2.2　战略管理三部曲

战略管理由战略制定、战略实施和战略评价三部曲组成。翻开战略管理基础教科书，不论作者采用何种方式编排，或者以何种风格的语言表述，其主要内容都离不开这三部分。这是由战略管理的任务所决定的结构。

2.2.1　战略制定

战略管理的任务是什么？管理学大师彼得·德鲁克有精辟阐述。他说战略管理的主要任务，就是要通盘考虑企业的使命：

……也就是说，要问这样的问题，“我们的业务是什么？”回答这一问题，需要建立企业目标、制定企业战略和为明天的业绩而在今天做出决策。这样的任务，显而易见，要由组织中可以通观全局、能够权衡目标，协调今日之需与明日之求的关系，并且能够把人力和财力资源配置于关键绩效的人来完成。

【...that is，of asking the question，“What is our Business？”This leads to the setting of objectives，the development of strategies，and the making of today’s decisions for tomorrow’s results.This clearly must be done by a part of the organization that can see the entire business；that can balance objectives and the needs of today against the needs of tomorrow；and that can allocate resources of men and money to key results.】（注：Peter Drucker，Management：Tasks，Responsibilities，and Practices（New York：Harper&Row，1974）：611.（转引自Fred R.David，Strategic Management：Concepts and Cases.Prentice Hall，2001，8th ed.p.6.——清华大学出版社，2001年9月影印本。））

战略管理任务的重担，首先要落在“战略决策者”肩上。在战略决策者的主持、指挥和协调下，战略管理任务被分解、分配给有关个人和部门，分阶段、分步骤加以落实。

落实战略管理任务，首先要明确“我们的战略是什么？”这是战略管理第一阶段要完成的工作——战略制定（strategy formulation）。

所谓战略制定，是指确定组织的使命，分析组织完成既定任务依赖的系统条件和面临的环境因素，树立组织的长远目标，提出可供组织选择的战略方案的过程。

具体到一个组织来说，战略制定包括以下步骤：①定义组织使命；②盘点内部优势与劣势；③分析外部机会与威胁；④确立长期目标；⑤提出可供选择的战略方案；⑥选择最优战略方案。

在制定企业组织的战略过程中，根据企业现实条件的优劣和环境质量的好坏，通常需要对下列全部或部分问题做出回答：

（1）是否调整经营方向，推出新业务，开辟新市场？

（2）是否需要对现有产品升级换代，停止某些业务活动？

（3）如何提高人力资本和物力资本的配置效率？

（4）业务范围和项目是否扩大化、多元化、国际化？

（5）是否通过并购、合资、合作等行为改变企业的规模、结构和运营方式？

新战略的制定和选择，还需要考虑两个问题。一是实施成本。战略目标的实现需要消耗资源，而组织的资源具有稀缺性。战略方案无论多么精致，只要成本不合理就无法采用。新战略的制定，必须有利于企业对收益最大化目标的追求。二是持久影响。一旦做出战略决策，企业的资源、技术、产品和市场，都将在长时期内保持稳定。新战略的选择，可能成功，也可能失败。不管是成功还是失败，其影响都将长期存在。

概念·要点

战略制定，是指确定组织的任务，分析组织完成既定任务依赖的系统条件和面临的环境因素，树立组织的长远目标，提出可供组织选择的战略方案的过程。

2.2.2　战略实施

战略实施（strategy implementation），即贯彻执行组织既定的战略方案。战略实施的主要活动有：①建立有效的组织结构；②培育有利于战略实施的组织文化；③调整经营方向；④制订合理的预算方案；⑤建立有效的激励机制。

战略实施，是战略管理活动的重点和难点。无论把战略制定得多么完美、精致，如果得不到有效的贯彻、执行，只能是纸上谈兵。战略实施的失败，不仅对组织利益的增进毫无意义，而且会使制定战略的成本无法收回。

为了成功实施战略，需要调动全体员工的积极性。组织的战略，首先必须得到管理者的理解和支持。然后，通过管理者的工作和激励机制，使组织中的生产者领会战略精神，并努力实现在自己的行动中。

要做到这一点并不容易。至少会遭遇两方面的困难。其一，组织中的员工，在地位、利益、能力、观念等诸多方面存在差异，难以对组织战略形成一致看法，因而步伐往往不能协调一致；其二，战略的实施，会重新调整利益结构，使既得利益者的获利水平和能力下降，因而可能会受到既得利益者隐蔽性甚至公开性的抵制。

概念·要点

无论把战略制定得多么完美、精致，如果得不到有效的贯彻、执行，只能是纸上谈兵。

战略实施的失败，不仅对组织利益的增进毫无意义，而且会使制定战略的成本无法收回。

2.2.3　战略评价

战略评价（strategy evaluation），是指重新审视系统条件和环境因素，判断、评估既定战略的实施情况，必要时做出调整。

战略具有长期性，内部条件和外部因素处于不断变化之中。因此，需要根据已经发生的变化，对既定的战略进行局部调整、修正。决策者、执行者都需要了解组织战略的实施情况——进度如何？有没有出现问题？如果有问题，原因是什么？战略评价正是获得相关信息的有效途径。

一项计划、决定、政策或制度，在执行完成之后，或者实施一定时间之后，对结果或效果进行事后评价或过程评价十分必要。通过评价，可以总结经验、发现问题、查找原因、优化机制，为战略目标或长期规划的调整、修正提供依据，为再次行动计划的制订避免误区。如果行之有效、行之有成，那就发扬光大；如果事倍功半，行之无效，那就需要分析原因，提出改进意见；如果完全失败，那就找出原因、吸取教训，有机会再来。

据日本樱美林大学的一位教授介绍，在中国三峡工程的国际招标中，日本数家投标企业悉数落榜，这件事在日本企业界引起了不小的震动，并惊动政府官员。不久之后，日本政府有关部门便选派一个专家组到中国三峡调查。专家组全面了解情况，客观分析原因，及时把调查结果报告政府，通报所有相关企业。

概念·要点

战略评价，是指重新审视系统条件和环境因素，判断、评估既定战略的实施情况，必要时做出调整。

2.2.4　战略管理模型

战略管理模型，展示战略管理的过程，表达主要阶段之间的相互关系，以及各阶段开展的主要活动。

建立战略管理模型，不是一个组织取得成功的充分条件，但却是防止失败的必要条件。没有战略，就没有目标，也就没有前进的方向。没有目标、没有方向的组织，是注定要失败的。

图2-1是常见的战略管理模型。战略管理三部曲的演绎，是一个连贯的动态过程。如图2-1所示，战略管理是系统内和环境中众多因素的函数。换句话说，战略管理受多种因素的影响。

图2-1　战略管理模型

影响战略管理的因素，不仅复杂，而且多变。任何一个因素的变化，都可能导致其他因素的调整，甚至全部因素的变动。比如，中国经济体制的市场化转轨，导致国有企业发展战略的根本性调整。加入WTO，对于中国国内企业而言，既是机会，又是挑战。如果打算保持或者获得竞争优势，必须对企业的人力资源、物力资源、管理模式、运营机制等方方面面的因素做出调整，或者根本改变。决定因素的变化，要求对战略目标和实现机制及时做出修正。变化、修正、再变化、再修正，战略管理的制定、实施和评价过程，处于动态完善之中。

概念·要点

建立战略管理模型，不是一个组织取得成功的充分条件，但却是防止失败的必要条件。没有战略，就没有目标，也就没有前进的方向。没有目标、没有方向的组织，是注定要失败的。