第6章 愿景力——卓越的领袖都是贩卖希望的商人(1)

1993年10月2日，在出任校长的就职演说中，激情昂扬的雷文面对已有300年历史的耶鲁大学阐述了自己的发展构想和愿景：“18世纪初期，耶鲁要求必须为小小的新英格兰殖民区培养领袖和公民。到19世纪中叶，我们的视野面向全国。在进入21世纪之时，我们必须立志为全世界培养领袖人才。”

——耶鲁大学校长理查德·雷文

《领导力》一书里有一句话：“领导者就是贩卖希望的商人。”从某种意义上讲，领导者就是商人，只不过他卖的不是一般的商品，而是希望。

伟大的领袖，首先应该是伟大的造梦者，依靠着梦想来引领大家前进。所有的人都渴望成功，领导者要懂得给那些希望成功的人提供梦想的通道。

【愿景管理能力训练】

愿景就是人们清醒时候的梦想。如果说梦想是你睡觉时候做的美梦，那么愿景就是你醒了以后还在想的事。全心追求，念念不忘，这就是愿景。

所以，愿景是一种具有号召力的目标，它对人有超强的吸引力。它虽然有些模糊，但是具有很大的召唤力，是希望的一个载体。

耶鲁领导力学家玛丽·帕克·弗莱特认为：“最为成功的领导者能够看到尚未变成现实的图景。他能够看到自己当前的图景中孕育生发但却仍未露头的东西……最重要的是，他要让周围的人感觉，这不是他个人所要达到的目的，而是大家的共同目的，是出自于整个团队的愿望和行动。”

1.共同愿景的强大驱动力：企业的永动机

“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成感召一群人的支持时，它就不再是个抽象的东西，而是具体的存在。

在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出这样强大的力量的东西。

第一，共同愿景能自然而然地激发出勇气，而这勇气会大到令自己都吃惊的程度。

斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，曾两度击败罗马大军，但是在克拉斯将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了。在电影中，罗马人对几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”

在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他隔邻的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏的军队里的每一个人都站了起来。

这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来了更深一层的启示。这个故事的关键情节在于，每一个站起来的人都选择受死。这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”，即有朝一日可成自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它。

在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。

1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，汇聚了许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在10年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。

20世纪60年代中期，在麻省理工学院的德雷普实验室，发生了一个现代斯巴达克斯的故事。iK实验室是太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的主要承制者。计划执行数年后，该实验室的主持人才发现他们原先的设计规格是错误的。虽然这个发现令他们十分困窘，因为该计划已经投入了数百万美元，但是他们并未草草提出权宜措施，反而请求太空总署放弃原计划，从头来过。他们所冒的险不只是一纸合约，还有他们的名誉，但是已经没有别的选择。

他们这么做唯一的理由基于一个简单的愿景：在10年内，把人类送上月球。为了实现这个愿景，他们义无反顾。

20世纪80年代中期，在几乎所有小型电脑产业都投向IBM个人电脑阵营之际，苹果电脑坚持它的愿景：设计一部更适合人们操作的电脑，一部让人们可以自由思考的电脑。在发展过程中，苹果电脑不仅放弃成为个人电脑主要制造厂商的机会，也放弃了一项他们领先进入的创新技术：可自行扩充的开放型电脑。这项策略后来被证明是对的。苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标准，让使用个人电脑成为一件快乐的事。

第二，如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。

如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。

共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遭遇混乱或阻力时，继续遵循正确的路径前进。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将可能发现思考的盲点，放弃固守的看法和承认个人与组织的缺点。比起我们努力想要创造的事情的重要性，上述所有的困扰似乎都微不足道。

共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景，让工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中的、比工作本身更高的目的——

苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习；

AT&T借由全球的电话服务让全世界互相通讯；

福特制造大众买得起的汽车来提升出行的便利……

这种更高的目的，亦能深植于组织的文化或行事作风之中。

赫门米勒家具公司的退休总裁帝普雷说，他对赫门米勒公司的愿景是：“为公司人员心中注入新的活水。”因此他的愿景不仅只是加强赫门米勒的产品，还包括提升它的人员和企业文化的层次，以及追求富有创造力和艺术气息的工作环境。

愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗，产生火花。乔布斯在一篇关于苹果电脑愿景产品的大作中提到：“不论公司内忧外患有多严重，一步入麦金塔大厦，我马上又精神奕奕。我们知道自己即将目睹电脑史上一项重大的改变。”

企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系，让公司不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，让彼此产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。

心理学家马斯洛晚年从事杰出团体的研究时，发现杰出团体最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。

第三，愿景激发了人的潜能。

如果没有共同愿景，将无法想象苹果电脑、AT＆T、福特等是怎么建立起它们做人的成就。这些由它们的领导人所创造的愿景分别是：乔布斯、渥兹尼亚克以及其他苹果电脑的创业伙伴，希望电脑能让个人更具力量；裴尔想要完成费时50多年才能达成的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车。同样的，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，便无法如此快速崛起。上述案例中最重要的是共同愿景所发挥的功能：这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。

一个优秀的愿景应该包含以下特点：

★每一个企业的愿景都具有不可复制的独特性。

★企业的愿景是崇高而伟大的，必须符合人类的根本利益。

★企业愿景是持久的。

★企业愿景与团队成员的个人目标必须具有普遍的一致性。

★企业愿景具有前瞻性和理想主义色彩。

2.领袖如何正确启动共同愿景

共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么”。愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。

如果你我在心中持有相同的愿景，彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望才会紧紧将他们结合起来。

个人愿景的力量源自个人实现愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。事实上，我们已开始逐渐相信，人们寻求建立共同愿景的理由之一，是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。

共同愿景对企业是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的企业”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的企业”。事实上，除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创造型企业的概念——扩展自我创造的能力——将显得抽象而毫无意义。

今天，“愿景”对公司领导而言，是个熟悉的概念。然而，只要你小心地观察，便会发现大部分的愿景是一个人（或一个群体）强加于诸组织上的。这样的愿景，顶多博得服从而已，不是真心的追求。

首先，共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景。

（1）愿景首先要形象化。

领导者提供的愿景不能是抽象的。当你向员工描述愿景的时候，一定要形象化。要成为一流的企业，所谓的一流是什么样的？用形象的描述来展现愿景。浙江华立集团董事局主席汪力成对此有过一个形象的表述。他说：我的战略叫画饼战略，告诉大家未来的公司会成为什么样子的。实际上，很多企业追求成为世界500强的目的也在于此，必须有个具体形象的愿景展示给大家看。

要发展，总要有个具体的图景，不能仅仅说我们未来要成为优秀的公司，要成为卓越的公司。优秀和卓越是什么样子？总得有个形象的说法吧？比如，我们在未来将成为这个行业的第一，我们周边的厂房是什么样子的，我们的办公室是什么样子的，我们每个人是什么样子的。这样形象大家一下就都记住了。具象化的东西最容易让人记住。

（2）愿景要实现故事化。

领导者要学会用故事来描述愿景，不仅用语言描述，还要用绘声绘色的故事。比尔·盖茨在向员工描述未来的时候说：“我的愿景是让地球上每个家庭都拥有自己的电脑，而且使用这个电脑非常方便。”这就是他的愿景。有人说，凡是优秀的领导者都是故事大王，都是会给人讲故事的。

确实有很多企业家都会讲故事，他会告诉你，在未来的某个时间，我们企业是什么样子的，我们的未来是什么样子的，甚至会具体到你将来会开什么车，这个车应该是什么样子的。这些故事化的描述很容易激起人们创业的欲望和对未来的美好期待。

苹果公司创始人乔布斯就是个很会讲故事的人，他推出新产品时说：“我的愿景是让互联网装到你的口袋里，随时拿出来就能用。我们知道，现在苹果的手机功能非常强大，真的可以将互联网放到口袋里。”乔布斯说得很形象。他没有说让互联网遍及每个家庭，或者是人人拥有互联网，而是让互联网装到你的口袋里，通过一部手机一样的东西呈现出来，很生动，很具象化。

（3）愿景要有感染性。

感染性就是共鸣。比如一个人向你描述了半天他们公司要成为世界最大的公司，他们要盖世界上最高的楼，但对你却没有丝毫的感染性——是啊，这跟你有什么关系呢？

所以，愿景一定要跟听到的人有关系，这样才有感染性，如果你说的事情跟听到的人没关系，显然就不存在什么感染性了。

体育运动之所以有感染性，就是因为它激发了观众内心深处的英雄感，激发了观众内心深处的那种动感。为什么中国足球没有感染性？因为它只能刺激你痛苦的神经，它如果激发了你那种优秀的、英雄感的神经，不就有感染性了吗？

很多企业家包括不少国有企业的负责人，成就感是很强的。他们究竟被什么感染了，会有如此大的成就感？他们的成就感不仅仅源于他们能够挣多少工资，更多地来自于其控制的资产规模有多大。

有个大型国有企业的总裁说：“民营企业是一种生活方式，但国有企业也是一种生活方式，我可以支配上千亿的资产，这种成就感是一般人所没有的。”而有感染力的愿景恰恰就是这种感觉。

所以，领导者在描述愿景的时候一定要懂得使用和听者相关的方式来描述，跟他有关系了，才具有感染性，他会觉得自己是其中的一分子，受到了应有的重视和重用，他会很享受参与的过程。

（4）愿景要不断地重复。

领导者要学会不断地重复愿景，因为愿景会随着时间推移而逐渐消退，所以不能讲一遍就完了。如果讲两遍还记不住，就讲三遍、四遍，讲到对方肯定记住了为止。

当领导者不再重复自己的愿景时，人们就会觉得领导者不是很认真，觉得你好像不是出于真心。只有你不断地重复自己的愿景，才能证明你是真心地希望实现愿景，使愿景真正能融入人们的血液中，落实到人们的行动里，成为人们内心深处的航标。

（5）愿景要实现制度化。

既然是组织的愿景，领导者就一定要把它制度化，让它变成企业战略的一部分，企业文化的核心。只有愿景置于制度里，大家才会觉得领导者不是开玩笑，大家才会认真对待它。

愿景在刚开始提出的时候，只是一些故事，是一个集体的奋斗目标。领导者只有把这些故事放在战略和文化规范里，把它分解成各种各样的目标，并认真执行，愿景才可能真正实现。

（6）要持续实现阶段性目标。

领导者提出一个愿景，如果目标很远大，阶段性目标长期实现不了，下属就会产生挫折感。在企业里面，大愿景应该是阶段性的，要让下属了解一段时间内要实现什么样的具体目标，以图最终实现更大的目标。所以，愿景一定要有阶段性，不断实现阶段性目标，会让大家有不断实现目标的成就感。

所谓阶段性目标的不断实现，就是把愿景分解成阶段性的目标，让人们觉得可信。比如有的企业家提出：我们5年后将进入世界500强，进入世界500强以后我们每个人的资产会是多少。这位企业家并没有把500强目标放在战略里面来，也没有在考核指标里体现出来。

领导者应该对目标进行年度分解：第一年我们要完成的目标是什么，大家的收入应该怎么涨，然后是第二年、第三年、第四年、第五年。阶段性目标不断实现，这样，最终愿景才有可能实现。