开篇案例 “两乐”争斗世博会
可口可乐与百事可乐，在中国2010年上海世界博览会（Expo 2010）上展开营销战略。
2007年12月，可口可乐成为2010年上海世博会的全球合作伙伴。在2007—2010三年间，“两乐”均在中国加紧布局瓶装厂。中国市场已成为“两乐”最重要的市场，可想而知，世博会对于可口可乐公司而言，堪称营销“桥头堡”，只能赢，不能输。
据粗略估算，可口可乐为赞助世博会投入的现金及其他资源超过30亿元，这相当于可口可乐每年全球广告费用的1/6。但可口可乐却怎么也没有想到，它的竞争对手百事可乐，竟通过一种更为巧妙的手法挤进了世博会的赞助商行列。
百事可乐与可口可乐直取中宫的行事方式不同，采用的是剑走偏锋的策略——成为世博会美国馆的赞助商。相应地，百事可乐获得了在美国馆内独家饮料提供权的排他性权益。
百事可乐中国公司公关部高超表示：“百事的确签约作为2010上海世博会美国展馆的赞助商，并在2008年赞助了500万美元。”世博局对各个馆的权益是有界定的，各个馆也要设定一定的招商策略，然后由世博局统筹协调三级赞助商和场馆赞助方之间的权益。作为百事可乐来说，一定是根据世博会的规定和允许来操作。
吃了“哑巴亏”的可口可乐公司十分恼火。事实上，可口可乐早在2007年就向世博局申诉，要求“协调”。但遗憾的是，“协调”并没有取得可口可乐所希望的“结果”。
这将造成一个有趣的对决：除了乳类饮品，在整个世博会园区的饮料都将由可口可乐独家提供。但是在美国展馆，那里是百事可乐的天下——“可口可乐不得进入”。
百事可乐通过公关美国国家馆，一举撕破可口可乐苦心经营的世博会营销大幕，这也宣告百事可乐的“隐性营销”取得了阶段性胜利。
像这样两种“可乐”的争执，在世博会各级赞助商里，并不鲜见。比如蒙牛、伊利、大光明三家牛奶公司就几乎为世博会而“兵刃相见”。
早在2006年，世博会奶制品方面的高级赞助商的战争已经开打。那时候，作为上海本地国有企业的光明集团几乎是不二选择。但后来因为“三鹿奶粉”事件爆发，以及集团高层人事变动等因素影响，被伊利乘机而上，无缘世博会。
但令伊利没想到的是，老对手蒙牛的“隐性公关”之术愈加“老道”。蒙牛在由姚明、成龙、郎朗共同发起的“明星带你看世博”大型公益活动中，通过赞助姚基金旗下的子活动“绿色之旅爱传中国”，跻身公益合作伙伴之列，成功PK掉了伊利，给伊利又上了一堂“营销课”。
思考题：
竞争越激烈，战略越重要，战略管理的手段越有讲究。凡是置身于竞争中的个人和组织，都需要战略管理。有战略管理不一定成功，但没有战略管理一定不会成功。走进战略管理学的知识殿堂，了解这门课程的ABC，是学会和运用战略管理的基础。