第二章 海上明月共潮生
——电商时代企业的机遇
在开始这章之前，让我们先来回顾一下波特的竞争优势理论。熟悉了波特的竞争优势理论，再来理解电子商务给企业带来的机遇就水到渠成了。
竞争优势理论是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出的。波特在他的《竞争战略》一书的第一版中提出了企业取得竞争优势的三种战略。这三种战略分别是成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。
一、成本领先战略
成本领先战略就是要做到企业的总经营成本要低于竞争对手。当企业的经营成本低于竞争对手时，可以使企业获得比竞争对手更高的利润率，企业的盈利能力更强。企业甚至可以通过价格战将其他对手赶出市场。当处于成本领先的企业不断降低产品或服务价格时，竞争对手的利润空间将会不断被压缩。当成本领先企业的产品售价达到企业的盈亏平衡点时，其他对手就已经处于亏损状态了。如此一来，竞争对手将没有生存的空间，最好的选择就是退出市场。
为了达成成本领先战略，要求企业在经营的各个环节降低成本。这些环节包括但不限于产品研发、改造生产设备、改进生产工艺、追求无库存生产、降低营销销售成本、降低售后服务成本、降低企业管理成本等。
二、差异化战略
差异化战略是指企业提供与竞争对手相比具有可产生竞争优势的差别化产品和服务，在一定范围内树立起具有独特性的东西，这些特质将企业的产品和服务与竞争对手区分开来。企业产品和服务的差异化特点将使该企业的产品和服务更加贴近某个客户群体的需求，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
三、聚焦战略
聚焦战略是指企业把产品和服务聚焦到某一特殊顾客群体、某一特定区域市场、某一特定时段或者产业价值链的某一细分环节。差异化战略是在全产业范围内实现企业的目标，而聚焦战略却是围绕着如何为某一特殊目的服务这一主旨而建立的。聚焦战略的前提是公司业务的聚焦化，从而能够以更好的效果、更高的效率满足某一细分战略对象的需求，因为聚焦，所以能够更好地为这一细分战略对象服务，从而在与其他竞争对手的比较中取得比较竞争优势。在互联网时代以前，企业采取聚焦战略往往不容易做大。这一点很好理解，因为聚焦，所以客户群的数量、市场需求的规模就不会很大。而没有足够大的市场需求，企业想要做大是不可能的。这正如在一个小池塘里是不会出现鲸一样。很多传统企业为了获得更大的客户群规模，往往刻意避免聚焦战略。例如，服装企业在服装款式设计上往往追求同一款服装可以适合更广泛的客户群的需求；在产品功能的设计上尽量多而全，以满足更多群体的需求。
在波特的《竞争战略》第二版中，波特又提出了第四种取得竞争优势的战略——战略联盟。战略联盟作为一种企业取得竞争优势的策略，完善了波特的竞争战略思想，使竞争优势理论更加完备。
四、战略联盟
战略联盟就是企业与产业链上下游企业通过联盟的形式形成的一种比较牢固的业务联系。这样企业的原材料供应、产品销售渠道等就有了保障，降低了企业的选择成本，保障了企业产品的销售。前一段在网络上热传的中国新女首富的故事就是战略联盟造就的。为什么会出现新女首富呢？因为她的企业股票价格飞涨。为什么她的企业股票价格会飞涨呢？因为她的企业与苹果公司达成了长期的供货合作。这个长期的供货合作就是一种典型的战略联盟。
第一节 电子商务增强了企业的成本竞争优势
电子商务作为一种经营工具，它最直接的作用就是能够帮助企业降低总体经营成本，增强企业的成本竞争优势。成本领先战略要求企业在生产经营的各个环节降低成本，电子商务正是企业所需要的工具，能够帮助企业在多个环节节约费用、降低成本。企业只要利用好电子商务工具，就能够达成降低经营成本、提高企业盈利能力的目的。
一、电子商务降低企业的采购成本
1．找到更理想的供应商和产品
电子商务使得企业能够在更广阔的范围内选择供应商、筛选产品。以前，企业只能够从周边的供应商那里采购原材料和设备，而这些原材料和设备经过了层层加价，价格远高于出厂价。现在，企业可以在网上直接接触到全国、全世界范围内的供应商，企业可以选择的范围大大扩展。选择范围的扩大使企业能够找到更理想的供应商和产品。企业可以直接从上游有竞争力的生产厂家进货，排除了中间环节。这些都使企业采购原材料和设备的成本大幅度降低。
2．降低采购过程的成本
采购本身也是有成本的。以前企业可能需要派出采购人员到全国各地去跑，去参加行业订货会、展销会，通过这种方式来接触更多的原材料、设备供应商。整个采购过程要消耗大量的人力、财力。现在，通过网络，企业可以了解任何一家供应商的情况；通过行业网站，企业可以筛选、比较各个供应商的产品和报价，整个采购过程变得简单而且高效。采购过程的改变也为企业节约了成本。
3．使加强采购监管成为可能
采购环节是企业内部最容易滋生腐败、灰色地带最多的环节。非常多的企业头痛于采购人员吃回扣、利益输送的问题，导致最终采购回来质次价高的产品，让企业蒙受损失。一些民营企业被逼得没有办法，只能安排自己最信得过的人负责采购工作。我接触过的一位女企业家，为了杜绝采购环节的问题，没有办法，只能安排自己的老父亲，已经70多岁了，来负责企业的采购事务。因为只有自己的父亲不会从采购上“坑”自己。这个案例有点儿黑色幽默的味道，但是它反映了企业采购环节以前的一种状况。现在企业通过互联网进行采购，不论是企业自己的招标采购平台还是第三方信息平台，价格、规格、质量信息都是公开透明的，这使得采购监管非常方便和容易，采购人员暗箱操作的空间最大限度地被消除了，采购环节的灰色地带被消除了，企业的采购成本得到了有效的控制。
二、电子商务有助于实现无库存生产
1．实现原材料无库存
电子商务使得采购环节变得快捷和高效，企业可以根据订单来采购原材料，而无须像以前一样储备大量的原材料以避免采购不及时给生产带来的影响。电子商务使采购流程简化，比价环节时间缩短，而物流的发展又使得供货速度得到极大提高，这些都给企业采购原材料带来了便利。采购的便利使企业在原材料库存上的资金投入减少，降低了原材料的资金占用。
2．实现产成品无库存
不知道大家是否听说过丰田的精益生产，精益生产曾经被很多企业，甚至管理学界奉为生产型企业的管理标杆、追求的极致。为什么呢？因为精益生产的一个重要内容就是实现无库存生产。在制造型企业里，产成品和半成品占用了大量的资金，而资金是有成本的。很多生产制造型企业资产规模很大，但是流动资金很少，因为资金都变成了仓库里的货物。如果能够降低产成品库存，就可以为企业释放出大量的资金，从而提升企业的经营效率。在以前，很多企业要想实现无库存生产是非常困难的事情，因为企业管理手段、管理水平跟不上。在电子商务时代，无库存生产变得容易了。电子商务消除了产业价值链的中间环节，生产型企业可以直接面对终端用户。企业可以根据终端用户的需求来按需生产，因此不需要生产大量的库存。电子商务也帮助企业消除了供应链中间的“长鞭效应”（Bullwhip Effect，又叫“牛鞭效应”），长鞭效益的消除使得企业对市场的反应更加直接和迅速，表现在产成品数量上就是企业无须再在各级经销商那里大量的压货以应对市场的波动。
小知识 长鞭效应
长鞭效应，是供应链中的一种非常有趣的现象，是指供应链的终端需求在向生产者传递的过程中被中间各层级不断变异放大的现象。信息流从终端需求向生产者传递时，各个环节间无法有效地实现信息共享，而各个环节为了保证自己环节的供货安全，只能加大向上游环节的要货数量，最终使得信息被扭曲而逐级放大，需求信息出现越来越大的波动。这种波动在图形上很像一条甩起的鞭子，因此被形象地称为长鞭效应。
长鞭效应产生的根本原因是供应链存在多个环节，而各个环节之间信息不透明，需求信息在沿着这些供应链环节向上游传递的过程中被不断放大而失真。
长鞭效应导致了供应链的各个环节中沉淀了过多的库存。例如，有研究表明在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中。
长鞭效应是有害的，企业一直试图通过各种方式消除长鞭效应。现在，电子商务帮助企业消除了中间渠道环节，从而消除了长鞭效应，加快了企业对市场的反应速度，降低了企业在渠道各节点的库存成本占用。
三、电子商务可以帮助企业降低营销成本
1．广告投放、市场调研费用降低
终端用户行为习惯的改变，使得企业把广告投放、市场调研等工作转移到互联网上来进行。而网络的广告投放更加精准，使得企业获得一个客户的成本相较于其他广告渠道有了大幅的降低。互联网广告形式有十几种，每种广告形式都有其特点和适用的产品、服务类型，这部分内容我们将在稍后的内容中展开。
线下的市场调研要安排专门的调查人员来实施，费时、费力。一旦样本选择出现了偏差或者问卷设计不合理，会使得调查结果失真，严重误导企业的决策。在互联网上，利用大数据开展的用户研究可以帮助企业更加准确地把握市场需求，消除人为因素的干扰，研究成果更加客观和准确。利用大数据研究成果可以降低企业的市场调研费用，目前越来越多的传统市场调研项目被互联网大数据分析所取代。
2．把客户服务功能分布到低成本地域
如果你在美国拨打惠普的售后服务电话，接电话的很可能是一个有印度口音的售后服务人员。为什么呢？因为你的电话已经被转接到远在万里之外的印度呼叫中心了。为什么要把呼叫中心设在印度呢？因为印度的人力资源成本低。现在互联网使得世界连成了一体，企业的售后服务完全可以摆脱地域的限制，像售后问题解答等服务内容完全可以转移到世界上任何一个低成本的地方。
四、电子商务可以降低企业运营管理成本
1．降低差旅、通信成本
电子商务使得企业人员出差的频次降低，以前需要人亲自到场的事情现在通过互联网远程就可以解决了。远程会议系统大大减少了企业的差旅成本。通过一些即时通信工具，现在小企业也可以实现远程会议，而在以前，远程会议系统是只有大企业才能够玩得起的高大上的玩意儿。现在，只要你有电脑，随时可以召集远在天涯海角的人视频。同时，越来越多的信息、文件被通过互联网传递，电话传真等通信费用支出越来越少，这都帮助企业降低了差旅通信费用。
2．降低人工成本
电子商务系统的使用，可以提高人员的工作效率，减少企业的管理人员数量，降低人员工资的支出。在一些陶瓷企业里，因为使用了经销商管理系统，以前需要十几个助销员才能够完成的工作，现在只需要3个人就能处理得很好，并且减少了差错率，企业的人工成本也减少了很多。
3．降低财务成本
企业的原材料库存和产成品库存都是要占用大量资金的，而这些资金都是有成本的。电子商务降低了库存，帮助企业盘活了资金，减少了资金的沉淀，使得财务成本得以降低。
4．降低办公室、场地租金
互联网使得企业可以实现分散办公，企业可以根据部门和业务的特点把各自的办公地点选择在最合适的地方，这样可以降低办公室的租金，节约员工花在路上的时间。而通过管理信息系统，分布在不同地区的办公室可以实现像在同一个地点一样的交流，对企业管理带来的影响很小，而企业的办公室、场地租金成本能够大幅度降低。
第二节 电子商务增强了企业的聚焦竞争优势
聚焦战略是企业取得战略竞争优势的一种选择。在非电子商务时代，这种选择往往是无奈的选择，因为不能取得成本领先优势或差异化优势，企业只能够在小的细分市场上去发力，所以大多数采用聚焦战略的企业都长不大（少数连锁企业例外，单店的盈利能力虽然有限，但是通过复制产生规模效应，从而使集团的盈利能力增强。但是这里面已经有成本领先的因素了）。在互联网时代，因为通过网络企业可以接触全国乃至全世界的客户群，而这个客户群的规模足够大，所以即使是这个客户群中非常小比例的细分人群，放在一个大的基数里面，其细分人群也足以支撑起一个或者多个企业。并且，随着互联网时代人们需求的多元化，每个人都在追求极致与个性，采用聚焦策略的产品更能够满足他们/她们的需求，在与采取其他策略的产品的竞争中，聚焦策略是一种更符合互联网电子商务特质和精神的竞争战略。
案例分享 韩都衣舍
韩都衣舍创立于2008年，崛起于淘宝网，是著名的淘品牌之一。韩都衣舍现在已经发展成为国内知名的电商时尚品牌，网店也覆盖了主流电商销售平台。
韩都衣舍公司的核心管理团队从事对韩国的外贸出口多年，与韩国很多品牌公司有良好的业务关系，这使得韩都衣舍对韩流风格的服装有着非常深刻的理解和得心应手的驾驭能力。
韩都衣舍旗下有两大品牌，女装HSTYLE和男装AMH。韩都衣舍把自己定位为韩风快时尚（Fast Korea Fashion）第一品牌，主打韩国风格的时尚服装，目标销售对象为18～35岁的喜欢韩流风格的都市时尚人群。
到2010年，韩都衣舍已经发展成为淘宝网服饰类综合人气排名第一的淘品牌，品牌会员多达200万人，企业成长为长江以北最大的淘宝卖家、山东电子商务的领军企业。到2013年8月，韩都衣舍淘宝网店铺会员人数突破800万人，全年销售额超过10亿元。
如果韩都衣舍不是在互联网上开展销售而是依托线下实体店销售韩流风格的服装，它还能够发展得这么迅速吗？答案很可能是它只是一个小服装作坊。为什么呢？因为如果以线下实体店的方式销售，每一家实体店所能够覆盖的地域有限，服务的客户数量也不大。在这不多的客户数量中又有多少人喜欢韩流呢？我们只需要用简单的数字计算一下就可以得到每家实体店的销售额将是非常有限的。线下开实体店的成本很高，有可能销售额都不足以覆盖开店成本。如果在这样一种情形下经营，韩都衣舍品牌不可能做起来。那么为什么放到网上韩都衣舍就能够崛起呢？因为互联网给韩都衣舍一个接触更多客户的机会。韩都衣舍在淘宝上开设了自己品牌的网店，这家网店所接触的网民数量是5亿～6亿，这是任何线下实体店做梦都不敢想的天文数字。假设网民中喜欢韩流风格的人所占的百分比只有1%（实际比例比这个数字要高），放在这5亿～6亿的巨大基数中，喜欢韩流风格的人也有500万～600万了，这么巨大的客户群足以让企业在睡觉时都能笑醒了。
互联网上类似的聚焦品牌很多，比如裂帛，聚焦在民族风女装。大家可以观察一下周边的人，有多少人穿着民族风格的服装？这个比例其实是很低的。但是为什么裂帛能够存在并发展得很好呢？因为互联网为品牌提供了足够多的网民群体。即使很小比例的人喜欢民族风服装，放在几亿网民这一个大的基数下，这个细分市场的客户数量也是非常庞大的。
案例分享 羽绒服为什么卖不好（二）
现在让我们回到之前的羽绒服案例。
看了韩都衣舍和裂帛的成功，大家对于这个羽绒服的案例是否有了自己的想法呢？在这个羽绒服的案例中，企业把羽绒服设计得没有任何特点与聚焦策略是背道而驰的。企业把羽绒服设计得没有特点是为了适合更多的人，这是典型的传统线下实体店的思路。当企业在网上销售羽绒服时，我们可以设想一下顾客的购买场景。一个年轻女孩子想买一件羽绒服，她被直通车引流到了这家企业的网店里。女孩子看了网店的服装款式后她还会去其他网店挑选，在两个网店的对比中，如果另一个网店采取了聚焦策略，例如另一家网店的羽绒服款式就是专门针对年轻女孩的，我们可以想象，这个女孩子肯定会选择另一家网店的羽绒服，因为在比较之下，另一家网店的服装更符合她的要求。当另外一个男性顾客想选择一款适合运动的羽绒服时，他会选择主打运动风格的品牌而不是没有特点的服装品牌；当一个女儿想给父母买一件适合老年人穿的羽绒服时，她也会选择专门针对老年人设计的衣服。分析下来，我们发现没有任何特点、不适合任何特定人群的衣服在比较选择过程中总是被淘汰的一个。这下子大家理解为什么人被引流到了网店里但是就是不成交了吧。
对于这个企业而言，之所以会犯这样一个错误，是因为企业家没有深刻理解电子商务为企业带来的影响和机遇，没有理解电子商务的特点。在产品的定位思路上一开始就与互联网销售不切合，即使之后做出再多的营销努力也不会取得好的效果。
那么如何改进呢？答案是聚焦。企业可以针对某一细分人群，设计他们/她们专属的羽绒服，这样当这一细分人群在选择羽绒服时，符合他们需要的羽绒服会更容易受到他们的青睐。
这个案例告诉我们，在电子商务销售领域，聚焦策略是一种非常好的选择。如果企业的产品或服务不聚焦，对于开展互联网销售非常不利。
如果大家浏览各个互联网销售平台，会发现各种满足极少数人需求的产品卖得非常好。例如五指袜、五指鞋、婴儿米粉机、家用榨油机等。这些产品都是聚焦战略的非常好的案例。每一种产品都专注于一个特定的细分人群，在几亿网民的大基数下，这些看似非常细分的市场其规模也足以支撑很多企业生存并发展。
互联网对于企业最大的改变就是企业能够接触到巨大的客户群，这一点和线下实体店销售是有天壤之别的。量变产生质变，客户群数量的改变使企业的竞争策略发生了质的变化。企业一定要认识到这种变化，有针对性地调整自己的产品和服务，才能够适应电子商务时代的竞争环境，在新的时代取得竞争优势。
第三节 电子商务给企业带来了新的市场机会
一、突破时间和空间的限制
前面我们说过一些美国企业把自己的售后服务部门转移到印度去。的确，利用互联网，企业可以实施很多以前无法实现的商业模式，通过网络，身在中国的企业甚至可以给美国商场当保安。
案例分享 如何给美国企业当保安
在美国，夜班保安的费用很贵，并且保安是否蒙头大睡谁也不知道，因此如何提高夜班保安的质量并且降低成本一直是美国企业探索的问题。一家美国商场想到了把夜班商场的安保业务外包给远在中国深圳的一家保安公司。这家美国商场与中国保安公司达成了合作，把商场的监控视频信号通过互联网传输到中国的保安公司来，然后由中国的保安监控视频。美国的晚上正好是中国的白天，所以保安都非常清醒，不会出现脱岗睡觉的情况。而且中国的人力成本远远低于美国，这样商场就可以减少夜班保安的数量从而节约成本。
利用互联网，企业突破了时间和空间的限制，把业务扩展到了以前无法达到的地域，给企业带来了新的业务机会。
二、突破传统市场中地位的限制
电子商务可以帮助企业突破传统市场中地位的限制，打破原有市场的格局，给新兴企业的崛起带来了机会。
2008年以前，大家都认为国美、苏宁的实体家电大卖场模式就是电子产品销售的终极业态，而国美和苏宁的市场地位是无法动摇的。国美和苏宁作为经典案例而被管理学界所热捧。让大家万万没有想到的是，一个出身于中关村的“京东”终结了国美和苏宁的美梦。
现在大家耳熟能详的京东商城发轫于中关村的一个叫作“京东多媒体”的柜台。当国美在全国各地大规模开店扩展时，京东还只是一个光磁产品代理商。2003年，肆虐中国的SARS给了京东一个机会。因为SARS的影响，中关村的实体店生意一落千丈。面对这种变化，京东把目光转到了互联网，京东开始尝试在网上销售产品。在最初的成功尝试之后，刘强东对网上销售产生了浓厚的兴趣，他认定电子商务就是未来。京东商城开始了电商转型。
正是这看似偶然的触网，让京东确立了新的战略方向，之后在互联网销售的不断成功最终使京东成为中国知名度最高的网上电子产品商城。现在，京东销售的品类已经不局限于电子产品，京东的业务也扩展到了金融等领域。而反观国美和苏宁，曾经的风光过后还在为未来的发展方向而苦苦探索。
在这个案例中，电子商务帮助京东突破了传统市场中固有地位的限制，新兴的京东利用电子商务开创了一片新天地。
三、改变传统的商业模式
传统的美甲模式是要么消费者自己美甲，要么到美甲店去美甲。到美甲店去美甲，为顾客服务的是美甲师。美甲店的经营模式有点类似于理发店，美甲店雇佣美甲师，然后美甲师为顾客美甲。这被大家认为是成熟得不能再成熟的商业模式，被一个小小的APP打破了。上线于2014年3月的河狸家美甲，提出了“上门美甲”的概念。上门美甲，意味着将线下店铺砍掉，美甲师不再隶属于美甲店，而是成了自由美甲师。在河狸家的APP上，美甲师可以展示自己设计的美甲作品，顾客登录到河狸家的APP后，可以看到这些美甲师和他们的作品。顾客选择自己中意的美甲师，然后在APP里下单，与美甲师约定上门服务的时间和地点，美甲师就会在指定的时间到顾客家里提供上门美甲服务。
河狸家的上门美甲模式突破了传统的门店美甲业态，给美甲行业带来了一股新风。到2014年7月，河狸家获得了IDG资本3000万元A轮投资。2014年10月，河狸家又获得宽带资本、IDG数千万美元B轮投资。2015年2月，河狸家获得启明创投领投的近5000万美元C轮融资，上线不到一年企业的估值已经接近3亿美元。