3.2 供应商的选择与开发

俗话说：“男怕入错行，女怕嫁错郎”，与以种情况类似的是做采购的最怕选错供应商。供应商的选择与开发是采购工作中一项非常重要的工作。

企业对供应商的选择与开发一般可采用两种渠道：使用现有的供应商和开发潜在的供应商。而供应商开发是一个复杂而全面的过程，包含以下两个方面的含义：新的潜在供应商的开发，即由潜在供应商转变为正式供应商的过程；对现有供应商关系的开发，供需双方都希望合作开始后，彼此关系越来越密切，但良好的合作关系不会自发形成，需要双方尽心培育，因此企业对现有供应商进行的一系列活动如关系维系、相互促进、深度合作等都可以看做供应商的关系开发。

3.2.1 供应商选择与开发前需考虑的问题

1．供应商的数量

选择一个还是多个供应商作为供应源是企业经常面临的问题。单源是指某种物品集中向一家供应商订购，多源是指某种物品的供应商数量比较多，这两种决策各有利弊见表3-1，现分析如下。

1) 单源适合的情况

(1) 供应商是某一关键部件的唯一提供者。

(2) 某一供应商能提供很有价值且非常出色的产品，无须再考虑其他供应商。

(3) 采购量越多总成本越低，即规模效应。

(4) 企业对供应商有决定作用(控制力极强)。

(5) 需要更可靠、更短的提前期。

(6) 采用JIT生产方式，要求有单一供应源。

2) 多源适合的情况

(1) 确保供应，降低风险，降低依存度。

(2) 保持竞争水平，提供后备供应源，以求更好的价格与服务。

(3) 避免过分依赖某个供应商。

(4) 获得更大程度的数量柔性。

(5) 政策要求使用多供应源、小供应源。

(6) 降低单源采购时供应市场变动带来的风险。

企业进行供应商数量决策时，可以利用“80/20”原则，这样既能得到单源采购的优势，又能获得多源采购的优势，而且对供应商也是一种很有效的激励。

2．供应商的规模

需求的规模和性质会影响供应商规模决策，通常需求越大，供应商规模就应该越大。一般情况下，较小的供应商总是用来满足本地那些较小的需求；较大的供应商更适合大量需求；中型供应商介于两者之间。当然也大量存在例外的情况，小型供应商亦可以去填补大型供应商不能或不愿填补的小空白。企业应该选择大型、中型还是小型供应商要根据需求来确定。

3．供应商的地理位置

多数企业愿意选择当地的供应商，原因在于两个方面。第一，本地供应商能够提供更可靠的服务，沟通方便，交货及时，有更低的运输成本，出现问题或紧急需要某种商品时，双方更容易取得联系；第二，这可以支持本地的区域经济发展。

由于种种原因，企业有时不得不选择外地供应商供货，这将带来许多不便，但如果外地供应商在企业附近选址的话，也许会给双方都带来利益，因此外地供应商在其客户的工厂附近建立附属工厂或者仓库已经成为一种普遍做法。

4．使用现有的供应商还是开发潜在的供应商

是使用现有的还是开发潜在的供应商也是企业需要重点考虑的问题。现有供应商和潜在供应商跟企业的关系类似于企业的老员工和新员工一样，各有利弊，需要酌情对待。企业可以在供应商调查和资源市场调查的基础上发现更好的供应商，但在现有基础上进一步加以开发，才能得到一个基本合乎企业需要的供应商。

5．直接购买还是间接购买

有时企业会面临直接向制造商购买还是通过间接的专业渠道(如批发商、分销商或零售商处)购买的问题，直接购买可能会获得较低的价格，但有时间接购买更加合适。

分销商通常是指聚集商品、储存商品并将种类繁多的商品销售给用户的中间商。在一些销售渠道中，分销商对大量产品的销售起着较为重要的作用，因为对于终端用户和原始制造商而言，分销商对许多问题提出了解决方案，如运输成本的增加使许多制造商重新检查了自己的物质配送系统，他们发现利用分销商是有利的；在许多情况下，分销商提供额外服务(如成品的加工)，这使得他们更有吸引力；另外，对于大多数的分销商而言，“响应”是关键的竞争因素，分销商的快速响应使得从分销商处购买的产品即时可得，因此无须备有大量库存。

3.2.2 供应商选择与开发的程序

供应商选择与开发的流程如图3.1所示。

1．需求与供应环境分析

环境分析是供应商选择与开发的重要步骤，环境分析不仅包括供应环境的分析，更重要的是要进行需求分析。

1) 需求分析

市场需求是企业一切活动的驱动源。企业必须首先分析市场竞争环境，确定现在的市场需求是什么，需求的类型和特征是什么，以确认用户的需求，然后根据用户需求选择供应商。

企业一般在两种情况下需要开发新的供应商，一是扩张的需要，企业生产经营的规模扩大，需要生产或销售新的产品，从而需要组成新的供应链时；二是企业与原有的供应商终止合作关系，从而需要开发新的供应商以满足生产或销售的需求时。

2) 供应环境分析

供应商选择必须在对供应市场进行调研的基础上进行，搜集供应商的信息是选择的前提，主要应该从供应商的市场分布、采购物品的质量、价格、供应商的生产规模等方面收集。

2．明确供应商选择的目标与原则

1) 目标

企业在选择供应商之前必须确定明确的目标，并且，此目标必须与企业发展的长期目标、规划及战略相适应，要为企业提高核心能力和市场竞争力服务。不同的行业和企业对战略供应商的要求和选择是不同的，所以，企业应该根据自身情况来选择并最终确立自己的供应商。

2) 原则

选择供应商也必须遵循一定的原则，常见的原则如下。

(1) 全面性原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。

(2) 简明科学性原则：供应商选择的步骤，选择过程透明化、制度化和科学化。

(3) 稳定客观性原则：供应商选择体系应该稳定运作，标准统一，减少主观因素。

(4) 灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

(5) 门当户对原则：如果供应商的规模和层次与供应商相当的话，相互之间的沟通和交流通常会更好。

(6) 数量控制原则：一方面，采购数量控制——遵循半数比例，购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商；另一方面，供应商数量控制，同类物料的供应商数量约2～3家，并且划分出主次供应商。

(7) 供应链战略原则：与重要供应商发展供应链合作伙伴关系。

(8) 学习更新原则：评估的指标、标杆、对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

3．确定供应商选择的标准与方法

1) 供应商选择的标准

对于供应商的选择有短期标准和长期标准，企业应统筹兼顾。

(1) 短期标准包括以下几方面。

① 商品质量。质量因素是选择供应商首要考虑的因素，商品的质量是否符合要求是企业生产经营活动正常进行的必要条件，对商品质量的要求是质量合适，既不能过高，也不能过低。若质量过高，超出企业生产经营所需要的水平，对企业来说则是一种浪费；而质量低的产品虽然采购成本低，但在使用的过程中往往会影响生产的连续性和后续产品的质量，实际上会导致企业总成本的增加。企业在选择供应商时重要的一环是考察供应商是否具备相应的质量体系，是否通过ISO 9000质量体系认证，内部的工作人员是否按照该质量体系完成各项工作，其质量水平是否达到国际公认的要求。

② 总成本最低。传统的采购追求的是采购价格最低，采购价格低固然是好，但是价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为价格低的产品有可能在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置而使运输费用增加。因此在选择供应商时，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现总成本的最低。

③ 交付能力。交付能力是指供应商满足需要的程度，要求交货及时，同时货物运输过程中质量有保证。供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产和供应活动的连续性。企业在考虑交货时间时需要进行权衡，一方面使原材料的库存数量尽可能减少，另一方面又要降低因库存数量低可能产生的断料停工风险，因此要慎重考虑供应商的交货时间，以决定其是否能成为公司往来的对象。而影响供应商交货可靠性的因素主要有供应商的生产周期、供应商生产计划的规划及弹性、供应商的库存储备、渠道的长度；运输的条件及能力。

④ 整体服务水平。供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节，能够配合购买者的能力与态度，例如，处理问题的速度，提供技术咨询与服务、代办运输和送货服务，方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等。

(2) 长期标准包括以下几方面。

① 供应商信誉。供应商的信誉是一项长期的无形资产，考察供应商的信誉可从3个方面着手：企业在行业中的地位，这是一个象征性的标准；还贷信誉，看他是否经常有违约行为；履行合同的能力。在确定供应商是否有履行合同的能力时，要主要考虑以下几点：供应商是否对采购项目、订单数量和金额感兴趣，是否有长期合作的意愿，供应商处理订单的时间，供应商生产的柔性等。

② 财务状况。财务是否稳定会影响到供应商的长期供货能力。供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，就会造成自身供料不足，甚至出现停工的风险，影响供货进而影响企业正常的生产经营。判断一家供应商的财务状况比较困难，通常通过财务报表等间接方式来观察，如通过资产负债表可以观察其所拥有的资产和负债情况，损益表可以考察供应商一段时间内的销售业绩与成本费用情况等。

③ 内部组织与管理。供应商内部组织与管理关系到日后供应商供货效率和服务质量。如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及时、高质量地完成。

④ 员工的稳定性。员工的年龄、员工的工作态度、受培训的水平以及流动率也会影响供应商的供应能力。

⑤ 供应商所处的环境。供应商所处的环境主要包括4个方面：自然环境，如自然资源的品种、数量、开采的难易程度和开采成本，供应商所在地与最终市场的距离，交通运输条件以及气候对投资项目的影响等；经济与技术环境，如市场经济体制、各国的贸易政策、工业化政策、地区开发政策和金融、财政政策、外汇管理政策、贸易和关税政策、货币与财政等；社会文化环境，社会文化环境包括宗教制度、语言文化传统、教育水平和人口素质、社会心理等因素；政治法律环境，它直接关系到投资本身的安全性。

实用案例3-1

英国电信对供应商的资格管理

作为世界级老牌电信运营商，BT对战略合作伙伴设定了极高的门槛，并对其进行严格的认定。BT选择合作伙伴的指导思想以合作共赢为主，追求整个生命周期内的价值创造和整体成本最优。合作方式是BT制定系统的要求规范，并引导市场发展方向，由所有制造商与BT多方合作研发。选择方式上采取长期认证，侧重考察供应商的长期发展能力，致力于发展长期的合作关系。

在挑选设备供应商时，BT将其分成4类：供应商、重要供应商、战略供应商以及战略合作伙伴。对于每一层次的供应商BT都有相关数据或指标来衡量。对于供应商的激励，BT分别从投资规模、稳定的长期供货合同、参与企业运营的程度等方面来进行，从而实现双赢效果。BT的认证指标有7类：T(技术)、Q(质量)、R(响应)、D(交货)、C(成本)、E(环境)、S(社会)，每大类下再设立不同的指标。在层层筛选之后，BT选择了一批优秀的适合自己企业的供应商，如接入方面的供应商为富士通，城域方面是阿尔卡特、思科和西门子，传输方面是Ciena和华为，核心网方面是思科和朗讯，i-node方面是爱立信。

2) 供应商选择的方法

在供应商选择中的几种常用的方法如下。

(1) 定性方法。定性方法主要是根据以往的经验，凭借已有的信息来选择供应商，常用的方法有以下几种。

① 直观判断法。直观判断法主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断，对供应商进行分析、评价。其主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断，常用于选择企业非主要原材料的供应商。这种方法简单易行但主观性较强，容易受到采购人员人为因素的影响，可靠性差。

② 招标法。由企业提出招标条件，各投标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签订合同或协议。招标法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的供应商，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。当采购数量巨大、供应商较多，并且竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应商。

③ 协商选择法。由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，跟他们分别进行协商，再确定适当的供应商。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分沟通，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证；但选择范围有限，不一定能找到价格最合理、供应条件最有利的供应商，而且该方法也容易受到采购人员人为因素的影响，可靠性差。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。如果供货方较多、企业难以抉择时，也可以根据实际情况采用协商选择的方法。

(2) 定量方法。常用的定量方法如下。

① 线性权重法。这是目前定量选择供应商最常用的方法，其基本的原理是给每个指标分配一个权重，每个供应商的定量评价结果是该供应商对各项准则的得分与相应权重的乘积的总和。

② 采购成本法。采购成本法是通过计算和分析各个不同的供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种办法。对质量和交货期都能够满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。应针对各个不同供应商的采购成本进行计算分析，选择采购成本较低的供应商。

③ ABC成本法(Activity-Based Costing )，即作业成本法，ABC成本法的指导思想是“成本对象消耗作业，作业消耗资源”，以作业(Activity)为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。

作业成本分析法是由鲁德霍夫和科林斯在1996年提出的，是通过计算供应商的总成本来选择供应商的。他们提出的总成本模型为

式(3-1)中 S i——第i个供应商的成本值；

p i——第i个供应商的单位销售价格；

pmin——所有供应商中单位销售价格的最小值；

q——购买量；

C j——因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；

Dij——因供应商i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。

这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本大小。企业将选择Si值最小的供应商。

ABC成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确、真实。

小贴士3-1

这里简要介绍了一些评价或选择的方法，更详细的方法可参考有关资料，如张智光主编的《决策科学与艺术》，有关文章也很多。

(3) 定性与定量相结合的方法。定性和定量相结合的选择方法常用的主要是层次分析法(AHP)、神经网络算法(ANN)和数据包络分析法(DEA)等。

① 层次分析法(the Analytic Hierarchy Process, AHP)。也称为层级分析法，在20世纪70年代中期由美国运筹学家托马斯·塞蒂(T.L.Satty)正式提出。它是一种定性和定量相结合的、系统化层次化的分析方法，将决策者的经验判断给予量化，将人们的思维过程层次化，逐层比较相关因素，逐层检验比较结果的合理性。

韦伯(Webber)等提出利用层次分析法进行合作伙伴的选择。其基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标(准则)、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重。

由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出各因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小。但同时要求决策人对决策问题的本质、所包含的系统要素以及相互之间的逻辑关系必须十分清楚，而且判断矩阵是由评价者或专家给定的，一致性必然要受到有关人员的知识结构、判断水平及个人偏好等许多主观因素的影响；遇到因素众多、规模较大的问题时判断矩阵也往往难以满足一致性要求，很难再进一步对其进行分组；判断矩阵有时难以保持判断的传递性。

② 神经网络算法。人工神经网络(Artificial Neural Network, ANN)是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线性动态处理等特征。因此将ANN应用于供应链管理环境下供应商的评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向。当对供应商做出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也能较好地保证供应商综合评价结果的客观性。但人工神经网络算法复杂，不易掌握，复杂问题的神经网络的训练是必须要有大量数据作为支撑的，否则训练出的神经网络可能只能处理非常有局限性的问题。

③ 数据包络分析法。数据包络分析(Data Envelopment Analysis, DEA)是由美国运筹学家查恩斯(A.Charnes)、库伯(W.W.Cooper)及罗兹(E.Rhodes)等在1978年首先提出的，它是解决多输入、多输出决策问题的理想方法。数据包络分析法实际上是线性规划模型的一种应用，这种方法能够评价相对效率，分析一个企业与其他同类企业相比，将投入转化为产出过程中的相对有效性。该方法的特点是在输入和输出的观察数据的基础之上，采用变化的权重来对决策单元进行评价。

DEA方法适用于多个企业进行比较的情况，但是当部分或全体输出指标与部分或全体输入指标之间存在完全相关时，同样会导致评价的失败。因此，采用DEA对供应商企业中有输入/输出的系统进行相对效率综合评价时，必须注重指标体系的精炼、低相关，避免输入/输出指标之间的完全相关，避免输入/输出指标内部高度相关。

为了实现供应商选择的客观化和科学化，应研究供应商选择的定量方法和定性与定量相结合的方法。

4．成立供应商选择小组，确定候选供应商名单

企业必须建立一个专家小组来进行供应商的选择，组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，专家小组必须同时得到本企业和供应商领导层的支持，而且必须有团队合作精神。

供应商选择小组成立后需要确定候选供应商名单，名单的确定可以通过以下途径实现。

(1) 通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息，这是一种最普遍的做法。

(2) 通过网络寻找供应商。上网的供应商大多具备国际化的思维，他们有被优先考虑的优势。

(3) 重视供应商的主动接触。有些供应商主动地通过电话联络向厂家传递信息，不要忽视这些信息的积累，它们至少有参考价值。

(4) 征询现有的供应商。征询现有的所有供应商，以此来考察他们能不能为企业的生产提供产品。

(5) 招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员。由他们与供应商面对面地沟通及协调来确定候选供应商名单。

5．供应商审核

供应商审核是在完成供应市场调研、对供应商已做初步筛选的基础上对可能发展的供应商进行的，目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。

1) 供应商审核的层次

从审核供应商层次来说，可以分为产品审核层次、工艺过程审核层次、质量保证体系审核层次、公司审核层次。

(1) 产品审核层次。主要是确认供应商产品的质量水平、与要求有无差距(若存在差距，这种差距能否经过改进而符合要求)、在正式供应后能否保持这种品质等。因为供应商的供货顺序可以被分为样品和正式产品，因此，样品阶段审核必须严格，同时，审核必须是动态的，要延伸到正式投产以后。

(2) 工艺过程审核层次。主要包括对工艺过程的评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。

(3) 质量保证体系审核层次。供应商质量体系审核是供应商审核的一个重要方面，对供应商的整个质量体系的审核参照ISO 9000标准或其他质量体系标准而进行。

(4) 公司审核层次。这一层次的审核是最高层次的审核，在这一层次不仅要审核供应商的质量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能力等主要管理过程。

2) 供应商审核的方法

供应商的审核主要分为两类方法。

一类是主观法，也就是指根据个人的印象和经验对供应商进行评判，评判的依据十分笼统。这种方法往往适合于采购工作人员在收集市场信息时使用。

另一类是客观法，依据事先制定的标准或准则对供应商情况进行量化考核、审定，包括调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应商综合审核以及总体成本法等。

供应商审核的具体方法包括以下几种。

(1) 调查法。调查法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写，收回后进行比较的方法，这种方法常用于招标、询价及供应情况的初步了解等情况。

(2) 现场打分评比法。现场打分评比法是预先准备一些问题并格式化，然后组织不同部门的专业人员到供应商的现场进行检查确认的方法。

(3) 供应商绩效考评。供应商绩效考评是指对已经供货的现有供应商的供货、质量、价格等进行跟踪、考核和评比。

(4) 供应商综合审核。供应商综合审核是针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，他通常将问卷调查和现场审核结合起来。

(5) 总体成本法。总体成本法是一种以降低供应商的总体成本，从而降低采购价格为目的一种方法。它需要供应商的合作，由企业组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面、细致的分析，找出可以降低成本的方法，并要求供应商付诸实施与改进，改进后获取的利益由双方共享。

3) 供应商审核的内容

在对供应商进行审核时，主要审核以下内容。

(1) 供应商基本情况。主要包括供应商经营的历史、负责人的资历、注册资本金额、员工人数、完工纪录及绩效、主要的客户、财务状况，其中财务状况是供应商能力的最基本表现。

(2) 供应商的生产能力。主要包括供应商的生产设备是否先进；生产流程是否顺畅合理；生产工艺过程是否科学；生产能力是否已充分利用；生产作业的人力是否充足；产出效率如何；物料控制信息化程度；生产计划是否经常改变；采购作业是否对成本控制提供良好的基础等。

(3) 供应商的管理状况。主要包括供应商的组织机构设置是否完善以及运转情况如何；供应商的经营战略及目标如何，如果供应商的经营战略和目标更多的是照顾顾客和市场长久效果，那么企业就应该考虑与其建立长久的战略伙伴关系；供应商和顾客的战略关系；产品与技术战略性企业的竞争力，例如，供应商对市场信息的反应速度、产品改进、技术革新、缩短生产周期、提高生产率、降低成本等方面。

(4) 供应商的技术能力。主要包括供应商的技术是自行开发还是从外引进；有无与国际知名技术开发机构的合作；现有产品或试制品的技术评估；产品的开发周期；技术人员的数量及受教育程度等。

(5) 供应商的质量体系。主要包括质量管理方针、政策，质量管理制度的执行及落实情况；有无质量管理制度手册；有无质量保证的作业方案；有无年度质量检验的目标；有无政府机构的评鉴等级；是否通过ISO 9000认证；企业内职工是否对质量体系有较强的认知；谁来监督质量体系的贯彻；是否建立质量跟踪机制和奖惩措施等。

6．选择供应商

依据选择的标准，利用审核的资料，并采用一定的工具和技术手段，对备选企业进行排序，从中选择最为适合的供应商。如果选择成功，则可以开始实施供应链合作关系管理，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。