第二节 文化领导的多重意蕴

文化领导应当是领导学理论的新发展和新趋势。在社会意识活动中孕育出来的价值观念、审美情趣、思维方式、心智图式、科学理念、艺术审美等都是文化的题中之义，而价值观、信念、德性则可以说是文化的最深层表现。在萨乔万尼看来，领导可以分为领导之脑（他所认为有价值的和所信仰的）、领导之心（对世界如何运作的心智图景）、领导之手（领导的决定、行动和行为）三个层面，其中领导之心塑造了领导之脑，领导之脑驱动了领导之手，而对决策和行动的反思又肯定或重塑了领导之心和领导之脑。

借鉴萨乔万尼的理论和结合文化的内涵，我们认为，所谓的文化领导就是通过价值、道德、心智及情感而实现的柔性领导，是在价值领导统率下的道德领导、心智领导与情感领导的多元统一。道德领导的权威来源于共同的信念、责任、德性等深层的文化表现，道德领导是与领导者和被领导者的信仰、价值观、德性、愿景等联系在一起的，因此，我们也可以说道德领导是文化领导之脑。在社会意识活动中孕育出来的心智图式是文化的内涵，基于心智模式变革的心智领导则是文化领导之心。与依靠行政组织、规章制度和硬权力发挥作用的刚性领导不同，文化领导是通过文化影响力实现的领导，是依靠文化这种观念的、意识的、精神的、情感的柔性力量所实现的领导。因此，文化领导又是一种情感领导，可以说情感领导是文化领导的艺术，是文化领导之手。但实际上无论是道德领导，还是心智领导、情感领导，都深受价值观的规约和范导。“对道德领导的最终检验，还是要看领导能否超越日常欲望、需要和期望的多样性要求，能否回应更高层次的道德发展，以及能否将领导行为——他的角色、选择、风格、承诺——与一套理性的、相对明确的、有意识的价值观念联系起来”。道德领导受价值领导的范导，而心智领导和情感领导同样应遵循特定价值观的规范和制约。因此，文化领导的最高境界又体现为价值领导。文化领导的多重意蕴和内在关联如图1-3所示。

一、文化领导之核：价值领导

“在任何政体中，领导的本质都是认识真正的需要，揭示和利用各种价值观念之间、价值观念与实践之间的矛盾，重新组合各种价值观念，进行必要的机构重组，以及改变管理方法。”价值观是文化的最深层表现，通过价值进行领导，是文化领导的最高境界。

价值领导的实现是价值观扎根、开花、结果的过程。价值观在决定领导实践中具有重要的作用。“将个人愿景与内在的价值体系融为一体的思考，就成了领导策略和行动的基础。”美国著名学者豪斯（House）于20世纪70年代就提出了价值领导理论。所谓价值领导，通常是指领导与其下属之间以价值观为基础，领导运用核心价值观去引导、整合和规范组织成员个体价值观，使组织成员认同并奉行组织核心价值观，从而通过价值实施领导、实现组织共同愿景的过程。价值领导之所以是普遍有效的，是因为以共享价值为基础的领导，一旦真正获得认同，会赢得组织成员较为稳定的、持久的支持。价值领导能够通过明确的愿景表达，向组织和工作注入价值观，并与下属或追随者所持有的价值观和情感发生共鸣，从而唤醒人们对组织和集体愿景的认同，进而还能促使追随者自我功效和自我价值的提高。豪斯认为，价值导向的动机比实际导向的动机更强、更广泛、更持久，价值领导能够导致：跟随者对领导者及其为集体提出的愿景及对集体产生极强烈的认同；对领导者信奉的使命和集体的内部化的承诺；唤醒跟随者与实现集体愿景相关的动机；跟随者愿意做出实质性的自我牺牲，并且做出超过岗位责任制所要求的努力。

将愿景和内在的价值体系融为一体的思考，成了价值领导的实践基础。价值领导的优势在于：领导者把组织价值理念内化到个人内心，并以此为基础孕育组织文化，通过愿景表达和管理实践，与下属共同分享一种强烈的、内在化的愿景，达到上下一致，激励使所有成员发挥最大效能而达成组织目标，提升组织绩效。

核心价值观是发展、孕育和维持组织核心竞争力的内在驱动力，是组织的灵魂！被誉为全美头号经理的杰克·韦尔奇，就尤其善于发动价值观实施价值领导。杰克·韦尔奇被誉为“美国当代最成功、最伟大的企业家”，在他的领导下，通用电气（GE）的排名从世界第十位提升到第一位。正如他自己所说：使命感指引人们向何处前进，价值观则是引领人们到达目的地的行动准则。韦尔奇从1985年开始，就在公司年报中增加了价值观的声明一项。他始终相信：“GE的未来建立在时下推动我们的、弥足珍贵的价值观的基础上：相互信任和永不停顿、永无止境、永无边界地渴求世界上最好的思想和人才。”他认为，任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题则是关于价值观、士气和沟通等。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其需要，价值观决定行动，行动决定结果。而且，GE价值观能够始终结合时代发展所需，进行相应的调整，如1983年，GE经理人员的核心价值观是强调精简、效率、追求卓越，是追求品质和企业家精神，并做到务实、坦诚、沟通，扮演好管家角色。1985年，GE共同价值观的重点则是强调顾客导向，认为唯有顾客的满意才能保障工作，而且信奉改革，认为改革是持久的，没有不能改革的事，并且认为要善于利用建设性冲突。因为他们相信矛盾是生活中不可避免的，而建设性的冲突能够促进发展。1987年，GE共同价值观再次进行修订，重点要做到尊重他人、开放，同时坚持相信改革是持久的，建设性的冲突是可资利用的，且资源配置是动态的。韦尔奇不但善于提出价值观，而且善于以身作则，践行企业共同价值观。如“客户是上帝”这一点在GE的价值观里不断被强调，而韦尔奇就是这一思想的最好实践者。每到一个地方，不管行程有多么紧张，韦尔奇都要挤出时间和当地的大客户见面。据说，韦尔奇有一次参加了GE的一个晚宴，安排和韦尔奇一起坐在主桌的都是GE在中国的大客户。当晚宴即将开始的时候，韦尔奇忽然想起GE照明部刚刚发展了一位来自中国广东汕头的新客户。但与主桌上就座的大客户相比，这位新客户只是很小的客户，然而，就是这样很小的一位客户，韦尔奇也记在心里，叫人把这位新客户请过来，让他坐在自己身边，还十分热情地把他介绍给在座的所有人，拿出自己的名片给他并说：“这是我的名片，以后你和我们GE照明部合作如有任何问题，你直接打电话给我。”因此，人们常常说，韦尔奇是GE文化的集大成者，GE的成功莫不与韦尔奇的价值领导息息相关，他每天的言行最好地体现了GE的价值观。

宝洁第12任CEO麦睿博（又译：罗伯特·麦克唐纳），是截至目前宝洁历史上业务面最广和最具国际经验的首席执行官。麦睿博在演讲中曾多次提出了“基于价值观的领导力”。在他看来，最优秀的公司和领导者都应有明确的使命和一贯恪守的原则或价值观，而且人们也愿意跟随那些坦诚分享自己的价值观的领导。他说宝洁公司的价值观和他个人的价值观是一样的，即崇尚信任、信奉诚信、不说谎、不欺骗、不盗窃，也不容忍有这些行为的人。他还提出价值领导模型的十条原则：有目标的生活要比无目的的生活更有意义，收获也更大；必须做好公司才能做好事情，必须做好事情才能做好公司；人人渴望成功，成功能够传染；将合适的人安排到合适的职位上是领导最重要的工作之一；性格是领导最重要的特征之一；不同的人群比相同的人群更有创意；无效的系统和文化比员工的才能更能阻碍获得成功；组织中总有些人会掉队；组织必须会自我更新；对领导真正的考验是他们不在时或离开时组织的表现。

玫琳凯的创始人艾施女士，同样善于实施价值领导，创建了基于价值观的大型化妆品跨国企业集团并取得卓越绩效。在她眼中，损益表里的“P”和“L”，不是“profit”（利润）和“lost”（亏损），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（爱）。她把以人为本、关爱他人的价值观通过她个人的行为散播开去。她善于认可和欣赏周边的每个人，以玫琳凯的方式关心他人，努力工作，坚忍不拔，具有大家庭感和乐施精神。艾施自己也总结说，由于“树立了这些价值观，员工乐意在团队中工作、贡献，以公司使命——丰富女性人生为荣，把个人事业与公司发展结为整体，哪怕是对于那些超出本职的任务，也乐于承担。”

海尔的茁壮成长同样离不开价值领导。海尔集团将自己企业的价值观定义为：人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于独立单干的价值。核心价值观是一个组织的基石，而卓越领导者不但要善于建构和阐明组织的核心价值观，而且应该践行价值观，并将它内化到每个成员内心之中，以实现有效的价值领导。

阿里巴巴的CEO马云也是典型的价值领导者。他始终认为，公司如果只以赚钱为目的是做不大的，而只有以使命为驱动才有可能做大，要有使命感和价值观。虽然数次创业都失败了，但其原来的团队成员却放弃了去外企挣高薪的机会，依然追随他回杭州创办阿里巴巴。回顾创业历程，马云认为领导力的一个要诀是“要让你的员工为大家的共同目标和价值观打工，而不是为你打工”。阿里巴巴为此在考核中特别设有价值观维度（如图1-4所示）。阿里巴巴对员工的考核分为两个维度：一是业绩；二是价值观。唯有价值观和业绩得分都很高的第二象限员工，才能称为真正的阿里人，而第一象限和第三象限的人应当自我调整以成为“阿里人”，第四象限则自然淘汰。阿里巴巴集团考核的六个核心价值观又被称为“六脉神剑”，由客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业五个项目的六大方面构成。考核的方法是“通关制”，每一个方面由五个项目构成，如果其中的第1个项目没有达标，那么，即便其他项目都完成了，也被视为没有通过（见表1-1）。

价值领导是不断推进，不断完善的。如有人指出，价值领导的实施可以分为四个阶段：领导者注入价值观；价值观共鸣引起下属的动机与情感；共同价值观的形成；对共同价值观的强化。有人认为，领导者实现价值领导一般应遵循八个步骤，即提炼并提出组织核心价值观、沟通谘商组织核心价值观、推销宣传组织核心价值观、领导者身体力行组织核心价值观、以奖惩和用人强化组织核心价值观、用制度固化组织核心价值观、戏剧化事件彰显组织核心价值观、符号传递组织核心价值观（如图1-5所示）。

还有管理专家认为，价值领导应该是一个螺旋式提升过程，共为七个步骤（如图1-6所示）。首先，要清晰一个组织的基本假设及由此引发的组织使命等问题。价值领导的重要工作不是管具体事，而是管文化、管人心和管思路，应从关键成功要素、关键价值驱动要素、关键问题要素及文化类型等方面确定组织的基本假设，清晰组织的使命和目的。其次，要建构出简明扼要、实用可行的价值观体系，并且要进行广泛深入的沟通，使组织成员认知这些价值观。要在组织架构、组织文化和领导模式等方方面面植入价值观，以此促进价值观进一步被认同和固化。在价值观不断内化和内部植入的同时，有步骤地向外推广价值观，实现价值观品牌化。当然，价值观的管理和领导是不断持续深化的过程，要在评估中再优化价值观，推行有效的价值观管理，实现价值领导。

价值领导是一个“修、齐、治、平”的持续旅程，而不是一个特定的终点。首先，领导者要修炼自己的价值观，表达自己的价值观。“要想给自己的领导历程打下一个坚实的基础，明确自己的价值观并清楚地表达出来，是领导者所要采取的第一步，这一步必不可少。在领导的历程中，既没有什么捷径可走，也不能迂回前进，更没有其他可能让你可以轻松地迈过这一步。”但这还是不够的，这只是第一步。其次，领导者应该通过价值实施领导，推己及人，将自己明确的、崇高的价值观注入组织，并外化到组织成员，以赢得认同。接着，领导者应该将自己的价值观经过企业化、组织化改进，进一步提升个人价值观与组织价值观的融合。进而，还应当进一步打造组织价值观，并施之于实践之中，根据实践不断提升组织价值，让组织承载优质价值观，使其影响更多的内外部人士。价值领导只有价值观本身是不够的。领导者要构建组织的核心价值观并深信它，而且还要不断践行价值观，不断强化价值观。另外，还需要两条：一是高层管理者必须真正相信这些价值观；二是组织的价值观与管理实践必须很好地匹配。以HR管理实践为例，这些成功公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合：价值观、文化和战略的衔接；招募适合公司文化的人才；投资于人；共享信息；基于团队的工作体系；相应的回报体系。

价值领导应是一个多向的互动过程。价值领导者的角色应该是设计师、仆人和教师。作为设计师，价值领导者的设计工作包括整合愿景、价值观、理念等。领导者还要如同“仆人”一样，既要忠诚于自己的愿景和价值观，还要与人们分享这些价值观，就像老师一样教导组织中所有人都应依据共享价值观而行动。下属是否接受领导者提出的价值、愿景，是检验价值领导水平高低的一个重要标志。

核心价值观是文化的基石，也是一个组织DNA的重要部分。文化领导必须要有价值指引，领导者要善于通过实施价值来实现文化领导，以此赢得认同，凝聚力量，创造更好的事业。作为文化的核心和深层表现，价值观已经成为组织发展的核心竞争力。这也就是几乎所有组织或企业都要建构自身价值观的原因。但仅仅有价值观还是不够的，领导者还应当从建构价值观走向管理价值观，进而再走向价值领导。无论是一个组织，还是领导者自身，之所以能够取得持续的成功，在一定程度上都与信守核心价值观，善于价值领导有关。“二战”后美国法律社会学代表人物菲利浦·塞尔日利克就曾说道：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”

二、文化领导之脑：道德领导

道德观念体现为一种文化。道德领导是文化领导的中枢神经，是文化领导之脑。作为一种新型领导，道德领导是基于道德权威的领导。道德、情感及社会契约共同构成了以道德为本的领导背后的假设。早在古希腊时代，哲学家们就探讨了文化与道德的内在关系。苏格拉底认为，美德即知识，并认为“知善”乃能“行善”。

1．道德领导的内涵

萨乔万尼认为，道德领导是以道德权威为基础，借助专业和道德的权威，通过建构一种“学习共同体”，超脱外在的利益交换，与组织成员一起建立共同的价值观与信念，并基于责任和义务而致力于为组织目标自觉自愿地奉献，共谋组织永续发展的一种领导形态。国内也有学者说道：“道德领导是指领导者坚持以人为本的理念，以道德信念为核心，以非权力影响力为主，通过各种基于伦理的文化塑造与相关制度建构，与被领导者达成一种心理契约，在无形中自然形成群体的价值观和凝聚力，激发被领导者的自觉行动，上下同心协力共同实现领导目标的过程。”

道德领导，是通过道德来实现的领导，是领导者以身作则并领导其他人践行道德，从而鼓励符合道德行为的领导过程。道德领导不只是要求领导者个人具有崇高的道德品质和行为，事实上更多体现了领导者如何在道德方面影响下属的过程。“就领导是领导者与追随者在共同的动机、价值观念和目标的基础之上结为一体而言，领导是一个道德过程——这种结合既是基于领导者的‘真正’需要，也是基于追随者的‘真正’需要：心理、经济、安全、精神、性、审美或物质的需要。”墨尔本商学院院长詹妮弗·乔治在《金融时报》中也撰文写道，领导者必须要有一个明确的道德见解，并愿意对他们领导的文化和体系的道德进行反思和改革，而道德领导，不只是领导者独善其身，而是还必须理解并内化自身的道德价值观，在或简单或多变的语境中加以应用，并有能力影响自己所处的世界。

道德领导是对传统领导的再造与超越。萨乔万尼对领导的权威来源进行甄别，总结了领导权威的五种来源：科层权威、心理权威、技术—理性权威、专业权威和道德权威。在萨乔万尼看来，前三种权威，构成了传统领导的工作维度，而后两种权威则是对传统领导权威来源的扩展，也正是道德领导的工作维度。传统领导主要依靠科层的权威和心理的权威。前者存在于各种指令、规则、规章、工作陈述和工作期望之中，后者来自运用人际关系领导和满足人之需要的奖赏的权威。传统领导过于注重领导特质、行为心理、技术与理性，即便是人际式领导，其背后的假设（虽然重视个体的心理需要）仍然是以“自利、事实与情感分离、独立个体的观点”为基础，从而忽略了道德层面的价值，如信念、价值观、团队精神、责任与义务等。因此，再造领导应当将道德领导置于首位。基于道德权威的领导即道德领导，其权威源于宽广的共享价值观、理念、理想的义务和责任等。

因而，要改善文化领导，就应当进一步拓展理解领导和实施领导的方式背后的价值结构和道德维度，实现道德领导。否则，即使是很强的组织，也可能最终毁于一旦。美国安然公司的遭遇，就足以说明道德领导的重要性。美国安然公司在《财富》500强名单中曾经名列全球第七，但2001年12月3日，安然却成为当时美国历史上最大的申请破产的公司。安然破产的一个重要原因是“他们缺少诚实，缺少将他们客户的利益置于其自身利益之上的倾向性，缺少履行其监管职责的勤勉，也缺少可信性。简言之，他们缺少道德资本”。

2．道德领导的呈现

道德领导是与德性、责任、诚信等概念联系在一起的，因此，道德领导又呈现为德性领导、责任领导、诚信领导等。

（1）德性领导。德性是道德的内在规定，是道德的灵魂。爱因斯坦认为，德性是一切人类价值的基础。德性使人成其为人。古人说得好，“富润屋，德润身”。德性也使领导者成其为领导者。作为道德领导的内涵之一，德性领导一方面是指领导者以其德性示范，影响和吸引下属，实现有效的文化领导；另一方面是通过德性与追随者或下属建立起心理契约，促使追随者或下属实现自我领导。

那么，何谓德性？亚里士多德指出：“我们称那些值得称赞的品质为德性”，而“如果所有事物的德性都是这样，那么人的德性就是既使得一个人好又使得他出色地完成他的活动的品质”。亚里士多德还认为，德性分为两种：理智德性和道德德性。前者需要经验和时间，主要通过教导而发生和发展，后者则通过习惯养成。道德德性是行动者选择的，德性的行动自身是慎思和选择的结果。品格、德性就是这样炼成的：“我们通过做公正的事成为公正的人，通过节制成为节制的人，通过做事勇敢成为勇敢的人。”德性表征着生活世界的条理与秩序，又保证了社会的祥和与温馨。德性促使人们在社会共同体中懂得并能讲礼义廉耻，秉礼让，守秩序，使人的内心有序，外在行为有规范，组织有凝聚力。美国前总统罗斯福也曾经这样说道：教育一个人的知性而不培养其德性，就是为社会增添了一份危险。

德性往往以人格为其整体的存在形态。因此，德性领导常通过塑造道德人格，造成一种时势，凝聚人心，以人格感召而获得众人的响应。

人类历史上存在着理想的人格典范。从中国古代的尧、舜、禹等圣人，到古希腊史诗中的俄底修斯、赫克托耳等英雄，都曾被视为理想的人格范型。中国社会自古以来就关注理想政治人格的塑造，历代学者一直没有停止对理想人格问题的探索。由于价值观、立场和方法的不同，我国古代社会的理想人格模式大致有三种：一是儒、墨、法三家所设计的入世型理想人格；二是道家所设计的游世型理想人格；三是佛家所设计的出世型理想人格。其中孔子所设计的理想政治人格影响深远。在孔子的人格学说里，最理想、最完满的人格类型是圣人。圣人有大仁、大爱与大智，但圣人其实只是一种理想的期盼而已，在现实中是没有的。孔子因此说道：“圣人吾不得而见之矣，得见君子者，斯可矣”。意思是说在现实中能够修炼成“得而见”的君子人格就不错了。君子人格在价值理念上固守孔儒所倡导的道德理想和政治理想；在行为选择上，能“从容中道”，做到“周而不比”“泰而不骄”“和而不同”，并无“过”与“不及”。孔子认为，作为理想的政治人格形象，君子人格同样难求。如果求之而不得，则激进者、狷介者也可以接受，“不得中行而与之，必也狂狷乎！狂者进取，狷者有所不为也”。狂狷者同样能够坚持孔儒的基本价值理念，在行为选择方面，狂者卓然进取，狷者则洁身自爱。虽然他们的行为选择不能遵循“中道”，有“过”与“不及”之弊，为君子所不取，但是就其人格的本质规定来看，仍然不失为有道之士，所以依然得到了孔孟的首肯。狂与狷作为政治人格类型，对于后世士人的影响是颇深远的。朱熹称赞“狂狷是个有骨肋底人”，认为“彼狂者嘤嘤然以古人为志，虽行之未至，而所知亦甚远矣。狷者便只是有志力行，不为不善”。晚明东林党人对狂狷人格不只赞许，而且能有所践履，堪为表率。

人格品质是优秀领导力的主要要素。领导者具备积极健康而富有魅力的人格，能够赢得尊重和认同，赢得追随者，激励人心，使众人行，从而增进自身的领导力和执政能力。正因为如此，美国心理学专家拿破仑·希尔说道：“真正的领导能力来自让人钦佩的人格。”邓小平因此曾说，“共产党人干事业，一是靠真理的力量，二是靠人格的力量”。马丁·路德也说道：“一个国家的繁荣，不取决于它的国库之殷实，不取决于它的城堡之坚固，也不取决于它的公共设施之华丽；而在于它的公民的文明素养，即在于人们所受的教育、人们的远见卓识和品格的高下。这才是真正的厉害所在、真正的力量所在。”

文化领导的实现，离不开道德的内在支撑，离不开德性的涵养，离不开人格魅力的展现。因而，应善于将知识转化为智慧，将文化积淀为人格，通过人格魅力实现文化领导。就人格魅力而言，周恩来可以说是德性领导的典范，是文化领导的楷模。周恩来以其人格力量不但直接影响了下属和追随者，而且征服了整个世界。在众人眼里，周恩来的人格魅力让所有知道他的人心仪景仰。基辛格认为周恩来与戴高乐并列是他所见过的“给人影响最深的”政治家。尼克松说“周恩来的品德和人格是我得到的最深刻的印象之一”。张学良也如此说道：“在半个世纪的秘密幽禁生活中，心中一盏不灭的希望之灯，就是周恩来。”英籍作者韩素音甚至说：“拿周恩来和世界上许多伟人，如拿破仑、罗斯福作比较，我只能说，就人格而言，这些人都不能望其项背。”1976年联合国秘书长佩雷斯·德奎利亚尔在决定联合国下半旗悼念周恩来逝世时，以提问的方式向与会者讲了三件赞扬周恩来的事：一是世界上有哪个国家的总理像周恩来那样，终身只有一位夫人；二是有哪个国家的总理像周恩来那样，终身受人民爱戴；三是有哪个国家的总理像周恩来那样，在外国银行没有一分钱私人存款。德奎利亚尔先生所讲的这三件事，件件属实，件件都是周恩来高尚品德和完美人格的体现。周恩来的人格柔中带韧，外圆内方，就像是“有弹性的优质钢”，是“鸽性”与“鹰性”的统一。周恩来的“鸽性”体现为温文尔雅，甘做助手；忍辱负重，顾全大局。周恩来一生温和儒雅，处事随和，尽量不伤人情面。周恩来明智地说道：“我不是帅才。”甘做助手，不当一把手（帅），不当二把手（接班人），在总理位置上鞠躬尽瘁，这一切都不能不称为伟大的谦让，不能不称为伟大的自知之明和知人之明。无论是1930年的照顾大局、相忍为党，还是“大跃进”前的三次检讨，抑或是晚年周恩来，无不体现出其忍辱负重、顾全大局的人格特征。周恩来的“鹰性”体现为坚定的原则性和党性，憎爱分明，分清敌我。一旦涉及国家利益和主权问题时，据理力争，寸权不让。无论是与蒋介石的较量，或者是与赫鲁晓夫的谈话，还是与外国记者就西藏等诸多问题的较量上，周恩来毫不退让。周恩来人格特质又是君子人格和大丈夫人格的统一，既是温文尔雅的真君子，又是浩气凛然的大丈夫，他以君子人格行不言之教，以伟岸大丈夫人格做难为之事。

人格是领导力的核心。在领导过程中，领导者通过德性并利用自身的人格力，能够更好地影响、调动被领导者的积极性和能动性。领导者在领导过程中所展现出的人格魅力，会使下属有一种归属感，激发下属深层次地认同领导者，认同组织，增强下属的工作动力，有助于实现有效的领导。德性领导一个假设性的前提是：只有领导者能为下属树立起道德榜样时，德性领导才可能会产生作用。德性领导者会为下属设立明确而较高的道德标准，并为下属树立起道德榜样。然而，德性领导的最高境界则是最终实现追随者和下属的自我领导，是一种“不知有之”的领导。亚里士多德认为构成行为者完整德性的条件有三个，有德性的人必须以这样的方式行动：一是他必须知道他在做符合道德规范的行为；二是他必须亲自做决定；三是他必须是在稳定的、不变的状态下做这件事。德性不仅需要领导者的示范，更需要被领导者的自我选择。德性最终应当是内化了的操守和处世原则，这样一来既有助于领导者实现有效的领导，又能够促使被领导者调节自身行为，做出理性选择，实现自我领导。作为一种内在品质，德性构成了人类好的生活方式和生活观念的一部分，是个体对道德规范的深刻认知，也是丰富的道德感情，存在于人的自我意识之中，指导人的价值选择，是一种对己对人的责任感。德性领导最终状态不应当是人为的、外在强加的，而是自我的自主选择，是一种自我领导。这恰恰是文化领导的最高境界。

（2）责任领导。在叔本华看来，道德起源于对责任的认识。道德的责任无时不有，无处不在，没有边缘。责任永远和社会角色联系在一起。领导者扮演的角色越多，所承担的责任也就越多。道德德性的魅力在于履行职责中的崇高责任心。人的尊严由德性所系，而德性的尊严首先出于责任的崇高。在康德看来，德性则是在责任的恪守中人的意志的道德力量，所以道德的力量也就是把责任的“应然”转变成“现实的力量”。道德领导又可具体化为责任领导。

领导就是责任。既敢于负责，又善于负责，是对现代领导者的根本要求。勇于承担风险，敢于担当责任，是领导角色的意义所在。一个有担当的领导者，会在组织中立下更高的威信，拥有更忠实的下属，具备更高的个人魅力，从而能够更出色地做好领导工作。

西点军校在校训中，始终将“职责”置于首位，以强化军校学生的责任感和使命感。在他们强调的责任定义中，包括三个方面的内容：做你应该做的事；当你做这些事情时，不需要任何人告诉你；当你做这些事情时，不需要任何人监督。对于不将责任当成一回事的学生，校方会对其进行严厉的处罚，甚至将其逐出校门。这是因为上自校长下至普通教官，都有这样一个共识：一名没有责任感的军官是不合格的军官，一位没有责任感的士兵是不称职的士兵。

马克斯·韦伯则提出要靠“职业政治家”来拯救当时德性日益下降的德国，因为他认为“职业政治家”具有强大的“政治人格”，而“政治人格”的强大就在于他有三种前提性素质，即拥有激情、责任心和恰如其分的判断力。激情是指献身于事业的激情，而非其他。但光有激情是不够的，必须要有责任心，必须强调责任伦理的优先性，而政治家致命的罪过则是难以摆脱虚荣心，对事业和权力缺乏客观性和责任心。

“在其位，谋其政，尽其责，成其事”，在高度责任感的驱使下，能够创造奇迹，赢得了令人瞩目的成功。几年前，美国著名心理学博士艾尔森对世界100名各个领域中杰出人士做了问卷调查，结果让他十分惊讶——其中61名杰出人士都承认他们所从事的职业并不是他们内心最喜欢做的工作，至少不是他们心目中最理想的工作。那么，除了聪颖和勤奋之外，究竟是什么促使这些杰出人士竟然在自己并非喜欢的领域里取得了那样辉煌的业绩？纽约证券公司金领丽人苏珊的经历告诉了艾尔森博士其中的秘密。苏珊出身于中国台北的一个音乐世家，从小就酷爱音乐，并受到了很好的音乐启蒙教育。苏珊期望自己未来一生能够在音乐的广阔天地中驰骋，但她却阴差阳错地考进了大学的工商管理系。尽管结果如此，苏珊虽不喜欢这一专业，但还是刻苦学习，每学期各科成绩均是优异。毕业时被保送到美国麻省理工学院，攻读当时许多学生可望而不可即的MBA，而后又以优异的成绩拿到了经济管理专业的博士学位。如今她已是美国证券业界风云人物，在访谈时她说虽然心存遗憾，仍不喜欢自己所从事的工作，但既然已经选择了现在的专业和职业，就要把手头工作做好，这就是责任。正如她自己明确地说道：“因为我在那个位置上，那里有我应尽的职责，我必须认真对待。”“不管喜欢不喜欢，那都是我自己必须面对的，都没有理由草草应付，都必须尽心尽力，尽职尽责，那不仅是对工作负责，也是对自己负责。”

责任具备强大的力量。有责任感可以创造奇迹。有责任感的人，必定会积极主动、敢于担当。责任领导就要求领导者要真正敢于担当、勇于担当。敢于承担责任是一种品质，是一种道德品行。“责任”即“分内应做的事”。负好责任是领导者领导之根本。责任领导懂得如何守责，知道如何完成任务，并且百分百完成好任务。领导者履行好自己角色的责任，忠于自己职业，由此还能够影响下属，为下属起着良好的示范效应。相反，领导者倘若责任意识缺失，不但履行不好自己的角色，降低自己的威望，而且会形成敷衍塞责的政治生态，给追随者也带来不良影响。

责任领导，就是要求领导者必须以高度负责的精神，承担起与其担任的公共职位相一致的公共职责，并且要不断从“敢于负责”走向“善于负责”。一个不兑现自己所应承担的公共责任的领导，不是责任领导，甚至与一个普通市民没有两样。不敢负责，且时常把责任推卸给下属的领导，往往很难获得下属的认同和尊重。不仅如此，领导者还应当善于负责。毛泽东就以春秋时期秦穆公对伐郑过失主动承担责任的故事，告诫时任湖南省委第一书记的王任重要勇于承担责任，不能片面地责备下属。秦穆公引咎自责是《左传》等史书上记载的真实历史，是一个脍炙人口的故事。

故事发生在公元前628年（鲁僖公三十二年）至公元前624年（鲁文公三年）间。公元前630年，秦穆公与晋文公联合起来围攻郑国。就在郑国危在旦夕之际，烛武作为郑国特使来到秦国，并最终费尽心思说服秦穆公，拆散秦晋联盟，挽救了郑国的危亡。但这是有条件的，即要给以秦国在郑国的驻军权：秦驻军于郑，代郑设防。

公元前628年12月11日，晋文公去世。这时，统领秦军驻郑国的大夫杞子向国内报告：“郑人使我掌其北门之管（钥匙），若潜师以来，国可得也。”秦穆公得到杞子密报，认为这是一个好机会，可以里应外合，一举吞并郑国，但他没有独自做出决定，而是向老臣蹇叔咨询。蹇叔认为，兴师动众去袭击遥远的国家，历史上没有听说过有这样做的。因为大老远赶过去，军队疲惫，没有战斗力，而且军队长距离行军，行动很难保密，郑国必然会知道，那么，郑国的国君就会早早做好准备，其结果可想而知。如果军队花了大力气，却得不到一点好处，将士们必然会怨声载道，军心就会溃散。因此，蹇叔认为这样的仗，恐怕不能打，需要三思而后行。

然而，秦穆公并没有听取蹇叔的忠告，而是派百里孟明为主帅，西乞术、白乙丙为副帅，率领秦军出雍（秦国的都城，今陕西扶风县）的东门，袭击郑国。孟明的父亲百里奚和蹇叔同为秦国的重臣。秦军出东门时，蹇叔哭着对孟明说：“孟明啊，我看着这支军队出这东门，看不到这支军队还能进这东门！”蹇叔的儿子也在军中，蹇叔哭着送别，说：“晋国的军队抵御秦军必定在殽（即崤山），这里地势险要，有两个陵墓，南陵是夏朝君王皋的墓，北陵是周文王死后避风雨的所在，你们必定战死在那里！我只好到那里去收你的尸骨了！”

秦穆公听说蹇叔哭师的情形，很生气，派人骂蹇叔：“你懂得什么呀？你要是六十来岁就死的话，你坟墓上的树木已经长到可以合抱了！”

然而，果不其然，秦军进入晋国边境滑国（今河南滑县）的时候，就被郑国贩牛的商人弦高碰上了。弦高得知秦军要去袭击自己的国家，就假说是郑国派来迎候秦军的使者。先送上四张熟牛皮，接着又送上十二头肥牛。弦高对孟明说：我们国君得知您率部前来敝国，派我来犒劳贵军。敝国虽然不富厚，但贵部在我们这里驻扎期间，人畜所需粮食草料保证供给，安全保卫也不用操心。与此同时，弦高立即派人驾驿车给郑国送信。

郑穆公得到弦高从滑国送来的情报，立即派人到杞子等人的住处去观察，只见车子已经收拾妥当，厉兵秣马，只等秦军一到就动手了。于是郑穆公就派人到宾馆同杞子等说：“你们在我国耽搁得太久了。你们要走，大概是因为吃用的东西都没有了的缘故吧。你们不必急着走，郑国同秦国一样，都有打猎场，你们可以到我们的打猎场去打些麋鹿来，补充供应，以便继续留在敝国，好吗？”

杞子等人知道机密已经泄露，立即逃离郑国。孟明得知郑国已有准备，也认为既然郑国早有准备，成功的希望就很渺茫了。因为强攻，很难攻下来，而围攻，又没有后续部队，所以也只好就地灭了滑国，撤军回秦。

想不到返回途中，在崤山遭到晋军伏击。秦军全军覆没，主帅百里孟明和副帅西乞术、白乙丙被俘。晋国继文公当政的襄公，其母亲文赢是秦穆公的女儿。文赢劝晋襄公不必亲自杀戮孟明等三人，可以将他们押送秦国，让他们回秦国去受秦穆公的刑戮。晋襄公就释放了他们。

孟明等回国，秦穆公不但不杀他们，还亲自穿着白色的丧服在郊外迎候，悼念阵亡将士。秦穆公引咎自责，痛哭并说道：我不听蹇叔的忠告，结果使得你们几位被俘受辱，这是我的罪孽；我没有下命令要孟明率领的部队停止前进，这是我的过错。你们没有什么罪过！况且，我也不会“以一眚（过错）掩大德”。秦穆公仍然重用孟明。

过了三年（公元前625年），孟明再次率师伐晋，想报崤山一战之仇。两军战于彭衙，秦军又败。孟明自己认为必死无疑。不想穆公又都把过失归咎于自己，全无责怪孟明的意思，而且依旧派人在郊区迎接，给以慰劳，并依然委以重用。于是，孟明吸取教训，增修国政，重施于民，富国强兵，就这样“卧薪尝胆”准备了一年多，到公元前624年5月，第三次率师大举伐晋，并请秦穆公亲自督战。

秦军从蒲津关出，渡过黄河以后，孟明就命令把船全部烧了，表示有进无退、决一死战的决心。孟明亲自当先锋，在他率领下，秦军长驱直入，势不可当。晋人不敢出兵抵抗，晋襄公传谕四境坚守，毋与秦战。秦军乘势前进，在崤山扎营。收葬先前在这里阵亡的将士骸骨。秦穆公主持了盛大祭仪，洗雪了四年前崤战之耻，奏凯班师。西边二十多个小国，尊秦穆公为西戎伯主。

责任就是一种文化，责任文化既能够激发领导者的潜能，又可以凝心聚人，形成整体合力。良好的道德责任，能够调整领导者与被领导者之间的关系，实现无形而有力的文化领导。如秦穆公一样，有所担当，敢于承担责任，甚至能够替被领导者承担责任，这是取得下级信任的一个很重要的条件。敢于直面错误，勇于承担责任，这是责任领导应有的领导风范与坦荡胸怀，也是实现文化领导的内在要求。

（3）诚信领导。“诚信”是一种内诚于心的道德文化价值观。诚信，是永恒的道德。诚信领导是道德领导的内涵之一。《说文解字》说：“诚，信也，”又说：“信，诚也。”在这里两者的意思是一样的。春秋时代齐国名相管仲最早将“诚”与“信”连为一体，并提出：“中情信诚则名誉美矣”；“贤者诚信以仁之”；“先王贵诚信。诚信者，天下之结也”等。意思是说，内心信诚了，名誉就美了，而内心不诚实，名声就坏了；诚信是凝聚人心、使天下人团结一致的精神基础，所以，贤者对人总是诚信而仁，慈惠而爱。

立身处世，当以诚信为本，诚信应当从领导做起。当今社会的诚信危机和社会资本的下降，已引发人们对领导者道德问题的思考和拷问。鉴于此，西方学者卢桑斯（Luthans）等人以领导学、道德学、积极心理学、积极组织学等领域的相关研究为基础，提出了一种全新的领导理论，即诚信领导（authentic leadership）理论。卢桑斯等人认为，所谓诚信领导，是指一种把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。诚信领导对领导者和下属的自我意识及自我控制行为具有正相关的影响，并能激励和促进领导者和下属的个人成长和自我发展。这个概念重点强调了诚信领导的起源和结果，即领导者的积极心理能力是诚信领导的起源，而诚信领导的结果是促使领导者和下属形成自我认识和自我调节的积极行为。莱斯（Ilies）等人则从诚信领导的内在结构角度，认为诚信领导包括自我意识、信息无偏见处理、诚信行为/行动及诚信关系导向（authentic relational orientation）四个维度。自我意识是指一个人对自己的性格、价值观、动机及情绪等方面的认知程度。信息无偏见处理，是指个人在处理与个人相关信息的过程中不否认、不扭曲、不夸大、不忽视私人知识（private knowledge）、内在经验（internal experience）及外部评价信息行为。诚信行为，是指个人行为与个人的价值观、偏好及需要相一致。诚信关系导向，是指在人际关系中重视并竭力寻求公开和信任。概言之，诚信领导是指领导者在领导过程中能够表现出诚实守信、言行一致、表里如一、诚恳负责的品质和行为。领导者的内在积极心理特质是诚信领导力的来源，而领导者自我意识、内化道德观、与下属之间透明的关系、诚信行为及信息无偏见处理等是诚信领导的核心内容。

诚信领导反映出领导者与其追随者之间互动的诚信关系，有助于领导者与下属之间建立起和谐的关系。诚信领导在建设和谐社会和提升政府公信力过程中，能够发挥积极的作用。诚信领导必须通过领导者对下属的影响才能发挥作用。领导者在诚信领导中所表现出的品质或行为，会发挥出良好的示范效应，赢得下属的认同感和信任，促进领导者和下属之间的相互理解和和谐共进，从而打造起高绩效高诚信度的团队。阿华利（Avolio）等人认为，诚信领导者的诚信领导能够影响到追随者的态度和行为，增进对领导者的个人认同乃至对所在群体的社会认同（如图1-7所示）。

莱斯（Ilies）等人则认为，诚信领导通过个人及组织认同、积极情绪感染、领导者正面行为示范等，既能把领导者的幸福感传递给追随者，影响追随者的幸福感，而且追随者的幸福感反过来又能促进领导者幸福感的提升（如图1-8所示）。

实际上，诚信领导不仅有利于激发下属的诚信品质或诚信行为，促进组织内部领导者与下属之间的关系和谐，还能影响到组织外人际和谐关系和社会信任的建立，推进组织外部乃至整个社会的诚信建设。诚信领导通过在组织和社会间建立诚信关系，促进组织与社会间的和谐。因此可以说，诚信社会离不开诚信领导。诚信领导还能够将诚信的态度和原则服务于社会，以诚取信于社会，取得社会的信任和支持，建构和传播诚信文化。

“商鞅立木为信”与“烽火戏诸侯”这两个事件，就从正反两个方面说明了诚信领导的重要性。

春秋战国时，秦国的商鞅在秦孝公的支持下主持变法。但当时诸侯相争，战争频发，君主之间不守信盛行，政府公信力极低。商鞅深知，在这种背景下推行新法，很难赢得老百姓认同，新法也就难以推行下去。为了树立威信，赢得信任，商鞅思量再三，决定先叫人在都城的南门竖了一根三丈高的木头，并当众许下诺言：谁能把这根木头扛到北门去，就赏十两黄金。围观的百姓不相信如此轻而易举的事能得到如此高的赏赐，也不相信政府官员能够兑现这样的承诺，结果没有人肯出手一试。于是，商鞅将赏金提高到五十两黄金。但是，让他想不到的是，赏金越高，看热闹的人越觉得不近情理，仍旧没人愿意去试一试。正在大伙儿议论纷纷的时候，人群中有一个人跑出来说：“我来试试。”他说着，真的把木头扛起来就走，一直搬到北门，商鞅立马赏了他五十两黄金。这件事立即传了开去，轰动了秦国。老百姓说：左庶长的命令不含糊。商鞅这一举动，在百姓心中树立起了威信。“立木为信”为商鞅接下来的变法集聚了社会资本。

相反，同样在商鞅“立木为信”的地方，在早它400年以前，却曾发生过一场令人啼笑皆非的“烽火戏诸侯”的闹剧。据说周幽王有个宠妃叫褒姒，她很少露出笑容，周幽王为博取她的一笑，就下令在都城附近20多座烽火台上点起烽火。因烽火是边关报警的信号，只有在外敌入侵，需要召诸侯来救援的时候才能点燃。诸侯们见到烽火，率领兵将们匆匆赶到都城。得知这是君王为了博取妃子一笑的花招后，个个愤然离去。褒姒看到平日威仪赫赫的诸侯们手足无措的样子，终于开心一笑。五年后，西夷犬戎大举攻周，幽王再次点燃烽火，但这次没有一个诸侯赶到——谁也不愿再上第二次当了。结果幽王被逼自刎而褒姒也被俘虏。

一个“立木为信”一诺千金；一个帝王无信，玩“狼来了”的游戏，结果前者变法成功，国强势壮；后者自取其辱，身死国亡。在这一点上，孔子有着深刻的认识。据《论语》记载，弟子问孔子如何治国，孔子说要做到三点：一要“足食”，即有足够的粮食；二要“足兵”，即有足够的军队；三要得到百姓的信任。弟子问，如果不得已必须去掉一项，去哪一项？孔子回答：“去兵”。弟子又问，如果还必须去掉一项，去哪一项？孔子说：“去食。民无信不立。”可见，在孔子看来，得到百姓的信任比什么都重要。治国如此，其他事何尝不是如此。如果得不到下属或追随者的信任，领导者怎么能够实现有效的领导？诚信领导不但影响着领导者与下属之间的和谐关系，而且对于一个社会，尤其对一个国家的兴衰存亡都起着非常重要的作用。

诚信领导要求领导者自己应当做到诚实不欺、信守承诺、诚恳待人、关心下属，也体现了领导者的正直尽责，坚持原则。那么，如何开发领导者和下属之间的诚信关系，如何开发诚信领导？对此，西方学者也有不同的论述。

梅（May）等人认为，诚信领导涉及诚信决策和诚信行为，而诚信领导开发应从道德开发开始，领导者的道德意识最终将导致诚信行为，领导者的道德能力、道德勇气、道德韧性等会增强道德意识与行为之间的关系（如图1-9所示）。梅（May）等人认为道德能力包括领导者建构领导角色的能力、采择观点的能力及以前处理道德困境的经验。道德勇气是领导者将道德意愿转换为行为的保证，它影响诚信行为意愿与诚信道德行为之间的关系；道德韧性指领导者在面临重大逆境或危险时仍能积极应对，领导者的道德韧性影响诚信道德行为与可持续诚信行为之间的关系。

加德纳（Gardner）等人则认为，诚信追随反映了诚信领导的发展过程。诚信领导者的自我意识及自我调节以积极的示范效应影响追随者的自我意识及自我调节。诚信领导者往往通过其正面言行来表达其核心价值观、积极情绪、动机、目标及对追随者成长和发展的关怀，将其自我意识作为模板，激励追随者进行自我发现。因此，诚信领导开发要同时考虑到领导者的诚信领导与追随者的诚信追随（如图1-10所示）。

“信，国之宝也”。诚信是治理国家的根本法宝。诚信既是个人道德的基础，是每个人立德修身之本，也是一个社会的基本道德要求和交往准则。诚信领导是道德领导的内在意蕴，而自我意识与内化道德观是诚信领导的核心内容。因此，应当不断加强诚信领导的道德开发，优化领导者的心理资本，通过加强诚信领导的开发，提升道德领导力。

3．道德领导的实现

俗语说：“才不够，可以学；德不够，很难补。”也正如人们常说：高尚的道德可以弥补能力的不足，而能力却无法填补道德的缺陷。领导者的德，不仅关系到领导者的自身威信和权威，也直接影响并推动着整个社会形成良好的道德风尚，关系到政府的公信力和国家的软实力。而道德领导的实现，既需要通过领导者自我修炼人格和德性，以道德权威、道德示范和价值引领实现领导，更需要通过构建替身、培养信奉者、减少直接领导来实现领导。道德领导不再是一种控制，而是一种建设性的努力。领导的任务就是去创建一种能使领导者与他人紧密连接的道德秩序，而道德领导者应“成为领导者的领导者、思想的追随者、价值观的伺臣和追随服务的仆人”。

（1）修养德性，纯化人格，以道德权威实现领导。道德领导的实现，离不开领导者的道德权威和道德示范。领导者要不断加强内省，不断用高标准要求自己，磨炼自己，涵养德性，完善人格，同时又需要不断投身于实践，通过实践锻炼，纯化和升华人格。

修养德性，需要在“内功”上下功夫。修身自省是人格内化的主观条件。毛泽东非常重视内省与自我批评，并说道：“房子是应该经常打扫的，不打扫就会积满了灰尘；脸是应该经常洗的，不洗也就会灰尘满面。我们同志的思想，我们党的工作，也会沾染灰尘的，也应该打扫和洗涤。”正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。曾子也提出“吾日三省吾身”；刘备告诫后人“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”；曾国藩提出日课四条：慎独、主教、求仁、习劳。时至今日，重视锻炼自控能力，慎独而不孤，做到“居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时”，同样重要。

“非学无以广才，非学无以明识，非学无以立德”。要通过自我的内在教育和内在学习来提高自我的人格魅力。周恩来注重自我修炼，知行合一，提出七条修养要则：“一、加紧学习，抓住中心，宁精勿杂，宁专勿多。二、努力工作，要有计划，有重点，有条理。三、习作合一，要注意时间、空间和条件，使之配合适当，要注意检讨和整理，要有发现和创造。四、要与自己的他人的一切不正确的思想意识作原则上坚决的斗争。五、适当的发扬自己的长处，具体地纠正自己的短处。六、永远不与群众隔离，向群众学习，并帮助他们。过集体生活，注意调研，遵守纪律。七、健全自己身体，保持合理的规律生活，这是自我修养的物质基础。”领导者不学习、不坚持学习、不刻苦学习，势必会落伍，势必难以胜任我们所肩负的重大职责。要做合格的领导者和管理者，必须大力加强学习，努力用人类社会创造的丰富知识来充实自己。习近平也曾指出：我们的干部要上进，我们的党要上进，我们的国家要上进，我们的民族要上进，就必须大兴学习之风，坚持学习、学习、再学习，实践、实践、再实践。现代人才学的“蓄电池理论”告诉人们，一生只充一次电的时代已经过去了，只有成为一块高效蓄电池，不断进行周期性充电，不断加强内在学习，才能不间断地、可持续地释放能量。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。领导者人格的修炼既要“博学之，审问之，慎思之，明辨之”，更需要做到“笃行之”。实践是大课堂、大熔炉，实践也是试金石。唯有笃行不倦，孜孜以求，方能修炼成理想的政治人格。要以大丈夫胸怀投身于政治实践，进行人格锻炼磨砺。如孟子所说：“居天下之广位，立天下之正位，行天下之大道；得志，与民由之；不得志，独行其道。富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”。这种开放式、张扬性的方式，是锤炼道德人格的实践之径。在实践中涵养德性与人格，还需要深入到群众中去。如邓小平所说，干部如果骄傲自满起来，不前进，脱离群众，那就丧失了共产党人的高贵品质，就会前功尽弃，变成妨碍别人前进，妨碍事业发展的庸人。群众认可，是领导人格塑造成功的标准；群众满意，是领导人格修养达到的最高境界。

（2）建构领导替身，培养信奉者，以价值引领实现领导。道德领导不只是强调领导者自身的道德修养，更要开掘追随者或下属的情感，回应他们的需要，构建领导替身，共享价值观念。道德领导要通过价值引领实现领导目标，不断强化下属的主动追随行为；通过塑造领导替身，强化道德共同体的构建。道德领导旨在从传统的官僚权威领导与技术理性领导转化为价值引领和道德示范。

道德领导者不再是单打独斗的“孤胆英雄”，而是“领导者的领导者”。与强调控制、集中、统一、服从的传统的领导方式不同，道德领导的最高境界是无须领导者的直接领导，而共同体规范、专业理想、充溢的工作状态和团队精神则成为领导的四种替身。共同体是人们由于自然的意愿而结合在一起的集合体，是对一套共享的价值观和理念承担义务的个人的集合体。作为领导的替身之一，共同体规范是共同体价值观的内核，是共同体成员的行动原则和信条。共同体规范以共享价值观、目的、承诺来维系共同体，阐明共同体成员的责任、任务和义务，了解“我们做什么，怎么做，以及为什么做”。专业理想和专业德行也能够促进被领导者实现自我领导。作为领导的替身，充溢的工作状态能够增强被领导者对工作的认同感和积极主动性。在“充溢的状态”下，工作变得乐趣无穷，充溢活动使人追求卓越的工作表现，体验创造性的乐趣，增强了自我领导的能力。团队精神是一种专业美德。团队精神有利于建立起良好的人际关系，培育起对共同体的忠诚、信任，促进共同体成员之间的步调一致和相互合作。

构建替身的目的不是让领导者置身于领导之外，而是在于把被领导者的注意力从领导者本身转向领导的替身，让领导从繁杂的事务中解脱出来，使得领导者重在负责实施曾向被领导者所作出的承诺和陈述，真诚满足被领导者的基本需求与愿望，激励他们新的、更高层次的献身和参与。这是道德领导的重要途径。在实施道德领导的过程中，领导者以服务者的角色出现，通过领导替身来实现领导，将逐渐消解传统的直接领导，领导者从而成为“领导者的领导者”，其最终是要实现不需要领导的领导。正如萨乔万尼指出的，当领导者将领导实践建基于道德权威时，以及当领导者把领导活动看作共同体成员共享的理念服务时，所谓领导的风格、采用何种领导方式等都仅仅是过程中的问题，都变得不那么重要了。

以“信奉者”代替“下属”是道德领导得以实现的基础之一。与下属不同，信奉者工作良好，无须严密监督，他们知道该做什么、何时做，以及如何做。区分信奉者和下属的首要特征，就是信奉者有良好的自我管理和自我领导能力。培养信奉者并不等于培养“信奉领导的人”，而是培养信奉“他们所依附、所坚信的目的、事业”，信奉共同体的信仰、价值观和标准的人。只有当领导实践是建基于对理念的依从时，信奉才可能出现。唯有信奉者和领导者共同依附、依从的是共同体的共同理念、价值观和承诺，信奉才能真正成为道德领导的基础。

建立信奉的重要方式之一就是确立目的。道德领导所倡导的“确立目的”（purposing）与传统领导的确立目标（goal setting）是不一样的。确立目标主要依靠领导者个人的卓见、智慧和技能。传统领导的领导者往往必须是果断的，必须是强有力的，必须具有卓见，必须能够成功地操纵事件和人员，以使卓见变成现实。换言之，领导者必须“领导”。确立目标主要与技术层面的元素联系在一起，侧重把事做正确。但道德领导理论中的“确立目的”，往往是与价值观、信仰、理念、意义、承诺等文化精神元素联系在一起的。道德领导中确立目的不是短期内完成的一次性的领导步骤，不是领导活动的一个“点”，而是一个漫长的文化建设过程，是贯穿领导活动始终的一条“线”。道德领导所主张的确立目的，不是只求把事情做正确，更是要始终能够做正确的事情。确立的要求根据变化的环境和变动的目标不断地做出正确的行动调整，以确保每一个个体能够依据共同体规范、共享价值观、信仰、理念、意义、承诺等，对自己的行动做出正确调整。“确立目的”之目的，不仅在于提升个人和组织的工作表现和生产率，还在于提供观念和意义，以有效地帮助信奉者发现生活的意义和重要性，发现共同体的价值和意义，积极主动地进行自我领导，而道德领导者则成为“领导者的领导者”。

道德领导的实现是一个内外兼修的过程。领导者要从官僚制权威领导与技术理性领导转化为价值引领者和道德垂范者，以道德权威实现有效领导，但仅仅如此还是远远不够的。道德领导还需要不断发挥领导替代的作用，赋予共同体规范、专业理想、充溢的工作状态和团队精神以领导的地位，减少直接领导，同时，还应当倡导“先信奉，后领导”的理念，将下属打造为信奉者，激发他们的情感，呼唤他们的价值观念，使其成为自我管理者和自我领导者。

三、文化领导之心：心智领导

心智领导，是指基于心智模式变革的领导。作为采取行动的基本假设，心智模式是文化中最基本的层次，所以，心智领导也是文化领导的意蕴之一。领导者对世界所形成的心智模式是领导之心，构成了领导决策和行动的基础。彼得·圣吉认为，所谓心智模式“是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象”。

心智模式深植于人们心中，是人们由于过去的人生经历、习惯、知识、素养、价值观等形成的较为固定的心理图式或心理模式。心智模式通常不易被察觉，但根深蒂固的心智模式常常导致先入为主的主观成见，从而影响到人们的判断。典出《吕氏春秋·有始览·去尤》篇的“疑邻盗斧”寓言，就反映了心智模式的影响力。寓言是这样的：据说有一个人丢了一把斧头，心里怀疑是邻居的儿子偷去了。于是怎么看邻居的儿子，都像是偷了他斧头的人，看他走路的姿态，像是偷了斧头的样子；看他脸上的神色，也像是偷了斧头的样子；看他讲话的神情，还像是偷了斧头的样子。然而不久之后，这个人又到山谷里去掘地，找到了自己丢失的斧头。隔了几天，再看邻居儿子的一举一动和面目表情，怎么看都不像偷斧头的样子了。即便是睿智如诸葛亮，也难免有“疑邻盗斧”般的先入为主的心智模式。仅仅是因为马谡在南征途中献了几个小计，就给诸葛亮留下了良好印象，明知街亭守卫任务重比千钧，诸葛亮仍派马谡出征，最终导致严重溃败。相反，常常冲锋陷阵的魏延，却大半辈子被诸葛亮严密提防。因为魏延弑主来投时，诸葛亮认为自己一眼看穿魏延脑后有“反骨”，因而对其终生提防，仅仅“怜其勇而用之”，自己死了，也绝不能让魏延多活。这种根深蒂固的心智模式对诸葛亮乃至整个蜀国来说，不能不说是个悲剧。

潜藏的心智模式影响既深且广，尤其当它成为共有的心智模式时，影响更大。在领导实践过程中，很多新的想法无法付诸实施，实际上往往不是根源于企图心太弱，意志力不强，而常常是因为根深蒂固的心智模式使然。在领导活动中，心智模式不仅决定我们如何认识周遭世界，而且影响着我们如何采取行动。哈佛大学从事心智模式研究30多年的阿吉瑞斯也如此说道：“虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）一致。”因此，改善心智模式是领导者进行有效领导的基础性任务之一。每个领导都得经常不断地改善自身的心智模式，这样既能把事情做得更有效果，而且还能调动被领导者的积极性、主动性、创造性，不断提高领导力。

心智领导，既是对领导者心智模式的挑战，同时也是对被领导者的心智模式进行优化和完善的过程。心智领导的价值，是以他对自身、被领导者及共享心智模式的共享来衡量的。心智模式是一种较为稳定的思维方式和行为习惯，具有自己的特点：一是根深蒂固，不易改变；二是每个人的心智模式都有缺陷，而这种缺陷会影响我们的世界观，但自己往往又毫无察觉；三是心智模式有时效性。心智模式的特点提醒我们，必须不断适时地改善心智模式，使之更加客观地认识世界，更加准确地把握客观规律，才能提高领导行为的有效性和科学性。领导者尤其要注重不断改善心智模式，这既是领导者个人作风和素养建设的重要内容，也是对领导者提出的必然要求。首先，心智领导需要领导者自身不断突破传统心智模型的樊篱，优化自身的心智模式。领导者只有在心智模式上实现突破与革新，才能实现新的领导方式。其次，心智领导还需要促进被领导者心智模式的优化更新。心智领导，既然是领导者修炼自己的“心智模式”，提升自己领导力的过程，也是领导者有方法有能力“快速且必须精准深入”地了解下属或追随者的心智模式，促使下属或追随者认识自己、不断优化自己心智模式，以适应变革时代需要的过程。

心智领导的实施与实现，不是一件易事。因为改变心智模式不是一朝一夕的事，需要长期坚持不懈的努力。正如德鲁克所说：人们经常固守着今天的思维方式，即使这种思维不能把他们带向他们想要到达的明天。守旧是人的本性。心智领导就是要树立起变革的观念，不断改善领导者和被领导者的心智模式，建立一致认同的共享心智模式。领导者必须时刻检视自己的心智模式，在不断的学习中、实践中反思自己的心智模式，学会系统思考和辩证地分析问题、解决问题，学会与人合作，改善自己和下属的心智模式，从而提高领导力。

心智领导要从检视和反思心智模式开始。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。改善心智模式的核心任务就是挖掘、检视心智模式假设，审视自己的内心世界，持续不断地加以审视、厘清、反省；反思心智模式如何影响行动与决策，发现思考的盲点，并在此过程中修正自己的心智模式，从而改变对周围世界如何运作的既有心智模式，创造出更合适的、更宽广的心智模式，提升心智领导力。

心智领导要善于寻找共享心智模式。心智模式有不同的层次：个人心智模式、团队心智模式和组织共享心智模式。三者之间的关系如图1-11所示。共享心智模式能够促进团队绩效的增进，有助于提高团队的适应能力。共享心智模式不是个体心智模式的简单加总，是不同个体相互作用、共同演化而成的。寻找共享心智模式，并不是要求所有成员都具有完全一致的心智模式，而是以寻找达到全体一致的想法为目标，通过组织学习、深入交谈等方式，建构成共享心智模式。组织学习有助于形成“集体思维”和“团体智商”，建立起共享心智模式。正如曾任壳牌石油公司企划主任的德格所说的：“要在变动的环境中持续调适与成长，有赖于组织化的学习，这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。”

要树立变革的观念，改变心智模式，提升心智领导力。在变革时代，能够不断取得成功的领导者，通常是那些善于变革，不愿遵循传统游戏规则，敢于大胆创新的人。换言之，就是那些能够顺势而为，在心智模式上迅速改变的人。迅猛变革的信息传媒时代，领导真正的、最主要的敌人是环境，是旧观念，而不是竞争对手。环境变化的速度往往超过人们的想象，而我们却没有随之而变，我们仍用旧的心智模式去思考、去行动，因而常常难以得到我们所期望的结果。心智领导唯有建立起变革的观念，培养起变革的勇气，不断地学习新思想、新观念，才会赢得成功。诚如彼得·德鲁克所说：经营理念应不断接受检测。它并非如同刻在石碑上一样一成不变，而是关于不断变化的事物，如社会、市场、顾客、技术等的假设。自身的变革能力必须建立于经营理念之中。

要强化系统思考，改善心智模式，提升心智领导力。领导者强化系统思考，意味着把自己置身于一个大环境中，不要只看到局部，而是考虑到整个系统，从全局、整体的角度去系统地思考。系统思考“就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连接；从将问题看作是由‘外面’某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题”。不反思现有的心智模式，就无法系统思考，而系统思考又帮助我们看清旧有心智模式中的许多缺点和错误，从而更加迅速有效地改善心智模式。总的来看，系统思考不仅是改善心智模式的方便之门，而且是对领导者和被领导者有深远意义的一项重要修炼。

心智模式是采取行动的假设。在领导实践活动中，决定什么可以做或不可以做，常常是一种根深蒂固的心智模式。对于处在信息传媒时代的领导者而言，面对瞬息万变的外部环境，领导者要以开放的胸怀对待他人和外部世界，不断打破传统心智模式的樊篱，加强与外部的交流和合作，在不断学习中完善心智模式，不断提升心智领导力，促进文化领导的实现。

四、文化领导之手：情感领导

在人文社会科学的发展历程中，人性假设经历了“道德人”“理性人”“经济人”“社会人”等阶段，现在正向“文化人”发展。领导科学的发展也不例外。这意味着领导学理论越来越重视对人的非理性因素的研究，领导科学也逐渐由科学主义、理性主义趋向人本主义。文化领导是一门艺术更甚于是一门科学，就是说，文化领导具有情感性更甚于认知性，因而其艺术性重于科学性。在一定意义上可以说，文化领导就是一种以人为本的柔性的情感领导。英国文化理论家雷蒙德·威廉斯甚至提出“情感结构”（Structures of Feelings）概念。他认为在某种意义上，这种情感结构就是一个时期的文化。因此，正如前所说，文化领导是一种情感领导，可以说情感领导是文化领导的艺术，是文化领导之手。而所谓情感领导，就是一种以构建和谐的人际关系为中心的领导方式，即以“人”为中心的领导方式，是一种人性化的领导方式。

情感领导是创造优异绩效的“隐形推手”，是实现变革的重要因素。在领导过程中，情感领导重视发挥情感的积极效应，领导者将注意力集中在“人”上，通过与被领导者之间建立起亲切、真挚的情感，从而使被领导者以更加积极的情绪投入工作，创造出优异绩效。正如古人所说：“感人心者，莫先乎情”。尊重人，信任人，关心人，爱护人，实现人的价值，是激发人们热情的关键。领导者把感情活动置于领导工作的始终，可以收到物质激励所起不到的效果。情绪智商专家丹尼尔·高曼在《哈佛企管评论》中撰文说领导者的情绪“就像电会随着电线到处跑，情绪智商会在整个组织中蔓延”。善于情感领导的领导者，会以正面乐观的积极情感，激发鼓励下属创造更好的绩效。

古今中外，有不少善于实施情感激励，实现情感领导的典型案例。情感激励的低成本、高效率，也已经成为文化领导柔性化的重要体现。刘备的“三顾茅庐”，靠的就是以情感人。“吴起吮疽”的故事更是情感领导的典范。战国时期魏国大将军吴起，不仅治军号令严明，军纪森严，而且处处以身作则，为人表率，善于以情感人。据说有一次吴起统率魏军攻打中山国，在行军途中有一名士兵生了毒疮，疼痛难忍，整日呻吟不休。吴起发现后，不顾劝阻，立即俯下身子用嘴将其毒疮中的脓血吸出来，缓解了士兵的痛苦。吴起从生活上关心和爱护自己的部属，甚至不顾脓血脏臭和病菌传染，为了部属的身体健康而执意为其吸出毒疮脓血，这种对部属的情感激励成为情感领导的一种典范。国外一些知名公司的领导者也善于通过情感领导赢得员工的倾情奉献。人们常说到发生在1980年1月某日的一个似小却非小的故事：当日，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，在美国旧金山一家医院的一间隔离病房外面，死磨硬缠地与护士商量，想要进入隔离病房探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。这位衣着朴素的老者，竟是被称为“世界最佳经营家”的通用电气公司总裁斯通先生。事实上斯通要探望的女士，并非是斯通的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。后来哈桑知道此事后，感激不已，每天工作达16小时，以此报答斯通的关怀。加州的销售业绩也一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的情感领导，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

情感力量是一种无形的内在性因素，它犹如一只“看不见的手”，可以深入人的内心世界，激励、规范和引导员工积极主动地工作，甚至可以说，情感变化决定着一个人的工作态度、工作热情及工作方法。正是基于情感在领导过程中的重要性，约翰·科特在《变革的核心》一书中一再重申：任何变革的核心都在于人类的行为，而推动人类行为实现变革的要素，除了思维之外，还有情感，情感的重要性甚至超过思维。但实际上并不是所有领导者都善于情感领导的。全球性咨询管理公司HAY（合益）集团对于领导力长达40多年的研究结果显示，除了商业智慧和战略眼光之外，有意识地培养“情感智商”素质对于企业领导者和企业的成功至关重要。然而，HAY（合益）集团一项调查结果表明，中国仅有19.1%的领导者是“高绩效领导者”，9.8%的领导者“鼓舞”了下属，13.4%的领导者并没有使他们的下属感觉到被帮助或激励过，而有57.7%的领导者则是“挫伤了下属的积极性”。人类具有丰富的情感，而且随着人的主体性的日益彰显，现代社会的领导者越来越需要从内在的情感着手激励下属，而不是控制下属。

情感领导既是领导者自我提升情商素质的过程，更是以提高团队的凝聚力、亲和力和和谐度为中心的一种非常人性化的领导过程。情感能够迸发出巨大的魅力，深入人的内心世界，形成强大的凝聚力。领导者要展现出情感魅力，实现情感领导。首先，领导者自身要提高情感智商。戈尔曼（Goleman）甚至认为，最好的和最差的领导人之间能力的差别与技术知识或技能毫无关系，而是在于情感智商的高低。他说道：“一切与社交和情绪智力有关……区分优秀还是差劣领导人的标准……远不是知识，而是人际关系技能，比如设身处地、冲突解决和人的开发”。情感智商就是认识自己情感、控制情感、管理情绪的能力，以及在社会人际关系中的交往、调节能力。情感智商通常包括四方面内容：一是情绪的知觉、评估和表达能力；二是思维过程的情绪促进能力；三是理解与分析情绪、获得情绪知识的能力；四是对情绪成功调节的能力。其次，情感领导不只是领导者自身提高情感智商，清醒了解并把握自己的情感，敏锐感受并有效反馈他人的情绪变化，而是还要能够促进被领导者管理好情绪，提高情商，运用情商实现目标。作为领导者，不仅要依靠物质手段激励下属，更要着眼于与下属的情感交流，善于对下属进行人情感化，以实现工作的最佳效能。情感领导者应根据行为科学的原则，以调节人际关系、调动人的积极性为目的，加强情感沟通，通过情感激励促使大家去完成组织的目标。同时，领导者还应当促使被领导者认识自己的情感，管理好自己的情绪，以此激发和促进心智的良性发展。除此之外，情感领导还要求领导者善于适当制造情绪。列宁甚至认为：“没有‘人的感情’，就从来没有也不可能有人对于真理的追求。”一位好的领导者，应当善于适当制造情绪，使得自己和被领导者振奋起来，情绪燃烧起来，以欢快、进取的精神状态，把潜在的生产力变成现实的生产力。