第7章 愿景力——卓越的领袖都是贩卖希望的商人(2)

其次，要鼓励个人愿景。

共同愿景是从个人愿景汇聚而成。借着汇集个人愿景，共同愿景能获得能量和培养行愿。就如同耶鲁所观察到的：“我的愿景对你并不重要，惟有你的愿景才能够激励自己。”

这并不是说人们只需在乎自己个人的利益，事实上，个人愿景通常包括对家庭、组织、社区，甚至对全世界的关注。

（1）愿景要与团队成员利益相关。

领导者所提的愿景一定要和团队成员利益相关，不要提那些和团队成员利益无关的愿景，对无关的事情他们没兴趣。只有和团队成员利益相关，愿景对他们才能发挥作用。所以，领导者一定要站在团队成员的角度，而不是仅仅站在领导者自己的角度来提出愿景。

《西游记》中唐僧取经的团队成员心里都有私念。孙悟空愿意加入这个团队吗？当时他不是正受苦受难吗，只有师父能救他。猪八戒是个犯错误的人，只有加入到这个团队才有可能赎罪，才有可能脱胎换骨。沙僧也是这样。把这一帮人聚在一起，怎样能够让他们团结起来是个很大的难题。

观音菩萨和唐僧有办法。首先这俩人告诉他们，合作取经有好处：第一，你们可以获得解脱；第二，你们都可以成佛。谁不想成佛啊，成佛是多么崇高的目标啊。唐僧和观音菩萨告诉这些团队成员，你们加入团队，不是为了帮助唐僧，是帮助你自己，是因为你可以成佛，可以实现你解脱的愿望。这是团队成员肯为唐僧卖命的一个重要的原因。

领导者提出的愿景一定要跟团队所有成员相关。所谓愿景不仅仅是公司的愿景，而应该是团队成员共同的愿景。

（2）展示蓝图，激发员工兴趣。

实施愿景管理必须目标体系健全、发展前景广阔。没有这一前提，便无法描绘画面，也无法提供员工想象空间，愿景管理只能落空。

在苹果公司中，每一位员工都狂热地喜爱着自己的工作，因为他们知道，自己所从事的工作是独一无二的，是有着极大的社会价值的，这正是乔布斯为苹果员工们树立的愿景目标。

梳理企业愿景目标通常是人力资源部门的事，但也需要企划人员参与，以共同合作。对企业目标大多从三个时段进行梳理，一是企业近期目标，二是企业中期目标，三是企业长期目标。人力资源部门要对每个时段企业发展的重点项目、发展规模都进行画面描绘，对绘好的画面先在小范围征求意见，完善补充，使之更加生动形象、具体可感，让人触手可及最好。

企业愿景绘制工作完成后，要找一间光线充足、有一定活动空间的屋子展示全部画面，组织全体员工分期分批参观。人力资源部门要选派了解企业、热爱企业的员工，饱含深情、绘声绘色地讲解。企业负责员工发展管理的负责人要亲临现场答疑，充分唤起员工的激情和想象，让每个员工围绕企业未来的美好前景想象自己未来的位置和角色。

（3）组织员工讨论，丰富画面内容。

参观结束后，各单位负责人应回到自己单位集中下属员工讨论参观感受，人多的单位则分组讨论。大家可以就画面交换意见，增加画面内容。部门负责人需收集讨论意见，汇总上报，让人力资源部门丰富和完善画面内容。

（4）指导员工展开联想，设计个人愿景。

人力资源部门收集员工补充意见后，要统一指导员工设计与企业发展同步的个人愿景，并提供工具和方法指导。引导员工大胆想象，想象自己1年、2年、5年、8年后……在企业的发展前景，想象自己可以为其实现贡献什么，也要想象实现之后自己可以从中得到什么。当大家欢呼雀跃、情绪激动时，人力资源部门指导人员要不失时机地引导员工描绘自己的个人愿景。用画画最好，不会画的就用文字表述，指导人员应尽量帮助每一位员工确立自己的个人愿景设计。

（5）员工互相交流，形成自我约束。

员工个人愿景设计完成后，要分单位分小组讨论交流。每个人都要在同事面前，对个人愿景进行有感情的描述。同事要不吝鼓掌，即使你不愿鼓掌，也不能冷嘲热讽。劲可鼓，不可泄，让每一个员工都想象一下成功后的喜悦，让每个人把自己心中所想表达出来，让自定的目标成为个人工作的动力。发自内心的愿望往往会变成巨大的力量，这有着让员工乐此不疲的作用，也给同事之间互相监督提供了便利。内外约束结合，员工不努力都不行。

（6）愿景备份存档，成全员工理想。

员工个人愿景完成交流后，要将交流结果统一上交到人力资源部门。之后员工发展主管要据此开展培训和教育活动，在企业条件许可的范围内尽量帮助员工实现愿景目标。部门负责人更要对下属员工的愿景了如指掌，一方面帮助其实现愿望，另一方面适时提醒下属为实现自己的愿景而努力。

能够实施愿景管理的企业一定是充满希望与活力的企业。员工愿景都能在企业实现，这样的企业的发展前景不可限量。

TIPS：

愿景激励能力测试

1.你通常多长时间会和员工谈论一次企业目标？

A.一周

B.一个月

C.一个月以上

2.有了企业总目标，你是否会制定阶段性目标？

A.每次都制定

B.多数情况下制定

C.偶尔制定

3.你如何帮助下属提高工作效率？

A.为他们制定明确的目标

B.为他们安排适当的任务

C.对他们加强培训

4.你通过何种方式为下属制定目标

A.与下属共同制定

B.由员工制定，我负责审核

C.根据组织目标由员工自己制定

5.你为员工制定什么样的目标？

A.既有总目标，又有阶段性目标

B.只有阶段性目标

C.只有总目标

6.你如何认识目标达成的难度？

A.有挑战性，但通过努力可达成

B.达成的难度不应过大

C.目标越高越好

7.你如何理解对下属进行目标激励的作用？

A.引导和激励下属前进

B.能激发下属的潜能

C.让下属明确前进的方向

8.当你的下属面对比较大的目标时，你如何激励他？

A.为达成这一目标进行目标分解，一步步地激励

B.鼓励他，和他一起去做

C.许诺优厚的物质利益

9.当你的下属达成阶段性目标时，你如何激励他？

A.兑现承诺

B.告诉他与最终目标的距离并给予鼓励

C.鼓励他再接再厉

10.当员工超额完成了目标，你如何激励他？

A.把更重要的任务分配给他

B.树立为标杆和榜样

C.鼓励他下次继续超越自己

说明：选A得3分，选B得2分，选C得1分

总得分如果在24分以上，说明你的愿景激励能力很强，请继续保持和提升。

总得分如果在15～23分之间，说明你的愿景激励能力一般，请努力提升。

总得分如果在14分以下，说明你的愿景激励能力很差，急需提升。

3.我愿中有你，你愿中有我——双赢的愿景管理

共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项，其他还包括目的、使命与核心价值观。愿景若与人每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改持嘲讽的态度。

这些企业基本理念需要回答3个关键性的问题：“追寻什么”，“为何追寻”与“如何追寻”。

●追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。

●为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的，它希望对这世界有所贡献。

●如何追寻？在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。

这三项企业基本理念合而为一，便是组织上下全体的信仰，它引导着企业向前运作。然而，今天的领导常以交易的心情要员工持有共同愿景。愿景于是像是一件商品，我付出，你获得。这导致了员工付出的行为与“投入”的行为背后有着很大的差异。付出的行为会因为“价格”而改变，“投入”的行为则含有自由选择的意思：我能够彻底投入你的愿景，或真心希望你的愿景实现，然而，它仍然是你的愿景。在你需要我的时候，我会采取行动，但是我不会把自己醒着的时间花在寻思下一步该怎么做。

譬如参与某些社会活动的人，必须怀有真正的意愿和对这些活动的衷心支持，活动的意义及功效才能彰显。投入的人会每年捐一笔款或全心支持许多活动。奉献的人将做一切为了实现愿景所必须做的事情。愿景的驱力使他们展开行动，有人以“生命意义的来源”描述这个能使人们奉献并实现愿景的强大能量。

在现今的组织中，真正投入的人只有少数，而真正奉献的人则更少，大多数的人仍在遵从的地步。遵从的跟随者跟着愿景走，他们依照别人的要求做事情。他们对愿景都有某种程度的支持，但是，他们并非真正地投入或奉献。

遵从常被误认为是投入及奉献，部分原因是大多数的组织一直都是以遵从为基本要求，以致不知道如何识别真正的奉献。另外，遵从有数个层次，有些层次的遵从会使得某些行为看起来非常类似投入和奉献。

以下便以几个层级来说明成员对组织共同愿景的支持程度。

奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。

投入：衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。

真正遵从：看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。

适度遵从：大体上看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。

勉强遵从：未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。

不遵从：看不到愿景的好处，也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干”。

冷漠：既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。常说“下班时间到了吗？”

有个比喻可说明对愿景所持的态度不同，会表现出不同的行为。在今天，美国各州的车速限制大多数是55英里，一个真正遵从的人开车从不超过55英里/小时。一个适度遵从的人，会开到60～65英里/小时，因为在大多数的州，只要在65英里以内就不会接到罚单。勉强遵从的人会开在65英里/小时以内，但却不断地抱怨。一个不遵从的驾驶者会把油门踩到底，并且尽量设法避开交通巡逻警察。一个真正衷心选择保持安全速限的人，开车时会保持55英里这个速度，即使它不是法律上规定的速限。

在多数的组织里，大部分的人对于组织的目标与基本法则，仍然远在适度的或至多真正遵从的境界。他们遵照计划进行，也诚心诚意想要有所贡献。那些勉强遵从的人会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。而不遵从的人常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，让人们知道他们站在反对的立场。

各种不同程度的遵从，其间的差异很难察觉。最常发生混淆的是，真正的遵从常被误认为是投入或奉献。典型的真正遵从的“好战士”会心甘情愿地做任何组织期望他做的事情。“我信任在愿景背后的人；我会尽心尽力做任何必须做的事，或做得更多”。甚至连真正遵从的人，也认为自己是奉献，事实上，他的确是奉献的，但只是奉献自己成为“团体的一分子”，而不是为了愿景。

其实，从工作的行为表现来看，我们很难区分谁是真正遵从或谁是投入或奉献。一个由真正遵从的人所组成的组织，在生产力与成本效益上遥遥领先其他大多数的组织。遇到真正遵从的人，你用不着第二次告诉他们该做什么，他们会立即设法回应，他们的态度与行为是积极的。总之，对于真正遵从的人而言，不论正式或非正式的、有形或无形的规则，他们都会由衷地奉行不逾。

那么，投入与奉献的准则是什么呢？

对某件事投入，是一种极自然的过程。对你自己而言，它来源于你对愿景真正的热忱，对别人而言，它是由于你愿意让其他人自由选择而发生的。