2.1 战略管理学基本概念
什么是概念？概念是反映我们观察或研究对象本质属性的思维形式。概念学起来比较抽象，但一定要学，一定要明确其内涵和外延。因为概念是人们考虑问题、提出理论、建立思想体系的基本要素，就像搭盖大型场馆屋顶所用的“网架结构”上的“结点”。没有明确的概念，就不可能有清晰而逻辑的思维，不可能获得对事物的正确认识。
战略管理学常见概念和术语有：战略决策者、组织使命与目标、企业战略、战略意图、战略使命、内部优势与劣势、外部机会与威胁、利益相关者等。
2.1.1 战略决策者
战略决策者（strategist），是指对整个组织的兴衰、成败或绩效负有完全责任或主要责任的个人，或者领导团队中的成员。按照中国人的说法，战略决策者，就是指一个单位的“一把手”，或者是“领导班子”中的成员。
在不同的组织中，战略决策者有不同的称谓。比如，在企业，称为董事长、董事局主席、首席执行官（chief executive officer，CEO）、总裁、总经理、执行经理、企业主等；在大学，称为校务委员会主任、校长、院长、系主任等；在医院，称为院长、（科室）主任等。
小型公司通常只有一位战略决策者。一般而言，这位决策者既是组织所有者，又负责组织的经营管理工作。大型企业的情况有所不同，往往有多位高层管理人员，以团队方式做出决策。因此，战略决策者，除了首席执行官，还有首席财务官（chief financial officer，CFO）、首席信息官（chief information officer，CIO）、首席技术官（chief technology officer，CTO）以及其他独立业务部门的负责人。
战略决策者对组织能否获得预期的战略成果起着决定性的作用。有人甚至认为，每一个组织的失败，最终都可以归咎于对组织的决策和行动负有最高责任的决策者的失败。
企业战略决策者的主要职责，可以概括为：通过对信息的收集、分析和整理，追踪产业发展方向，判断市场竞争趋势，建立预测模型，分析企业前景，评价公司和个人绩效，发现新出现的市场机会，识别企业遇到的威胁，制订创新性的行动计划（注：转引自Fred R.David.Strategic Management：Concepts and Cases.Prentice Hall，2001，8th ed..2001年版清华大学出版社影印本（英文），第9页。）。
战略决策者是人，是性情各异的凡夫俗子。在决策中，有多种因素会对结果产生影响。这些因素包括世界观、价值取向、道德标准、冒险精神、承担风险的意愿、社会责任感、获利动机、对短期目标与长期目标的追求、行为方式和个人风格等。
优秀的战略决策者不仅要知识丰富、理念先进、工作认真、诚实守信、追求卓越，还需要有清醒的大脑和活跃的思维。他们应该找到办法，使组织中的其他人也像他们一样思考，让其他人了解公司前进的方向、追求的目标和实现目标的方式。而且，高层决策者还应该学会，严肃而深入地思考他们所领导的组织的宏观目标，明确他们自己的职能，与此同时，还要考虑实现宏观目标所需要的战略、战术、技术、机制和人员安排等。总之，凡是值得考虑的问题都要考虑。
速度与灵活性也是优秀的战略决策者的必备素质。如今，电子商务正在改变着竞争的本质，也改变着战略决策的制定方式。企业战略思考，必须把速度纳入主要因素之列。超级竞争环境，已经使得高科技企业产品的生命周期，从以前的一两年减少到现在的几个月，只有非常宝贵的一点时间用于创造利润。速度和灵活性，已经成为保持或者取得竞争优势的关键要素。
优秀的战略家还应该是卓越的“梦想家”。复杂多变、似是而非的情况，往往难以决断。告诉大家一个远景目标，描绘出战略蓝图，寻求来自个人或团队帮助，有利于打造组织竞争优势。关于梦想和实践机会对于战略家的意义，在时代华纳前任主席和总裁史蒂文·罗斯（Steven J.Ross）的父亲给他的忠告中，说了一段精彩的话：“世上有三种人：第一种人走进办公室，把脚跷到办公桌上，然后做上12小时的美梦；第二种人早上5点就到了，工作16小时，从不停下来想一想；第三种人敲起二郎腿，做1小时的美梦，然后开始实践他的梦想。”（注：转引自迈克尔·A.希特（Michael A.Hill）、R.杜安·爱尔兰（R.Duane Ireland）和罗伯特·E.霍斯基森（Robert E.Hoskisson）著，吕巍等译：《战略管理——竞争与全球化（概念）》，机械工业出版社2002年版，第35页。）
“知识·信息”专栏2-1，美国《巴伦周刊》评出的“2011年全球30位最佳CEO”，他们是充满创业激情的卓有成效的管理者，是杰出的战略决策者（注：进一步的介绍，可参见人民网：《美刊评出全球30位最佳CEO》（2012年9月12日：http://world.people.com.cn/GB/159300/14268120.html））。
知识·信息
2.1.2 组织使命与目标
如果把组织比喻成一艘大船，那么，所谓“组织使命与目标”，就是对这几个问题的回答：这艘船为什么而开动？驶向何方？要取得什么成果？
组织使命（organizational mission），是指组织存在的目的、根据或理由。组织使命的确立，要求战略决策者审视组织当前活动的性质与范围，判断组织的市场和潜力，进而描绘出组织的发展蓝图。
一般情况下，组织对于自己的使命都有书面陈述。企业在使命表述中，要明确经营的产品种类和市场范围，表达出与类似企业的区别所在，回答“我们的业务是什么？”这样的基本问题。
请看微软公司的使命表述：
以下是几个被李开复称为“好的公司使命”。
（1）索尼：扭转世界认为日本产品是劣质的看法；
（2）谷歌：整合全球信息，让人人受益；
（3）福特：让每个家庭可以买得起汽车；
（4）迪士尼：让人们快乐；
（5）阿里巴巴：让天下没有难做的生意。
好的使命表述，对公司的成果有促进作用，或者说从公司取得的成果可以看出使命的效果（注：转引自李开复实名认证的新浪微博（2012-9-12：http://weibo.com/u/1220411697?source=blog）。）。
组织目标（organizational objectives）是指组织在完成使命过程中所追求的具体结果。在目标表述中，要对组织使命分解的各项目标的实现人员、时间、方式、成本等问题加以说明。
组织目标，可以分为长期目标、短期目标和年度目标等类型。
以一年为界，长者为长期目标（long-term objectives），短者则为短期目标（short-term objectives）。长期目标通常要分步实现，即分解为多个短期目标。短期目标就像通往长期目标的里程碑。长期目标要落实到各个管理层次与职能部门。在集团公司或国际化的企业中，目标还可以按管理层次分为集团公司目标、子公司目标、事业部目标和职能部门目标等。
以明尼苏达电力公司（Minnesota Power）为例。长期目标是在核心电力业务方面实现13%的股本收益率（ROE），在水资源业务方面实现14%的股本收益率，在其他支持性业务方面实现15%的股本收益率。明尼苏达电力公司还将在普通股股票市值与账面值比率（market-to-book ratio）方面力求保持在美国电力公司的最高的25%范围以内，并保持每股收益以每年5%的速度增长（注：参见〔美〕弗雷德·R.戴维著，李克宁译：《战略管理》（第八版），经济科学出版社，2001年版，第25页。）。
年度目标（annual objectives），是最常见的短期目标，是为实现长期目标而必须在某一年度内取得的阶段成果。
企业的年度目标，一般建立在公司、子公司和职能部门三个层次。年度目标的内容，涉及管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发、信息系统等多方面。
每一个长期目标，都必须分解为一系列年度目标。长期目标的实现，寓于年度目标实现之中。年度目标对战略实施特别重要；长期目标则对战略制定特别重要。
有一家名为“坎贝尔汤料公司”（Campbell Soup Corporation）的企业，其年度目标是：收入增长20%，股本收益率达到20%，现金投资收益率达到20%。该公司将此目标称为ERC——分别代表收入（earning）、回报（return）与现金（cash）（注：Fred R.David.Strategic Management：Concepts and Cases.Prentice Hall，2001，8th ed.p.12.（影印本，清华大学出版社，2001年版。））。
2.1.3 组织愿景
任何一个组织，都要有存在的理由和根据，即使命，以及为实现使命而制定的阶段性目标。此外，还要对愿景（vision）有清晰的描绘。什么是组织愿景（organizational vision）？顾名思义，就是一个组织希望、设想或期待看到的未来景象。
人们为了某种目的或理由而建立组织，组织追求和实现的目标可以用一种朦胧而美好的景象表示出来，让大家心里有数，大概清楚努力奋斗要建造的“宏伟大厦”、“美丽家园”、“理想之国”是什么样子。
对于企业组织而言，使命不同。愿景各异。比如，一家全球快餐连锁企业的愿景是“成为世界上服务最快、最好的餐厅”；一家汽车公司的愿景是“让每个美国人都能拥有汽车”。
清晰而美好的愿景表述，应该产生令组织成员，至少是组织中的核心成员，充满激情和希望的效应。组织领导者和管理者，应该不断强化组织愿景的美妙所在和实现的可行性，以此激励组织成员为之不断努力。
在大多数组织的管理实践中，对使命的表述和认识的重视程度远高于愿景，以至于常常找不到组织的愿景表述在哪里。有时会把使命说成愿景，或把愿景说成使命。这不是一个简单的概念界定问题，而是反映组织的战略管理水平如何，反映组织的领导者和管理者是否真正懂得如何运用战略管理技术。
组织愿景与组织使命，既有联系又有区别。组织使命表达的是组织“为什么要存在与发展”，即“追求什么”的问题；组织愿景要说明的是组织“努力存在与发展最后到达的目的地是什么样子”，即通过不断追求之后所得到是“什么样子的东西”。使命，强化动机，明确方向，是出发点和行动的原则；愿景，美化目标，分享成果，是目的地和实现的理想。使命表述要有确定性和一致性，愿景表达要有具体性和形象化。
2.1.4 企业战略
企业为了在竞争中赢得胜利而制定战略。经营战略可包括区域市场扩张、多元化经营、企业收购与合并、产品开发、市场渗透、收缩、剥离（divestiture）、清算及兴办合资企业等。
企业战略，意味着企业未来的行动。战略的制定，取决于企业内部与外部的多种因素，有赖于最高管理层的决策；战略的实施，对企业的生存、繁荣与可持续发展具有决定性的影响。
专栏2-2是三家公司曾经采取的战略（注：Fred R.David.Strategic Management：Concepts and Cases.Prentice Hall，2001，8th ed.p.11.（影印本，清华大学出版社，2001年版。））
知识·信息
巴斯诺布图书公司（Barnes&Noble），是一家大型图书销售公司。
当亚马逊图书公司占有了巨大的网上售书市场份额，成为“暴发户”之时，巴斯诺布还对网络战略犹豫不决。近年来，尽管巴斯诺布投入了巨额资本并进行了大规模广告宣传，但其网上售书量仍只相当于亚马逊的1/10强。
巴斯诺布起初并不想改变自己的核心优势业务，但来自其他产业的经验教训是，Internet 容不得谨慎与犹豫。如今，仍有许多在“砖头水泥建筑”里生存的公司对网上销售战略迟疑不决，因为它们担心网上销售会与现行的脚步销售“自相残杀”。
注意，谨小慎微可能招致灾难！
总部位于西雅图的精品人咖啡公司——星巴克公司（Starbucks），正在进入冰激凌、糖果、茶叶、风味食品，甚至厨房及家庭日用品等非咖啡产品领域。
星巴克正在进行国际化扩张。1999年，在原有2300家店铺的基础上又增加了400家店。公司除了在自己的零售网点销售产品外，已经开始了超级市场销售业务，这引起了本公司一些专营店经理的不满。星巴克拥有26000多名员工，年销售额约为15亿美元。公司的盈利和股价有衰退迹象。
皇家努米柯公司（Royal Numico）是荷兰一家大型营养制品制造商，最近收购了通用营养品公司（General Nutrition Companies，GNC）。后者为美国一流的维生素及其他营养品零售及制造商。
努米柯用17亿美元收购了GNC公司，从而成为年销售额达30多亿美元的全球最大的营养品经营公司。GNC拥有4203家零售商店，现在可以供应更多的专利产品，提供更科学的产品说明。目前，努米柯公司在全球拥有27000多名雇员，产品销售的配给状况大为改观。
2.1.5 战略意图与战略使命
（注：本节内容，参考迈克尔·A.希特、R.杜安·爱尔兰和罗伯特·E.霍斯基森著，吕巍等译：《战略管理——竞争与全球化（概念）》，机械工业出版社2002年版，第25—26页。）
企业组织的战略意图（strategic intent），是指通过充分挖掘企业内部资源和潜力，培育核心竞争力，在竞争环境下实现企业目标。
战略意图对于在激烈的市场竞争中获得胜利，赢得本地区、全国乃至全球的领先地位，具有重要意义。有效的战略意图，可以出乎意料地帮助人们完成工作。
只有当公司上上下下都致力于某一特定的，同时也是很重要的工作标准的时候，战略意图才可能存在；只有当人们真正热爱他们的产品和所在行业，并致力于战胜竞争对手的时候，战略意图才会卓有成效地确立。
下面是表达战略意图的例子：
●Unocal公司致力于成为“卓越的跨国能源公司——虽然不是最大的，但是最好的”；
●Eli Lilly公司，“我们的战略意图，就是要让全世界的顾客，都把我们看成是他们最信任的医药公司”；
●菲利浦石油公司，努力“在公司所涉及的每一领域，都有最佳表现”；
●英特尔致力于成为计算机业的首席芯片供应商；
●微软认为它的目标就是成为网上电子市场的“黄页”；
●佳能希望“打败施乐”；
●本田努力成为福特第二（本田认为福特是汽车行业的先锋）；
●Pep Boys的总裁，不相信友好竞争，相反，他希望把竞争者赶走，获得主宰市场的机会；
●在宝洁公司，员工要参加一项他们总裁称为“搏击训练”的项目，训练的目的是找到战胜竞争对手的策略。
对于一个企业来说，仅有自己的战略意图还不够，还需要他人的意图。正所谓“知己知彼，百战不殆”。成功者的成功，必定基于对顾客、供应商、合作伙伴和竞争对手战略意图的敏锐观察与深入了解。即使做到“知己知彼”还不行，还需要建立行之有效的“意图—行动”转化机制。
如上所述，战略意图针对企业内部，用于开发企业采取战略行动所需资源、潜力和核心竞争力。与此不同，战略使命（strategic mission）针对企业外部，描述一个企业组织的目标及所从事的生产领域和市场范围。有效的战略使命，面向企业的所有利益相关者，讲述企业的特殊性，发挥鼓舞人心的作用。
2.1.6 内部优势与劣势
任何一个组织，都有可能在某一方面或某几方面强于其他组织，而在另一方面或几方面弱于其他组织。这就是说，在一个组织系统内部，既有比较优势，也有比较劣势。
内部优势（internal strengths）和内部劣势（或弱点）（internal weaknesses），是一个组织内可以控制和改变的因素。对于一个企业来说，在人力资源、融资、管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发、计算机信息系统等环节，都可能是优势或劣势所在。只有充分了解自己，才有利于扬长避短。因此，在战略管理中，发现和评价组织各方面、各部门或各环节的优劣、强弱，是一项基本工作。
优与劣、强与弱，自然是相对于竞争对手而言。对一个竞争者是劣势，对另一个竞争者可能就是优势。是优势，就要发扬光大，充分利用。
优与劣、强与弱，还可以是针对本组织的目标而言。比如，一家公司的目标是防止产品脱销，那么，公司的高库存周转率就并不能称其为一种优势。
对组织内部要素优劣或强弱的判断，可以采用多种方法或技术。其中包括绩效评价、历史数据比较、计算有关项目的比率、在关键事件中的成功几率、生产效率、员工的保持情况等。
2.1.7 外部机会与威胁
一个组织自成一体，形成开放系统，置身于一定的环境之中。组织所处的环境，由政治、法律、政府、经济、社会、文化、人口、自然、技术以及现实的和潜在的竞争者构成，基本特征是纷繁复杂、变幻莫测。
在复杂、无常的环境中，组织的机会与挑战并存，即既有外部机会（external opportunities），又受外部威胁（external threats）。
机会与威胁是“外部性”的，为组织能力所不及。计算机革命、人口迁移（人力资本流动）、居民收入水平、生物技术、数码技术、太空开发、海洋开发、战乱、自然灾害、加入WTO、全球化、经济制度、产业政策、知识产权保护、世界观、价值取向、政治态度、知识经济、新经济、人力资本经济等环境因素的变动，都可能使组织找到新的发展机会，或者遭遇到失败的威胁。
之所以有机会和威胁，是因为环境因素的变化，会改变原有的消费需求结构、数量，或者创造对新产品、新服务的需求。产品和服务需求的变动，对于原来的生产和供给可能是威胁，但同时也为企业的资产重组、产品结构的调整、新技术的运用和管理制度的创新带来机会。例如，电子商务的兴起，使商品网络销售的份额不断增长。在北京，白领阶层和大学校园学子已经把网购作为主要的购物方式。网上商店销售的商品，从卫生用品、服装鞋帽、珠宝首饰、家用电器、装修材料到国际品牌奢侈品，琳琅满目，应有尽有。实体店的生意日渐衰落。这对于商业企业来说，既是威胁又是机会，需要审时度势，采取新的战略。
利用外部机会，回避外部威胁或减弱外部威胁的影响，是战略管理的一项基本法则。因此，发现、鉴别、评估、监视外部机会与威胁，是组织成功的必要条件。
2.1.8 利益相关者
一个组织的存在与发展，必定要与上上下下、方方面面主体打交道。这些主体，既有个人，也有组织，还可能有国家。在组织的活动中，于有意或无意之间，便会与各类主体，形成或发生正式的或非正式的、有形的或无形的一系列利益关系。简而言之，组织的利益与众多主体有关。组织是一个由利益相关者群体（stakeholder board）构成并保持的系统。
就企业组织来说，所谓的利益相关者，是指可以影响企业业绩或受企业业绩影响的个人、组织、群体或国家。
利益相关者，可以拒绝参加与企业的利益，乃至生存发展密切相关的活动，以此来抗议企业的表现；也可能在业绩达到或超过他们的期望时，对企业的战略、计划或行动予以支持。利益相关者的支持与合作，对于组织的绩效和发展具有重要影响。
组织与利益相关者之间，具有相互依赖、相互影响的关系。但是，并不是在所有时候都有相关性，也不是与所有相关者都有同等的相关性。换一个角度，不同的利益相关者对组织有不同的影响。利益相关者参与组织的活动越多、越深入，对组织的影响越大、越重要，也可能越有价值。
企业组织的利益相关者，可以分为三类（注：参考迈克尔·A.希特、R.杜安·爱尔兰和罗伯特·E.霍斯基森著，吕巍等译：《战略管理——竞争与全球化（概念）》，机械工业出版社2002年版，第27页部分内容。）：
（1）资本市场利益相关者——股东和资本的主要提供者，如银行等金融机构。
（2）产品市场利益相关者——主要顾客、供应商、工会、所在地区的管理者或组织。
（3）组织利益相关者——管理人员、生产作业人员等。