4.Homejoy：煮熟的熟人生意飞了

Homejoy的故事，曾经是非常励志的。至少我个人是如此认为的。

Homejoy的早期员工阿琼（Arjun）喜欢分享一个故事：2013年感恩节，Homejoy的旧金山办公室出奇地安静。这家家庭保洁互联网公司正处于爆发式增长阶段，每年只有两天关门：感恩节和圣诞节。就在这个特定的节日，由于网站的问题，一个预订单被漏过了。Homejoy的联合创始人和CEO阿多拉·常没有在最后一刻取消订单，而是拿着马桶刷和吸尘器亲自上阵了。

“客户完全不知道。”阿琼用了这样一句话为这个故事做结。

然而美好的故事并没有美好的结局，为何会如此呢？

很多人都在指责，Homejoy用高额补贴的方式，造成了自己的恶性循环。当然，这也是Homejoy的跨界模仿对象打车应用Uber惯用的招数：巨额营销费用和无限红包大战。

在Backchannel专栏作家克里斯提娜·法尔（Christina Farr）一篇文章中，有这样的描述：风头最旺的时候，Homejoy在30多个城市运营，包括洛杉矶、伦敦、柏林、纽约等。纳斯卡尔（Naskar），一位负责增长的早期员工，一直是到处奔波的状态。每进入一个新城市，市场营销团队就会炮制优惠交易来吸引第一次的用户……每一单家庭保洁都不盈利，Homejoy本质上是负利润运营。

这个同样粗线条的描述，也似乎在佐证着中国效仿者纷纷在补贴大战中死亡的魔咒。而且在中国，这种补贴大战，打得远比Homejoy引领的那一场更为猛烈。不信，你回想一下腾讯和阿里几乎同时在2013年春节为推动国内模仿Uber创立滴滴打车和快的打车而掀起的红包大战，就明白了。

在中国的O2O领域，几乎所有的进军者在打开市场之时，都在想着一个问题——我要给顾客包一个多大的红包才好呢？

答案依然在Homejoy身上可以找到：截至2014年中，成千上万的人哄抢Homejoy在Groupon上推出的第一次试用只要19.99美金的特惠服务。而据前员工讲，内部的数据显示大部分人并没有成为回头客。克里斯提娜·法尔还通过秘密渠道获得的Homejoy的公司财务报表，分析后发现：只有1/4的用户在第一个月以后会继续使用公司的服务，而6个月以后，这一数字低于10％。

拿了红包造就不出黏合度，这个解释乍一看说得通，也符合很多人的习惯，有便宜就赚，红包用完，回归原价，就等着下一次降价好了。这是消费者的角度，事后诸葛亮式样的复盘。但道理却可以从运营者的角度重新演绎一遍，而且可以是正向的：既然红包是为了让顾客有体验一次的冲动，而冲动过后，只要服务真的好，就不愁没有回头客。玩红包、特价和优惠的企业多了，远的不说，就说电商平台，淘宝、京东、亚马逊哪个逢年过节不来玩特价，没有节日，自己还要生造一个节日。但难不成没有特价、红包的日子里，就没生意吗？

这个不需要用数据来证明，也能得到答案。当然，也不是不想用数据，不过话说这些电商平台每每发布的相关数据，都有灌水嫌疑，而且为了得到自己的论点还自相矛盾，不用也罢。那么，不是补贴的错、模式上也没有问题，为了追求顾客的终极体验，不仅仅CEO自己为了保证不流单、亲自上阵搞保洁，而非京东老板刘强东那样喜好偶尔客串下快递员，追求下舆论曝光度，更在保洁工的质量管控上做了许多尝试。比如在许多城市举办了培训课来给保洁工普及基本知识；比如试用保洁工一段时间，如果不行就让他们离开平台；又比如对那些工作时间长或者客户留存好的保洁工，提高他们的小时工资……

但客户的留存度依然不高？为何……

我个人认为的理由可以概括为：它是一个可以被替换的服务。为何如此说呢？

“优秀的保洁工有时会和满意的客户私下达成协议。”这句隐藏在关于Homejoy败局报道中的话语，可以看作是一个因素，而这个因素，在中国更被无限放大。毕竟家政服务本质上是一个“熟人生意”，用户与服务人员之间的信任关系一旦建立后，平台的角色就变得无足轻重，双方完全可以绕过平台对接。作为中介的平台，就这样在高频交易中，变成了一个低频低价的中间商。

服务体验好，可能变成私下交易；服务体验差，则不会再来……结果无论好坏，黏合度都上不来。