1.1 彻悟运营：唯彻悟，成大道

自信息化革命以来，商界就不乏各种“绝顶高手”。在IT及互联网的发源地硅谷，比尔·盖茨对微机操作系统的彻悟最终成就了微软帝国；苹果之父乔布斯对数码科技的彻悟最终成就了苹果霸主；佩奇和布林对互联网信息搜索的彻悟最终成就了Google；而在国内，马云对电子商务的彻悟成就了阿里商业帝国；张小龙对移动社交的彻悟成就了微信……

要想成为互联网运营的绝顶高手，我们同样需要以“彻悟运营”为目标：这意味着我们既要充分尊重互联网前人在运营业界探索的“已知”，同时还要抱持开创“未知”的勇气。这也是本书的立命所在，一方面我结合自身实践吸收了不少互联网商业形态下的精益创业思维、新型组织管理、互联网传播、产品规划、用户心智定位等思想；另一方面，我更多地融入自身对互联网运营本质的深入思考，不少想法、观点会是目前业界全新的，也许阅读起来会略微吃力，然而我坚信，饱含独创启发式的内容会比纯粹的分享经验更有利于读者朋友成为一个更好的运营人。毕竟，思考能力也是互联网运营的一项核心竞争力。

那么，在迈向“彻悟运营”的漫漫长路前，我们先回归眼前，万里关山从头越，先从了解互联网运营的定义开始。

1.1.1 如何科学地定义运营

其实关于运营的概念，我想这是每个有意从事运营，甚至是有过几年运营工作的从业者都会有过的困惑：究竟，什么才是运营？

目前互联网业界的主流观点有下述几个：

· 产品负责生孩子，运营负责养孩子。

· 运营是以用户为中心进行拉新（增加新用户）、促活（提升用户活跃率）、留存（防止用户流失）的一系列工作。

· 一切围绕着产品进行的人工干预皆称为运营。

· 运营包括用户运营、活动运营、内容运营、产品运营、新媒体运营、社群运营等。

上述观点不能说“不对”，但都比较“抽象”、“零散”、“宽泛”。随便请一位非互联网人士阅读上述概念，我想他们是很难有个感性认知的。这些观点难以为“运营”提供一个体系化的解读，离“彻悟”就更远了。

1.1.2 运营思想源远流长

乍一看，运营貌似是萌芽于互联网土壤之上，然其内涵与工作思维却近乎与人类的商贸文化一样源远流长了。要了解运营的本质，可以先从历史的源头探讨起——上至达官贵人，下至黎民百姓，运营思维实则无处不在。

我们所熟识的典故：“姜太公钓鱼愿者上钩”，这其实是对姜子牙个人进行运营，通过群众的口碑传播，对太公“治理国家的能力”进行预热、造势宣传、饥饿营销，致使周文王在姜子牙发布产品的第一时间便进行“付费下载”。

“卧龙凤雏，得一人可安天下”，这也是运营，通过士人阶级的口碑传播使诸葛亮、庞统的雄才伟略得以在潜在雇主的心中留下深刻的认知，按时下的观点，我们可以理解为，刘备早在多年前就已经关注了“诸葛先生”这个公众号了。

除了历史风流人物，甚至就连市井街头也无处不在渗透着运营的身影。那些卖艺的大嚷“有钱的捧个钱场，没钱的捧个人场”，这是运营，通过在市区人流密集处进行“曝光”，通过“吆喝”的手段吸引人群“注意力”，最后通过“卖艺活动”促进人群活跃，甚至转化为“捧个钱场”的付费用户。

当然，街边卖西瓜的小贩：“免费试尝，不甜赔钱！”，这也是运营，通过付出少量的营销成本，以“免费”的手段吸引质疑产品（西瓜甜不甜）的用户进行“体验”，并尝试将之转化成买下整个西瓜的付费用户。

1.1.3 体系化的运营概念

通过上述例子，我们应该能够初步感性地认知到，运营其实是以特定对象（人或商品、产品、品牌）为运作目标，通过接地气（符合时下人文及商业环境）的传播手段影响目标人群，从而实现自身的运营目的。下面，基于对运营的理解，我体系化地阐述一下运营的概念：

运营是以特定产品（或个人/品牌）为运营对象，通过对运营资源（人力、财物、渠道）的最优化配置，持续提升目标人群（受众用户）与产品的关联度。这些关联度从低到高依次是：初次接触产品、初步认知产品价值、关注产品（全面了解）、初次体验产品、决定使用产品、为产品付费、习惯使用产品、心甘情愿地向其他用户分享产品。

是否觉得理解“用户与产品的关联度”有点吃力？其实我们仔细回忆一下自己与一个陌生人从相遇相知到最后成为一个无话不说的好朋友，将这个过程与运营做对比，是否觉得极为神似？

无论如何，我们此处先对运营的体系化概念留个感性认知即可，在全书后续章节的探讨过程中，各位自然能够领会其中的含义。

我始终坚持，任何新事物的概念都是由人而定，而最好的概念不仅应当是具体全面，而且还应该能有效指引我们后续如何开展运营研究并更好地付诸工作实践。

1.1.4 从用户视角进行思考

通过上述定义，我们不仅能够跳出对运营的狭隘认知，更重要的是，这个定义能够有效引导运营从业者，当我们开展运营工作时，能始终坚持细致入微的回归“用户视角”进行思考，无论是运营决策还是具体细节的实施。

所谓的“用户视角”，意即从用户的角度（局外人）由外而内地观察产品，这与我们产品内部人员从内而外地观察产品恰恰相反。

下面举个例子简单说明下用户视角，大家有个初步感性的认识即可。

我所接触的一些公司里，无论是老总、中层管理者或是运营执行人员，他们在开展互联网运营工作时，大都把“拉新”（引入新用户）作为运营工作的起点：最典型如，规划、研发了一个产品APP后，有推广经费的就“烧钱”做产品推广，没经费的则让运营人“求爷爷告奶奶”地到处拉用户下载、注册、使用。

结果呢？钱是烧了，脸也拉了，然而用户呢？要么雷声大雨点小，要么来了就跑。这是咋回事呢？问题的根源恰恰在于对互联网的运营模式、对运营工作的错误理解。

首先，互联网产品毕竟完全不同于传统行业的实体化商品，绝大多数互联网产品在用户心智认知上，都是一个全所未见的“新鲜玩意儿”。我用传统行业做比方，大家就非常容易理解上述这句话了。

我们平时经常吃苹果，都知道苹果长啥样、什么味道、大概的市场价位、营养价值如何。我们对苹果掌握的这些“常识”其实就是我们对苹果的“心智认知”。但如果有一天，市场突然出现了一种深蓝色的苹果（纯属虚构），商家自称这蓝色苹果吃了能延年益寿，一千块钱一斤，今天特价，一折促销。试问，你会即刻买下，并觉得占了大便宜，然后即刻回家洗了吃么？肯定不会。

哪怕是很有兴趣的“吃货”，首先也会先上网查询下这个深蓝色苹果，看看什么来头，是否真如商家所言能够食用，还能延年益寿。（以用户视角来看，这个过程属于用户对新产品的初步认知过程。）

确认这“深蓝色苹果”确实如商家所言之后，对于大部分人来说，这毕竟属于全新的食物，内心往往“两分好奇八分担忧”，大都不敢直接买来吃。这个阶段，有兴趣的人首先会持续关注一段时间，例如，看看是否有认识的人吃过了，吃了反馈如何，或者新闻上是否有相关报道。（以用户视角来看，这个属于用户关注新产品，进一步认知产品的过程。）

等到周边开始有人陆续买来吃了，听到不少正面反馈了，自己终于相信这个深蓝色苹果能够放心食用了。于是也计划来一餐尝尝鲜，但是，且慢，价格这么贵，万一味道很差，买了后悔怎么办？当然，精明的商家早已预料到顾客的忧虑，于是在摊位上提供了一些现场切好的苹果，供顾客试吃。（以用户视角来看，这个属于用户体验新产品的过程。）

顾客试吃后觉得味道不错，值这个价。于是，终于去市场买下一斤……请注意，直到这个环节，按互联网运营的观点，这个顾客才能算是“深蓝色苹果”这个产品的新用户。

透过这个例子，我们应当能够看出在互联网运营中，始终回归“用户视角”思考问题的重要性。互联网业界的任何新产品，对于用户而言，恰恰如上述的“深蓝色苹果”。我们站在产品的企业方立场（由内而外），自然清楚产品的价值，知道产品是否能用、好用、易用。但是从用户视角来看，它就像现实中奇怪的“深蓝色苹果”，你想让用户为产品买单，那就得先稳扎稳打地回归用户视角，为用户进行产品的认知教育，让用户关注产品，并尝试体验产品。

遗憾的是，据我了解，大部分企业，在运营全新的互联网产品时，都没有回归“用户视角”的意识。上面提到的几个“教育用户认知产品”的环节，稍微幸运一点的企业，就在接触用户时候，无意做了一些简单的“认知教育”，但更多的时候却直接被忽略了。这导致很多公司的运营人对产品用户的来龙去脉毫不知情。

当然，不一定所有新产品的用户接触、认知、关注、体验都是一个耗时较长的过程，对于“使用门槛”较低的产品（意即用户无须付出多少金钱、学习成本即可体验使用的产品），如休闲娱乐类产品，又或者与业界成熟产品类似的产品，在这些情况中，用户对产品的认知、关注的过程几乎可以忽略。

综上所述，互联网运营，一定要始终坚持回归用户视角，结合当下环境、产品特性因时制宜的规划，而不是不假思索地复用“运营业界套路”或者他人的成功运营经验。

谈到此处，相信诸位读者朋友应该对互联网运营有了初步“体系化”的认识了。若还有不理解的地方也不用担忧，随着对本书阅读的深入，我们必定能逐步解开心中的困惑，完善运营的认知体系，开始逐步构建真正属于自己的运营方法论，而唯有此，才能灵活地将运营学识转化为运营实践的利器。

1.1.5 互联网运营与市场营销的区别

有些对市场营销有了解的读者可能会问，按照上述对运营的定义，运营跟传统行业的市场营销似乎有不少异曲同工之处？

我是如此看待两者的区别：

市场营销诞生于互联网时代前的漫长商业文明中，它是以“向客户直接销售产品从而获取利润”的盈利模式为基础，并以此发展形成的商科体系之一。而互联网运营诞生于互联网时代，它免费向互联网用户提供某种产品服务，以产品的“活跃用户”作为商业价值的基础，通过向客户兜售“用户的注意力”、或向产品的用户提供付费增值服务、或者通过变现产品对用户的“影响力”而获取利润。互联网运营是以此为基础发展起来的“非正式”商科体系之一，之所以说“非正式”是因为互联网运营诞生的时间较短，其真正兴起至今不过才十来年。

传统行业的盈利模式我们常年接触，也非常容易理解。下面，我举几个案例说明互联网的盈利模式。

例如：腾讯以QQ免费为用户提供即时通信服务，积累了海量用户后，通过向其中愿意为QQ会员、游戏等增值服务付费的用户收取费用从而获取盈利（此外还有各种广告）；淘宝是通过电商平台为商家提供便捷的销售渠道，同时为用户提供免费便利的网购服务，通过收取商家推广费进行盈利；而百度则以免费的互联网搜索服务吸引用户，当用户搜索信息时会看到一些相关广告，百度则通过向这些广告主收取费用，本质上是在兜售用户注意力；目前最成功的自媒体代表，“罗辑思维”是通过向粉丝提供知识服务，并通过自身的影响力向用户推荐（售）书、或者推荐其他付费订阅内容，从而实现盈利……

市场营销也好、互联网运营也罢，它们均是针对不同类型的企业，或者确切地说，针对不同商业时代的企业而各自发展出的两套商科体系，它们关注的群体不同，市场营销关注客户，关注直接盈利，而互联网运营关注产品的用户，并不特别在意直接盈利。必须说明的一点是，在未来，或者说，现在，完全不具备互联网属性的企业将渐渐退出历史舞台。

市场营销的历史远比互联网运营悠久得多，但这并不代表运营属于市场营销部门的一个子分支。反观我自身多年的互联网从业经验，广义上的运营（通常称为“大运营”），其范畴甚至涵盖市场类部门的绝大部分职能。毕竟，互联网企业的核心商业价值完全靠用户支撑，有用户才会有客户。故此，运营在互联网企业中，权利远大于市场类部门，甚至直接监管除商务、销售外的市场部门也不足为奇。

当然，探讨两者区别的目的是对运营的进一步“彻悟”。陷入对岗职本身的定义、或者谁大谁小、谁管理谁的争辩当中，意义不大。运营是一个体系化的互联网工作内容，没必要硬去纠岗职，纠概念。我们唯有把工作内容理解到位，将用户伺候到位，将企业资源应用到位，一切方有意义。

例如，培养用户对产品的“认知”，这类工作内容，你是定义为市场推广专员、品牌专员也好、新媒体运营也好，用户运营也罢，都没问题，关键是，得有人把它做好。

本书探讨的“运营”，特指这类工作的内涵、工作内容本身。一家企业能否将运营工作的价值发挥出来，关键是对工作本身的“彻悟”而非纠结岗位的名称，具体的工作交由哪个部门、哪个岗职去做应该视各家公司的“司情”而定，我认为，怎样高效、怎样能有效降低岗职间的冲突矛盾，就怎样操作。

从长远来看，目前我们所熟悉的组织“专业化分工”其实还是源自于传统大型企业“大批量、流水化”的管理模式，但这类模式的弊端在于：部门间各自为政，相互推诿，彼此沟通成本高，业务割裂……这些都成为企业快速响应市场的巨大阻碍——在互联网商业竞争中，这是很致命的。

不少互联网企业亦开始将原先按职能划分的组织架构改为按事业部（产品组）为单位的组织结构，而对人才的要求也不断地由专业型向全能型转变——这其实更接地气：一方面，“做正确的事情”比“做专业的事情”更满足用户价值；另一方面，这也是由运营特有的“环环相扣”的属性决定了对运营人“全能型”的高要求（后面会谈到）。

所幸，社会日趋成熟的商业环境也为这个变革打下了基础：随着各种“专业化工具”的“小白化”，例如以前需要依赖研发人员进行技术支持的工作，时下只需要找到成熟的第三方软件拼拼凑凑即可制作出来……未来，岗位与岗位之间的界限将变得愈发模糊。

故此，本书的写作思路亦是始终从“大运营”的视野着笔，目的是成就“全能型”的运营人才，而非局限于具体某一个“点”的狭义层面的“专才”（例如仅懂写文案）。

1.1.6 运营的液态属性及弹簧属性

相对于企业的其他岗位，互联网运营岗诞生至今不过短短数十年，论“资历”，它还仅仅是一个青春期的小伙：青涩、生气勃勃，充满巨大的可塑性。正因为此，在尚未形成全面、透彻、严谨、权威的体系化学科前，目前互联网业界的运营前辈们对“运营工作”的观点，渐渐成为了指导运营工作的“不成文”手册。

这些前辈们的观点，对于互联网运营岗的工作边界、职责定义、人员配置起到了正向作用，我们一方面必须尊重前人的运营实践经验，感谢他们的贡献，但另一方面，却绝对不能迷信，更不能束缚自己的运营思考力。

经过多年的运营实践及对互联网商业形态的深入思考后，我认为，得以最大限度发挥运营威力的并非来自于“他人的成功经验”，亦非来自于“专家权威”，或者是“既定的运营条条框框”。

在我看来，最有效的“运营方法论”应当具备两大属性：液态属性和弹簧属性。

液态属性是指，我们的运营方法必须基于企业、产品的内外部刚性环境（例如互联网人文环境、竞品情况、用户心智认知背景等），持续的自我“塑形”、填满其中的隙缝，而非与之对抗；弹簧属性则是在液态属性的基础上，将企业资源整合成一股强有力的弹簧，一伸一缩间，释放无穷的威力。

这便是我的互联网运营之“道”。

无论是液态属性也好，弹簧属性也罢，它们都并非空中楼阁、无影无形。它们具备从上述“体系化运营”的概念中抽离出来的一种初始的、稳定的“轮廓”，或者说是一种具有高度可塑性的“运营底层框架”。这个“底层框架”，才是最有价值的，亦是本书探讨的核心：通过对运营底层框架的探讨、启发式的思考，剖开现象挖本质，帮助读者朋友们构建一套真正属于自己的运营方法论，唯有此，才可谓真正掌握了运营的门道。

下文开始，我们正式开启运营框架的“塑造之旅”，而第一步，也是运营思考的起点：从用户视角出发。