样的职业发展路径和前景。

虽然在员工晋升方面，许多专业服务公司没有任何诸如“五年之内不晋升就出局”的硬性规定，但是对于员工在每一个级别上的工作年限，员工本人和公司都会有一个心照不宣的约定。如果在这个约定期限内，员工没有获得晋升，他们就很有可能主动提出离职申请，或者被劝退，到其他公司去寻找更好的职业发展机会。

这种晋升机制在专业服务公司中也起到了对人才筛选的关键性作用，因为并不是所有初级员工都能掌握资深人员所需的项目管理、客户关系维护等技能。当然，如果招聘程序行之有效，那么公司对通过晋升机制来筛选人才的要求就会相应地降低，但即便如此，晋升机制对人才筛选的作用也不能完全被取代。同时，被淘汰的风险对于专业服务公司筛选人才也具有积极作用，因为这种压力会敦促初级员工努力工作，在职业发展路径上不断取得成功。

晋升的激励效应直接受两个关键因素的影响：每个级别上规定的工作年限及“获得晋升的概率”（即晋升比例）。这两个因素都与公司的杠杆率（及公司的增长速度）有着明显的关系。在增长速度一定的前提下，杠杆率高的公司（即初级员工比资深员工占比高的公司）提供的晋升机会较少，因为有很多初级员工竞争数量较少的高级员工岗位。而杠杆率低的公司，在增长速度一定的前提下，则需要让更多的初级员工获得晋升，从而打造优越的晋升环境来激励员工。

杠杆率和经济效益

专业服务公司的杠杆率也是影响公司经济效益的核心因素。合伙人的薪酬（指资深合伙人获得的高收入），只有一部分来自于他们按照顶级专家的收费水平及服务时长向客户收取的专业服务费。公司的盈利能力在很大程度上还是取决于公司是否可以合理有效地为项目分配人力资源，即将资深人员的专业技能与初级人员的劳动进行有效结合，充分发挥杠杆率的作用。

合理配置资深员工的比例是专业服务公司制胜的关键。如后文所述，合伙人的绝大部分利润是这样形成的：公司以给定的薪酬聘用普通员工，而以数倍于他们薪酬的收费水平对这部分人才提供的服务向客户收费，由此而形成的盈余就成为合伙人的利润。如果能合理配置高成本的资深员工和低成本的初级员工的比例，专业服务公司就可以降低每小时应向员工支付的薪酬，进而降低成本，增加合伙人的利润。

专业服务公司的目标服务市场决定着公司的服务收费水平，而对服务成本的控制则可以通过合理配置初级人员、中级人员和资深人员的比例来实现。如果专业服务公司能高效地利用初级员工来执行项目任务，公司就可以降低该项目的服务成本。因此，一个项目团队的人员配备结构是否合理是决定公司盈利能力的一个重要因素。

图1-4描述了专业服务公司的杠杆率和公司的三个目标之间的关系，同时也显示了将这些因素联系在一起的主要驱动力量。

“顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例

为进一步探索以上各要素之间的相互关系，我们以一个虚拟的“顾问大师”咨询公司为例，通过数字来对其进行说明（见表1-1）。“顾问大师”公司承接不同类型的客户项目，其中一个具有代表性的项目要求一名高级顾问（资深顾问）投入50%的工作时间，一名中级顾问投入100%的工作时间，3名初级顾问全部投入100%的工作时间。在向客户收费时，任何人员都不可能把他的可用工时100%地向客户收费。但是，如果公司要实现盈利目标，中、高级顾问需要把75%的时间花在可向客户收费的工作上，初级顾问需要把90%的时间花在可向客户收费的工作上（这种可以向客户收费的工时在下文中统称为“可计费工时”）。

注：1/2人指1名高级顾问50%的工作时间。

“顾问大师”公司目前有4名高级顾问。如果公司能实现高级顾问的75%的工作时间为可计费工时这一目标，那么所有高级顾问的可计费工时就是4×75%的工作时间，相当于3名高级顾问投入全部的可用工时。这就意味着，如果一个项目只需要1名高级顾问投入50%的工作时间的话，公司就能同时服务6个项目。

根据项目团队的人员组成结构，如果公司同时进行6个项目，需要6名可以投入全部可用工时的中级顾问（每个项目要求1名中级顾问投入100%的工作时间），如果对他们的目标利用率为75%（可计费工时除以可用工时），这就意味着公司必须雇用8名中级顾问。同样，如果每个项目上配备3名初级顾问，那么公司就需要18名可以投入全部可用工时的初级顾问，也就是雇用20名可计费工时比例为90%的初级顾问。

以此类推，如果公司有8名高级顾问，那么就需要相应地配备16名经理级别的顾问（中级顾问）和40名初级顾问。各级别人员的配备比例依然保持不变，即每名高级顾问配备2名经理级别的中级顾问和5名初级顾问。除非项目团队的人员组成结构（即公司承接的项目类型）或者对员工的目标利用率（和以下将要阐述的内容有关）发生变化，否则随着公司业务和规模的不断壮大，这一比例也必须始终保持不变。

这个看似简单的计算公式，在项目对人员配备的要求及专业服务公司实际的人员组成结构这两者之间建立起了对应关系，具有极其重要的意义。

如果我们知道所有员工的薪酬和他们的可计费工时比例，我们就能编制出这家公司在达到目标人才利用率的前提下的利润表。杠杆率的重要性在“顾问大师”公司中得到了充分体现（见表1-2）。4名高级顾问（即合伙人）个人向客户收取的酬劳总计为120万美元，即人均30万美元。假设每名高级顾问的杂项开支（包括所有秘书、行政人员、办公场所、办公用品等涉及的开销）为4万美元，如果这些合伙人完全不运用杠杆率，那么每位合伙人获得的利润就是26万美元。

①假设每位专业人员（包括合伙人）的杂项开支为40000美元。

假设在为每位合伙人配备7名员工的较为理想的杠杆率下，合伙人的人均收入会达到42万美元。在每位合伙人的收入中，有60%来自非合伙人级别的顾问所创造的收入，而不是自己的可计费工时。由此可见，杠杆率所发挥的作用有多大！

（这里需要强调一点，高杠杆率也并不总是好事。正如前文所述，高杠杆率对一家以专家型服务为主的专业服务公司而言是完全不适用的。我们只能这样表述，即在满足客户服务工作对人员配备要求的前提下，杠杆率的作用发挥得越充分越好。）

现在我们来看看“顾问大师”公司在人才吸引力方面的做法及表现。“顾问大师”公司认为一名初级顾问一般需要4年的时间才能掌握晋升为中级顾问所需的专业知识、技能及经验，同时按照预期计划仅为80%的初级顾问提供晋升机会。如果晋升比例低于80%，公司则对新员工缺乏吸引力；如果晋升比例高于80%，则意味着当初对人才的“筛选”不充分（也就是说，如果出现“招聘失误”，在晋升/淘汰人选上就没有选择余地了）。从中级顾问晋升为高级顾问同样需要4年的时间，但是由于没有多少晋升人选能够成为拓展及维护客户关系的高手，所以平均只有50%的中级顾问能晋升为高级顾问。

我们再从有效支撑“顾问大师”公司扩大规模、实现增长的角度来谈谈人员的晋升及流动。我们不妨假设，把1名中级顾问培养成高级顾问需要4年的时间，那么在8名中级顾问中，有1/4的人（即2人）处在中级顾问阶段的最后一年。按照公司的晋升制度，仅有50%的人（即1名人选）可以获得晋升。按照公司政策也好，顾问的个人决定也罢，没有获得晋升的中级顾问会离开公司（我们注意到大多数专业服务公司都会有这种情况，无论该公司是否明确制定了“不晋升就出局”的制度。如果公司允许，中级顾问可能会在公司继续待一两年，但如果仍然得不到晋升，他们当中的大多数人会选择离开公司。正如我们所见，中级顾问身后还有正在等待晋升的初级顾问觊觎着他们的位置，这也正是顾问公司劝退中级顾问的强烈动因）。

把晋升人数和离职人数加总，公司一共减少了2名中级顾问，增加了1名高级顾问。由此得出，公司目前有5名高级顾问，相应地需要10名中级顾问（除非公司承接的项目类型发生变化），但公司目前只剩下6名中级顾问，所以，公司必须从初级顾问中选出4人晋升为中级顾问。在现有的20名初级顾问中，假设1/4的人（5人）处在初级顾问阶段的最后一年，按照公司晋升制度，80%的初级顾问可以获得晋升，因此我们只能从5名备选人员中选出4名来填补中级顾问的职位空缺（这种晋升人数与实际空缺职位数量相吻合的现象并非偶然，专业服务公司中金字塔型的人员结构决定了较低级别员工的晋升比例）。和那些被排除在晋升行列之外的中级顾问一样，没有获得晋升的第5名初级顾问离开公司也是情理之中的事情。

“顾问大师”公司目前只剩下15名初级顾问，但是因为公司现有5名高级顾问、10名经理，所以公司需要25名初级顾问，也就是说，公司还需要再招聘10名初级顾问。表1-3总结了从第1年到第9年间公司的人员变化情况。

从第5年起，第1批在第1年中由初级顾问晋升为中级顾问的员工就准备晋升为高级顾问了。符合条件的有4人，如果晋升比例保持不变，那么他们中有2人（即50%）会获得晋升，而另外2人则会离开公司。这样，公司在第5年就有10名高级顾问，相应地需要配备20名中级顾问。公司在前一年共有16名中级顾问，其中有2人获得晋升，2人离开公司，这就意味着公司必须为8名初级顾问提供晋升机会来填补中级顾问职位的空缺。幸好（但绝非偶然），公司在第1年招聘的10名初级顾问符合晋升条件，所以依然可以保持80%的升职率。

需要强调的是，我们对公司人员变化的计算结果是在只考虑公司的杠杆率和晋升激励（即公司承诺的职业发展机会）这两者之间的相互关系的前提下得出的。通过我们得出的计算结果发现，这两者之间的相互作用决定了公司的目标（或者说必须达到的）增长率。如表1-3所示，“顾问大师”公司的规模必须每4年增长1倍，才能确保其晋升机制的激励作用。如果公司的增长低于这个速度，则会导致两种结局，即要么公司取消晋升激励，要么公司因人员组成结构出现不平衡（高级顾问过多，初级顾问不足）而发生经济效益下降的问题。

如果公司试图获得较快的发展，则会处于这样的境地：要么必须让较高比例的初级顾问获得晋升，要么必须在较短时间内让初级顾问获得晋升。如果不采取相应的调整措施，公司的服务质量将会受到严重影响。

至此，我们已经验证了公司的杠杆率和晋升激励机制这两个因素对公司的目标（或者说必须达到的）增长率的决定作用。但是，我们应该认识到，还可以通过另外一种方式来分析这几个因素之间的关系。换个角度看，在公司的增长率和杠杆率高低已经确定的前提下，公司的晋升激励机制也就明确了。我们可以再次通过表1-3来进行验证。假设这个表格是在确定了公司增长率和人员组成结构的前提下进行绘制的。我们会发现，公司只能为5名备选初级顾问中的4人以及2名经理中的1人提供晋升机会。我们也会发现，公司会有一个超过4%的“内定”或者目标年均人员流动率（在第1个4年中每年会有2人离职，而非高级顾问的平均人数为45.5）。

在这个例子中，如果“顾问大师”公司的增长率能够达到最佳，那么它的人员流动率就可以说是相当低了。但是，在许多专业服务公司（如会计师事务所），实际人员流动率要比这个数值高得多，往往可以达到20%～25%。在这里需要着重强调的一点是，如果公司的增长速度和人员组成结构是既定的，那么我们就可以算出公司的预期人员流动率（当然，它并不是公司的实际人员流动率。在这里，我们只考虑公司为保持自身平衡所需要的人员流动率。尽管公司的晋升机制可以确保实际人员流动率不会太低，但公司也必须采取其他举措来保证实际人员流动率不会因为离职人数太多而变得太高）。

在大多数专业服务行业中，总会发现一家或个别几家公司明确制定或选择了高人员流动率的目标。在这些公司中，合伙人（或股东）可以照常利用初级员工赚取剩余价值，但并不需要以晋升作为对初级员工的回报。当然，高人员流动率在很大程度上对人才有筛选作用，只有“最好”的员工能留在公司。毫无疑问，采取这种战略的公司将成为行业中的佼佼者。

正是因为可以成为行业中的佼佼者，我们也就不难理解为什么这些公司会长期采用这种战略了。求职者们即使知道“成功”的可能性很小，但他们还是会源源不断地加入公司。因为在许多求职者看来，即使晋升几率很低，但是能在行业顶尖公司中获取工作经验、接受培训、与出色的专业人士共事，这种经历也是十分难得且值得争取的。

年轻的专业人员把在这类公司中工作的短暂时间当作“硕士后”深造阶段，之后他们往往会为了获得高职位而跳槽到其他公司，这就是在行业顶尖公司中拥有工作经历的独特优势。实际上，大多数采取保持人员高流动率战略的行业顶尖公司不仅鼓励员工离职，而且会为离职员工介绍新职位，对他们“再就业”提供积极的帮助。这种做法会使公司在招募新一批初级员工时更具有吸引力；同时，这些“校友”也常常会给公司带来新业务，因为他们了解旧东家的实力和服务质量，所以会向现任雇主的领导推荐优先使用旧东家的服务。

由此可见，帮助员工找到一个有声望的职位，也是行业顶尖公司能够成功实施滚动式业务发展战略的前提条件之一（一个例外的情况是：有些行业规定，初级人员必须在公司中工作满一定的年限才能获得执业资格。然而，即使是在这些行业中，顶尖公司也会积极地为离职员工介绍新职位）。

公司增长与盈利能力

在结束公司增长这个话题之前，我们应该简要回顾一下“顾问大师”公司给我们带来的启示。公司的增长对提高盈利能力有何作用？让我们排除通货膨胀的干扰，在假设美元价值保持不变的前提下进行分析。这也意味着每个级别员工的工资和收费水平保持不变。那么，公司的利润表会有哪些变化？表1-4用“顾问大师”公司第5年的人员组成结构代替第1年的人员组成结构，重复了表1-2的分析。

①假设每位专业顾问的杂项开支为4万美元。

结果如何？合伙人的人均利润没有增加！实际上，合伙人的人均利润依然保持完全一样的水平。

这个简单的例子表明：公司的增长与利润之间没有必然的联系。正如上文所述，专业服务公司的增长并不能为合伙人提高人均收入提供保障，而是吸引和留住人才的关键因素。

为什么会这样？我们将在随后几章中详细进行解释，但基本事实是，假设有公司像虚拟的“顾问大师”公司一样，在以下两个保持不变的条件下实现发展：①客户项目类型（包括收费水平）保持不变，②项目的人员配备比例（即杠杆率，高级顾问或合伙人在每个项目上投入的时间）保持不变，那么，公司所需要的高级顾问或合伙人的数量会随着公司业务的增长而增加。因此，随着业务的增长，公司的利润额会提高，但是分享利润的合伙人的数量也会相应地增加。

如果想让合伙人人均利润有所增加，那么就需要打破上述两个条件中的任何一个。要么公司需要引入收费水平比较高的新项目类型（即为员工找到价值比较高的工作），要么公司必须想办法让初级员工完成更多的项目任务，从而减少高级员工的投入时间。

有趣的是，在我观察的一些有名的专业服务公司中，仅有少数几家意识到了公司的业务增长与利润没有太大的关系。事实上，实现快速增长往往被列为公司的首要目标，而高速发展也是衡量公司成功与否的首要标准。如果是为了给员工提供更好的职业发展机会，这种追求增长的战略还是有道理的。然而，如果是为了提高利润，那么很多专业服务公司就是在自欺欺人了。

总结：杠杆率的关键作用

或许前文分析所揭示出来的最重要的管理变量就是公司管理层选择承接什么类型的项目及其对（标准的）项目团队人员配备结构（即杠杆率）的影响。正如我们所见，后者对公司的经济效益、组织结构以及公司在客户和人才市场中的定位有重要影响。“杠杆率”在本书中是指不同层级专业人员在项目上的平均时间投入比例，但它并不是公司管理层会经常观察的一个变量。然而，我们的分析证明，它对公司保持平衡发展发挥着至关重要的作用。

一家专业服务公司的项目团队人员的组成结构可能会经常发生变化，而且这种情况也并不少见。如果可能用较高比例的初级员工来完成项目任务，那么一般来说项目成本就会降低。激烈的市场竞争促使专业服务公司不断寻求降低项目成本的办法，即尽可能地使用初级员工来完成原本应该由高级员工投入大量时间的项目任务。在过去几年尚属于“专家型”或“经验型”的项目，或许在未来几年按照“程序型”项目的思路就可以轻松完成。

在承接新项目时，如果恰巧在近期做过类似的项目，那么这样的项目对专业服务公司而言更合算。一方面，公司已经积累了相关知识、专业经验和解决问题的基本方法（通常这些都是专业服务公司投入大量的人力和财力后获得的），可以直接应用于解决类似或相关的问题；另一方面，在做第二个类似的项目时，给客户开出的报价或账单往往接近（或者略低于）第一个项目，因为客户同样认为（并接受）专业服务公司为它量身定做了解决方案。但是，专业服务公司因定制类似的解决方案而节省的项目成本并不会全部与客户共享（甚至是一点都不分享，收费水平保持不变）。因此，这类公司通过“领导市场”来获取最大利润，它们能够提供定制化的服务（同时收取为客户提供定制化服务的高价服务费），并能够让这类定制化服务迅速地实现程序化和标准化。

虽然经常承接类似或者同样的项目对公司而言最有利，但却无法让项目的执行人员获得满足感。大多数加入专业服务公司的人员都期待有机会接受专业上的挑战，接触各类专业问题，他们不愿意例行公事或者从事重复性很高的项目工作。尽管他们可能在承担第2个或者第3个类似的项目时还感到很惬意，但如果是第4个、第6个或第8个类似的项目，他们便不会再有同样的工作热情了。

对这个问题的解决方法是：继续承接类似项目，但在第2个或第3个类似的项目上起用更大比例的初级员工，进而将项目人员在承担类似项目任务中累积的经验转化成公司的专业技术资源。除了可以减少经验丰富的资深人士在项目中的时间投入外，这个方法还可以实现对初级员工进行培训的目的。

出于以上原因，我们或许会存有这样的疑问：长此以往，公司在某个业务领域，对初级人员的需求比对资深人士的需求大，因此初级人员的比例将会提高。如果公司不对业务范围及其承接的项目类型进行相应的调整，那么公司拥有的基本的项目团队人员结构就会发生变化，这将会对公司的收益和组织结构产生重要影响。显然，忽略对公司项目团队结构的监督对专业服务公司的管理而言是一大隐患。

这样的失败案例在不同的专业服务行业中均有很多。有一家顾问公司，为提升项目上的初级人员比例，招聘了大量初级员工。但当大量初级员工到达晋升的时间点时，公司意识到，按照公司的增长速度，它并不能和之前一样，让同等比例的初级员工获得晋升，因为公司并不需要太多的合伙人及经理。最终造成初级员工的士气下降，生产力降低（出现这样的结果并不意外，在专业服务公司中，员工的士气、工作主动性和积极性及生产力这三者之间是息息相关的）。

一家投资银行发现，在过去几年，它为客户提供的服务范围及内容有所扩大和增加，所以，它需要更多的初级员工参与到项目中。要满足这种新的项目团队结构对人员的需求，就必须对公司的管理程序进行较大的调整，尤其是在人力资源及职业发展路径两个方面。与所有的专业服务公司一样，成功管理这些公司的关键也在于掌握好平衡。