2.2 工业化环境下企业管理与生产组织模式
2.2.1 工业化环境下企业管理模式的形成和特点
1．工业化环境下企业管理模式的形成
工业化初期（18世纪60年代以前），产品制造主要是手工单件生产方式。其特点是组织上非常分散（尚未形成有正规组织结构的企业），每个独立的生产单位人数都很少，制造装备的水平较低，每个制造部门基本上都是一个独立的手工作坊。这是一种简单的协作劳动，虽需要一些管理，但仍比较简单，一般不需要专门从事管理的人员，因此也没有建立专门的组织管理机构。18世纪60年代开始产生了以机器为基本生产手段的工厂，生产规模的扩大、专业化程度的提高、产品和生产技术的复杂性增加都对生产协作管理提出了更高的要求，因此对管理职能专业化的需求日益增加。在此背景下，以现代工业生产为背景的管理思想和管理理论相继出现。
工业化环境下的企业运作模式和生产组织方式的理论基础主要是亚当·斯密提出的劳动分工理论和弗雷德里克·泰勒提出的科学管理理论。斯密在1776年出版的《国富论》一书中提出了劳动分工理论，在该著作中，斯密深入细致地分析了劳动分工与提高工作效率的问题，强调专业化和劳动分工是促进技术进步、提高劳动生产率的最重要原因。他认为劳动分工之所以能大大提高生产效率，可以归纳为三个原因：提高了工人的技术熟练程度；节省了从一种工作变换为另一种工作所需要的时间；简化了劳动过程，有利于改进工具设备。劳动分工理论成为以后企业管理理论中的一条重要原理。
在劳动分工理论的基础上，泰勒根据自己长期的实验研究和管理实践，系统化地总结出管理的原理和方法，形成了“科学管理”的思想。泰勒在其代表作《科学管理原理》（1911）中将科学管理思想概括为5条：工作方法的标准化原理、能力与工作相适应原理、工时定额原理、差别计件付酬制、计划和执行分离原理。泰勒的一整套科学管理制度被称为“泰勒制”，其根本目的是谋求高效率，而达到高效率的重要手段是用科学化、标准化的管理方法代替过去的经验管理。
2．工业化环境下企业管理模式的特点
基于劳动分工和科学管理理论形成的制造企业管理与组织模式至今依然是大多数企业的主要管理模式，或者说，当前大多数企业进行管理和生产组织的主要理论基础依然是劳动分工和科学管理理论。基于劳动分工和科学管理理论的企业管理与组织模式具有以下特点。
（1）功能部门制组织结构
企业的组织结构是基于劳动分工，按照不同的功能进行组织而形成的功能部门制组织结构，其目的是希望通过专业化分工，提高劳动生产率，通过大批量生产降低产品成本，并获得高效益。传统的企业组织结构是功能部门制，即按照不同的功能和职能设立不同的部门，上下级之间形成一个树型的组织结构。整个企业的结构呈如图2-2所示的金字塔式结构。由图2-2可以看出，企业的决策周期由上层到下层呈逐渐缩短趋势，不同层次的实时性由下向上呈逐渐降低的趋势。
图2-2 企业组织的金字塔结构
（2）大而全、小而全的组织体系
在工业化的早期，社会协作配套体系的不健全，工业产品的匮乏，市场缺乏充分的竞争，导致几乎所有的工业品生产基本上都有利可图，因此，所有的制造企业，特别是大型制造企业都希望尽可能获得所有生产环节的利润，为此，围绕着产品形成过程建立了全套的生产部门，包括原材料加工、零部件制造、产品部装、总装和测试部门。随着产品产量的迅速增加，管理机构和计划机构的功能和职能得到了强化，从上而下的一体化生产组织结构、大而全的计划管理模式逐步形成。如在福特汽车公司，从原材料采购、零部件制造、汽车装配所有环节都要求在公司的统一控制下进行，并且要求所有的零部件都自制完成。
（3）以生产为中心的组织管理模式
在工业化早期，工业产品属于稀缺品，市场基本上是卖方市场，企业只要能够生产出产品，就卖得出去，因此，企业管理的目的是保证产品的生产，围绕如何保证大批量生产产品这个中心目标进行企业的生产组织、物资供应和人员管理。在这个时代，企业生产什么，客户就用什么，客户完成没有挑选产品的余地，企业完全不关心客户是否对产品和服务是否满意。1918年底，全美国的汽车有一半都是福特公司生产的T型车，当时绝大部分T型车的颜色都是清一色的黑色，基本没有什么其他颜色可供选择。福特汽车公司创始人亨利·福特的名言“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”就代表了大工业时代企业管理者的普遍想法。
（4）重视物理能力建设
在工业化时代，制造能力代表了企业规模和能力，企业普遍重视物理设施的建设和设备自动化水平的提高，企业的主要投资也用在物化资源的建设上，如设备、厂房、能源动力、仓库、物流装备、仪器仪表和工具。又由于每个企业都把制造能力看成是自己的核心能力，因此企业生产能力与资源严格相关，要扩大生产能力就需要建新的厂房和生产线。企业生产能力与资源严格相关（扩大生产能力就需要建厂房）。扩大生产和转型生产的准备周期长，代价高，资源投资回收困难，特别是遇到市场发生变化，原定生产的产品市场需求不足时，企业高额的硬件投资就不能得到充分利用，成为企业的负担，导致企业亏损甚至破产。
（5）橄榄形的企业结构
20世纪70年代以前，产品供不应求，所以企业不必花大力气去进行产品的市场营销。同样一种产品可以在市场上销售很长时间，这导致了企业普遍不重视新产品开发。以汽车工业为例，在20世纪50—70年代，汽车公司推出的大部分车型平均可以有15～20年的生命周期。在此情况下，企业的组织结构普遍呈现图2-3所示的橄榄形结构。即两头小（市场营销、产品开发能力弱），中间大（生产制造规模大、能力强）。
图2-3 橄榄形的企业结构
2.2.2 工业化环境下企业管理模式的优点和不足
1．工业化环境下企业管理模式的优点
上述生产组织和管理模式追求的目标是实现大批量生产下的高效率，优点是：
（1）大批量的产品生产使劳动生产率得到极大的提高，相应地降低了产品的生产制造成本，企业可以获得高利润。
（2）企业组织结构稳定，层次分明。
（3）管理部门和管理人员都有明确的分工，各司其职。
（4）有一整套科学规范的管理制度和运行流程。
（5）人员招聘和培训工作量小、成本低，容易进行扩大再生产。
（6）大而全、小而全的组织体系和强大的制造能力使得企业成为一个自己配套能力很强的计划生产体系，对外部企业的依赖性比较小，企业的决策容易得到贯彻执行。
（7）管理理论与方法成熟。经过企业经营管理者的大量实践和专家学者的研究总结，在企业计划、管理、运作等各方面都形成了许多成熟和有效的管理方法，积累了许多成功经验和应用实例，有许多学术著作、论文、教材、成功案例可供参考学习。
（8）人才丰富，有大批熟悉这种管理理念的管理者。
2．工业化环境下企业管理模式存在的不足
进入20世纪90年代以后，由于信息技术和网络技术的广泛应用，世界市场已经由传统的相对稳定逐步演变成动态多变，企业之间的竞争也由过去的局部竞争演变成全球范围内的竞争。同行业之间、跨行业之间相互渗透和相互竞争日趋激烈。物质产品的日益丰富使卖方市场变成了买方市场，顾客有了更多的产品选择机会，企业必须不断地推出新的产品来赢得客户。以汽车工业为例，20世纪90年代后期，汽车的平均生命周期已经缩短到了5～7年；到了21世纪初期，汽车的平均生命周期更缩短到了2～3年。在这种市场环境下，面向大批量生产的企业管理与组织模式不适应市场变化和需求的问题开始逐步显现出来，主要反映在以下几个方面。
（1）与市场和客户需求的脱节严重，客户满意度不高
大批量生产模式是以生产为中心的管理模式，企业关注的重点是低成本完成产品生产，对市场和客户需求不重视，把产品销售以后的客户服务看成是额外负担，不能够主动为客户提供良好的售后服务和技术支持，导致客户满意度不高，对企业的忠诚度不高。当市场产品供过于求、出现了强大的竞争对手或者其他企业推出了具有更好性能的新产品时，这类企业的市场竞争力就会迅速下降，市场占有份额迅速减少，产品积压，企业利润减少甚至亏损。
（2）管理层次多，管理成本高，官僚主义严重，决策周期长，对市场响应速度慢
在传统的功能部门制结构下，按照最优管理方法设计的管理模式，一个部门管理的下属机构通常不超过7个（根据人类认知科学和企业管理的经验，一个人直接管理的事务数量最好小于7个，才能够保证最高的管理效率），如果一个部门管理的下属机构超过7个，一般会将一部分机构进行重新分类并在其上定义一个新的中间机构，这个新的中间机构成为这个部门的上级并实现对从原来部门中分离出来的机构进行管理。如一个厂的车间超过7个，可能会在车间之上定义分厂这个机构，并使分厂管理的车间少于7个。因此，在功能部门制组织结构下，如果哪个管理部门由于管理的机构太多而导致效率低下，就会对组织结构进行调整以提高效率，而这种不断调整的结果就是产生了高耸的金字塔式组织结构，如在1980年前后，美国通用电气公司有35万名员工，它的组织结构有26个层次之多。
在大而全、小而全的企业中，其管理层次一般都比较多，管理层次的增多直接导致管理成本的上升，有时甚至将分工带来的效益完全丧失。实际上，分工增加专业化的同时，必然增加了协调的成本，这是分工理论经济性不好的一个重要方面。分工越细，需要交流或协调的次数越多，频率越高，交流和协调的成本越高。管理层次的增多还导致企业的决策周期长，对市场响应速度慢。大而全、小而全计划生产体系还会产生严重的官僚主义，导致对市场营销、产品开发、生产制造等一线部门出现的问题解决周期非常长，影响了企业的发展。
（3）部门间各自为政，协作性差，本位主义严重
在面向大批量生产的金字塔式组织结构下，每个部门的首要任务是按时按量完成自己的工作，至于其他部门如何工作不需要他们考虑，即“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。如产品设计部门仅负责完成产品的设计，而对于工艺部门如何完成工艺设计、是否方便完成工艺设计，生产部门如何完成产品制造、产品制造是否成本最低等问题并不关心，只有在出现工艺设计或者产品制造无法完成的情况下，产品设计部门才会对产品的设计进行修改和改进。
在面向大批量生产的金字塔式组织结构下，每个单元都由其上一级的功能单元进行管理，它的工作完成质量由上级进行评价，决策也由上级进行。因此，在出现问题的时候，每一级都会把责任推到上一级的功能单元，导致出现扯皮和责任不清现象，不利于解决问题和改进工作，这种职责不清现象最直接的后果是导致产品设计制造过程执行时间长和产品成本高。每个单元对其上级负责而不是对用户负责，往往导致客户的满意度不高。另外，这种组织结构的柔性非常低，在订单投入生产后，客户想改变订单的需求、功能或者性能要求是非常困难的，即使能够改变，涉及的生产成本的增加也非常大。
（4）竞争优势不突出、存在大量的低效益，甚至负效益的环节
在大而全、小而全思想下建立的企业组织结构中，由于强调产品的自主生产和配套能力，企业建立了各类部门，负责完成从产品设计、原材料采购、毛坯制造、零部件制造、产品部装、总装、测试、销售、物流运输、销售和服务的所有活动（功能）。其中，并不是每个活动都是企业最擅长完成的，企业完成它们也不一定都是成本最低的。那些企业所不擅长完成的活动通常是企业的低效益环节，有时候甚至是亏损的环节。由于存在大量的低效益，甚至负效益的环节，企业的竞争优势不突出，整体效益受到很大的影响。
（5）产品研发和市场开拓能力差
从图2-3给出的橄榄形企业结构可以看出，面向大批量生产模式的企业，产品研发和市场开拓能力都比较差。市场开拓能力差导致企业无力开展积极的市场营销，产品销售困难。由于产品开发能力差，产品更新换代速度慢，企业不能够积极应对市场的变化和满足客户不断提高的需求。上述问题的存在，经常使企业陷入一方面已经生产出来的产品积压在仓库中销售不出去，另外一方面客户需要的产品又不能够生产出来的两难境地。
（6）资源观念落后，企业转型困难，企业经营风险大
传统的企业管理模式的资源观念落后，企业管理者主要关注看得见、管得着、物化的资源，如设备、厂房、仪器仪表、原材料等，企业的大部分资金也花费在物化资源的投资上，忽略了在人力、智力、知识资源上的投资和利用，忽略了在社会范围内的资源利用（不求所有，但求所用）。而对于花费了大量资金购买来的物化资源也仅仅关注对其进行登记式的管理，舍不得花费一定的费用去开发资源优化利用的调度和管理系统，导致资源利用率不高。
落后的资源观念导致企业的生产能力与企业拥有的物理资源能力严格相关，企业要扩大生产就必须建新厂房和新的生产线。这些新建的生产线通常投资巨大，需要很长时间才能够收回投资。在当今迅速变化的市场环境中，企业投资建立的生产线所生产的产品可能在短期内就没有了销售市场，导致企业的投资无法收回，企业经营风险增大。同时，建立新的生产线需要招聘大量的员工，一旦生产线停止生产，这些员工的收入也受到影响，甚至导致员工下岗，引起许多个人、家庭和社会问题。
同样，在生产能力与企业拥有的资源能力严格相关的企业，在市场出现巨大需求时，其扩大生产和转型生产的周期长、成本高，企业的发展受到物化资源能力的巨大制约，不能抓住市场需求扩大给企业发展带来的契机，企业无法迅速发展壮大。
（7）对信息技术的重要性认识不足
企业管理者将信息技术简单地当成工具使用，把信息化工作看成是单纯的技术问题，企业的信息化部门是辅助性部门，是一种支持性部门，不是核心业务部门，更不是管理部门。对信息技术的战略意义和重要性认识严重不足。企业停留在被动应用信息技术的阶段，缺乏主动应用信息技术的动机、缺乏利用信息技术创造机会、赢得市场竞争优势的考虑。
（8）企业经营管理模式和理论需要进一步发展
无论是斯密230年前提出的劳动分工理论，还是泰勒100多年前提出的科学管理理论，其基本前提都是当时的社会物质生产水平较低，全社会工业品相对匮乏，社会配套体系不健全，社会物质产品供不应求，市场基本上是卖方市场，因此，基于劳动分工和科学管理理论，产生了面向大批量生产的企业管理与组织模式。这种企业管理与组织模式符合了当时的市场环境和客户需求，因而获得了成功的应用，企业也得到了良好的发展，并造就了许多庞大的制造业巨头，如通用、福特、大众等大型汽车制造商。
但是，今天的市场环境已经发生了本质的变化，随着社会物质生产水平的迅速提高，市场上的产品日益丰富，市场已经从卖方市场变成了买方市场，顾客有了更多的选择，他们已经不仅仅满足于产品的功能性要求，而是希望产品能够满足其更多的个性化需求。同时，社会配套体系的日益健全，市场竞争也从过去单个企业之间的竞争发展到了由多个企业组成的价值链之间的竞争，企业必须将其注意力更加集中到发展其核心优势上，与价值链上的其他企业实现优势互补，从而赢得市场竞争。
信息技术的迅速发展和应用也促进了全球化制造和全球化销售体系的形成。企业信息资源的作用日益显著，它与企业的其他资源具有同等重要的地位，信息资源管理已经成为企业一种新的管理职能。必须将信息资源管理与企业的战略规划联系起来，把信息资源作为战略资产进行管理，在企业的每个层面上识别信息资源和获利机会，并借以构建新的竞争优势。
在此情况下，出现了许多基于信息技术的先进制造模式，如敏捷制造、网络化制造、大批量定制生产等。在企业管理与组织模式上出现了业务流程再造、组织结构扁平化、核心能力理论、专业化和外包、学习型企业等先进的管理理论与组织模式。这些先进的制造模式和管理理论符合当前市场环境，近些年来受到了广泛重视，在许多企业（包括在传统大型企业的转型中）获得了成功的应用，丰富和发展了企业管理的理论和方法。