3.地图的边缘能看见，却打不开

每每看互联网领域的创新报道时，我总是特别腻烦一个词——市场总量。尽管我在写文章的时候也经常用，因为如果不用，我似乎连佐证这个产业有希望的数据都找不到了。

市场总量这个词出现的频率极高。VR（虚拟视频）市场总量将在百亿以上、O2O未来将是千亿市场、IP电影将成就万亿市场……如此种种，但凡提到一个产业的预期，总有一个亿万级金矿等着大家去捡。

其实，压根就是跳坑。

或许你会说，这不很好吗，一个可以预期的市场值，说明这是一个蓝海，值得挖掘。可我要说，有没有是一回事，挖不挖的开则是另一回事。

继续发挥讲故事的好习惯吧。咱就说个守着宝山讨饭吃的寓言，原创的哟。

一个亿万富翁出外游玩，路过一座大山，只看这山，怪石林立，好不可怕。他就问在山下的一个乞丐：“这么可怕的一座山，人迹罕至，你为何还在这里讨饭呢？”乞丐回答道：“山里有宝藏，是一个价值一个亿的金矿。”富翁一听就来了精神，这么大一个金矿啊。连忙问乞丐：“既然知道有金矿，为何不挖，你为何还穷困潦倒呢？”

乞丐回答说：“这山太难挖，挖开金矿需要两个亿……”

寓言说到这里，大家或许已经明白，所谓的市场总量多少，其实很虚无，如果你没有能够通往金矿的路，一顿乱挖，或许花了许多钱，依然得到的只是一堆石头。

这个寓言其实还可以换成时下时髦的盗墓元素，找不到墓道口，就算是胡八一这样的超级摸金校尉，也只能是望山兴叹。别以为我只是在危言耸听，历史上就有真实的事件发生。这就是武则天和她老公唐高宗李治的合葬墓——乾陵。

唐朝末年，黄巢起义军可谓兵雄势大，按照过去的说法，本着对封建腐朽统治阶级的刻骨仇恨，黄巢同学做出了一个“伟光正”的决定——挖武则天的墓。然后，黄巢掘陵时动用40万起义军在梁山西侧挖山不止，据说挖了3个月，差不多挖了半座梁山，但最后仅挖出了一条深40米的“黄巢沟”，至今仍有迹可寻。由于农民军中文化人少，加上乾陵的结构实在太坚固，兵士弄不清乾陵的内部结构，结果挖错了方向，乾陵躲过了劫难。

说白了，知道金山就在那里，可找不到入口，白搭。

这也就是下面要讲到的问题的关键，看得见地图的边缘，怎么挖，是个技术活，而非体力活。

没有人否认，O2O突围的路径是在巨头们版图的接缝处，但怎么打开缺口？大量创业者选了一条正确道路上的歧途。

我遇到过许多O2O创业者，他们每每和我描述自己的故事蓝图之时，总会特别故意地将刚需至上作为蓝图中最重要的元素，这其实就是他们找到的地图上没有标注出来的边缘。在上述案例中，就有很多这样的边缘。

可当找到了刚需，你能否引爆呢？

停车APP是一个颇为典型的案例。比如2015年死掉的萝卜停车，其创始人肖瑶在回顾失败中，就很清楚地表示，在大都市里停车的困扰，就如同打车难一样，已经成为很多白领阶层的“烦心事”，这就是刚需。但刚需找到了，如何实现呢？

解法似乎不难，用团购时代已经树立的地推策略就可以了。找到停车场，建立合作，或者直接接入硬件，监控停车位，或者通过保安实时更新停车数据。条件更好的，比如本身就是开发停车场设备的公司，或者本身就是拥有停车相关物业管理基础的公司，则可以直接为自己的停车场“加持”。

这个案例就已经和之前的那个故事非常接近了。可结果呢？

这依然不能解决实际问题。道理很简单，动态停车与静态停车的需求其实是不一致的。大量用户需要的是相对静态的停车位需求，即自己工作或生活的楼下，是否有免费停车位，或者廉价停车位，最好能长期占据。而停车APP试图解决的则是动态需求，或者用不太准确的话语表述，就是去某地消费时找到附近的临时停车位。

哪怕如此，刚需依然存在，即使这部分动态需求已经非常小众和垂直化。但是从使用习惯而言，人大多在自己附近10公里范围内、在熟悉的场景附近“巡逻”，在出行之前往往会规划好方便停车的大致目的地。这就又剥离了一大部分刚需。

这时候，一个在目前还无法做到实时数据更新和精准停车位导航的APP，在一个目前服务局限于有限的大城市的应用场景下，想不失败也难。当然，这并非萝卜停车的肖瑶所归结的硬件问题、地推难题，而是找到了刚需，却找错了解决方案。

或许，前面故事里小马用停车（刚需）+洗车（解决方案）+汽车影院（高附加值体验）的方法，能够在一时一地打开一定的刚需。

只是问题依然存在，即小马的成功经验，带有一定的偶然性，即他恰恰具备上述资源的集合，因此，一个停车场成功了。但要想复制这个成功经验，这难度变得很大。

除非，当在扩展领地之时，针对不同地区的不同停车场，进行更多的高附加值体验和解决方案的量身定制。

由此，我们可以得出一个小小的结论：刚需恒定存在，但要打开刚需，往往需要O2O创业者们找寻一个可供实现，并能够在垂直化到极限的用户群所带来的效益中消化的成本。

但无论如何叙述，都不可否认一个事实，即边缘确实存在。只是你即使看得见，却未必打得开通向红海边缘的这一方蓝海的航线。

我们依然用一个案例来开路，既然在之前的团购章节，我们选择了国外的团购鼻祖的陨落案例。那么在这一章，我们也选择一个国外O2O楷模的败局。

至少，我想表述的将会是，失败并不是中国的互联网+创业者们模仿得不像，而是国外的开路先锋们自己也很可能在寻找取经的大道之时迷失。

这个运气不好的公司名叫Homejoy，它还有一个桂冠——美国家政O2O鼻祖。这个明星公司有着和Groupon相似的火箭式上升和坠落的轨迹：这家在2012年7月诞生于美国旧金山的公司曾被称为“家政O2O的鼻祖”，它的模式非常清晰：Uber的调度模式、上门保洁，不到一年半时间即高歌猛进至北美31座城市，并于2014年开始开拓国际市场。Homejoy创始人2015年7月在公司官方博客上宣布，由于融资失败，公司于7月31日关闭。

当然，在2016年1月27日，Homejoy的联合创始人阿伦·常（Aaron Cheung），创始人阿多拉·常（Adora Cheung）的弟弟，其实这就是个姐弟公司，重新回归家政事业，并将公司名改为Homeaglow。不过，这个新公司其实和Homejoy没有半毛钱关系了，而且它的未来将是另外一个故事，姑且按下跳过键。

回到Homejoy，既然知道是败局，我们不妨抱着质疑的观点来看待它的模式。

简洁明了和垂直，是这个公司成为O2O大军中的明星之关键。Homejoy的公司宣言是清晰而且非常令人钦佩的——为房主提供便捷高质量的房间清洁服务（并扩展到更多更垂直的家政服务上去），并且，Homejoy的工作经历很有可能会帮助那些专业人员最终成为创业者。

说白了，这就是一个保洁公司，玩的是之前我们提到的高频低价的套路。其关键点即在于，其业务在根本上只是家政服务的网络版，或称之为移动网络版，更为方便，选择性更多，但服务内容依然是过去的家政服务，并没有真正触及用户的隐性刚需。

这样的解读似乎很明了，但事实的真相并非如此粗线条。