第8章 愿景力——卓越的领袖都是贩卖希望的商人(3)

领导者必须注意：

●自己必须投入：如果你自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。强迫推销不会得到他人诚心的投入，顶多会产生形式上的同意与遵从。更糟糕的是，它可能是未来不满的种子。

●对愿景的描述必须尽可能简单、诚实而中肯：不可夸大好的一面而藏匿有问题的部分。

●让别人自由选择：你不必说服别人愿景的好处，其实你劝服他人投入时，常会被视为意图左右他人，而阻碍别人投入。你愈愿意让人自由选择，他们愈觉得自由。这种做法对部属可能特别困难，因为他们常认为遵从是第一要务。这时你必须表现出能够帮助他们的诚心，给他们时间与安全感来发展自己的愿景意识。

然而在许多情况下，领导者确实需要部属遵从。他们当然希望真正地投入或奉献，但是为了完成任务，部属必须至少适度遵从。如果难以在一开始就以投入和奉献要求部属，建议你不妨开诚布公表明自己需要遵从。你可以说：“我很了解你对于这个新方向或许不是由衷地赞同，但是在这个管理团体决定全心投入这一新方向的重要时刻，我需要你的支持以促其实现。”这样的态度不但能予人不虚伪的印象，也使得人们更容易做选择，经过一段日子，或许部属还会选择真正的投入。

在投入与奉献这方面，领导者将要面对的最大难题是，所能做的实在非常有限，因为它涉及个人的自由选择。上列的准则只能建立适于引发投入与奉献的环境，却无法确保一定有投入的行动，奉献的境界则更难，任何勉强最多只会产生遵从。

首先，领导者一定要融入全业理念。

松下的员工背诵公司的信条“体认我们身为实业家的责任，促成社会的进步和福祉，致力于世界文化进一步的发展”时，也是在描述公司的存在宗旨；他们唱着公司的社歌“将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们”时，也是在宣示公司的愿景。他们接受公司内部的训练计划、课程，包括“公平”、“和谐与合作”、“为更美更善而奋斗”、“礼貌与谦逊”与“心存感谢”等主题，学习公司精心建构的价值观（松下将它们称为公司“精神价值”）。

乔布斯对员工的严厉与苛刻举世闻名，这不仅仅表现在工作中，还体现在生活的一些小细节上。乔布斯之所以强调个人对周遭事物的关注，是由于真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。这就是为什么对共同愿景真诚的关注是根植于个人愿景中。

这个简单的道理却被许多领导者给忽略了，他们往往希望自己的组织必须在短期内建立一个共同愿景。

有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，绝不是奉献。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的绩效，朝向个人及团体真正想要的目标迈进。

在卓越的愿景管理理念中，“自我超越”是发展“共同愿景”的基础，这个基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力。而共同愿景能产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。那些能献身去实现崇高愿景的人，都是能够掌握创造性张力的人，也就是对愿景有明确的了解，并能持续深入探询真实情况的人。正是因为体会过创造性张力的力量，所以他们深信自己有能力创造自己的未来。

其次，领导者要学习塑造整体图像。

如何结合个人愿景以创造共同愿景呢？用一个贴切的事物来比喻便是全像摄影术，它是一种以交错的光源，创造出三度空间图像的摄影术。

如果你分割一张照片成两半，每一半只能显示出整个图像的一部分，但是如果你分割一个全像底片，每一部分仍然不折不扣地显现整个影像。你继续分割全像底片，不论分割得多细，每一部分仍然能显现出整个影像。

相同的，当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图像，每个人都对整体分担责任，不仅只对自己那一小部分负责。

但是全像底片的每一小片并非完全相同，因为每一小片都代表从不同角度所看到的整个影像，就如同你从窗帘戳几个洞看过去，每个洞都提供一个特有的角度来观看整个影像。同样的，每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处，因为每个人都有独自观看大愿景的角度。

如果你把全像底片的各个小片组合起来，整体影像基本上并未改变，毕竟每一个片段都有个整体的图像，但是图像却会愈来愈清晰，愈来愈真实。当有更多人分享共同愿景时，愿景本身虽不会发生根本的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，因而人们能够真正在心中想象愿景逐渐实现的景象。

从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”，愿景不再单独落在个人的双肩上。在此之前，当他们尚在孕育个人愿景时，人们可能会说那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成之时，愿景就变成既是“我的”也是“我们的”。

学习建立“共同愿景”这项修炼的第一步，是放弃愿景总是由高层宣示，或是来自组织制度化规划过程的传统观念。

最后，愿景不是单一问题的解答。

此外，愿景不是问题的解答，如果它仅被当成问题的解答，一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消逝。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，持续进行永无止境的工作。实际上愿景是经营理念的一部分。经营理念不仅是企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，远比通常占满最高主管脑海的统计图表或部门结构重要。

有时候，管理者期望从公司的策略规划过程中显现共同愿景，但结果与意图由上而下建立愿景一样失败了，大多数的策略规划无法孕育真正的愿景。

乔布斯在传授管理心得时告诫大家：“创造性策略很少是从每年例行的规划过程中产生的。每年例行的规划虽然逐年有所改进，但下个年度策略的起点，几乎仍然总是这个年度的策略，因此在大部分的情况下，公司仍会对它熟悉的市场区隔与地区坚守不移。推动苹果公司进入个人电脑事业的想法，出自海外销售分支机构，而不是在美国本土的企划人员。”

这并不是说愿景不能从高层发散出来。

但有时愿景源自不在权力核心者的个人愿景，有时是从许多阶层的互动中激荡而出。

分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要。

除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。

对那些身居领导位置的人而言，最要紧是必须记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位居领导位置并不代表他们的个人愿景就是组织的愿景。

最后，意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。他们必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求此一愿景？”对领导者而言，这并不是一件容易的事。

TIPS：

一个简单有效的愿景建设模式

一、先从英雄故事入手

一般的企业文化建设，往往从提炼价值观、公司理念哲学入手。价值观处于企业文化的核心位置，不过，中小企业设计企业文化的时候，不一定从这个核心入手。从理念入手难度大，也容易枯燥无味。其实，最好的价值观都是通过故事来体现的。因此，专家们建议企业文化建设从总结公司的英雄故事开始。

1、英雄是谁：老板、创业元老、销售精英、开发骨干、付出最多的员工等等。

2、故事分为三类：

（1）老板的创业故事。（公司是怎么来的？公司是怎么创办起来的？）

（2）公司骨干人员如何成长起来的？（经典的销售、开发、服务故事）

（3）公司普通员工的故事。（新人是怎么样迅速融入公司的？）

（4）公司过去做对了哪些事情，让人津津乐道？

3、怎么收集故事：

（1）采访。采访老板、创始人、老员工、部门主管，让他们讲讲“老红军长征”的故事，从这些故事里面就可以找到公司成功的精神。

（2）征集。请各个部门配合，总结他们部门在过去发生的好的案例。

（3）故事或征文比赛。从这些故事中，会逐步总结出公司理念方面的东西。

二、设计仪式典礼

企业文化是一种阐释和复制的过程，是把公司最有价值的思想和方法让所有人最快地掌握，从而减少摸索，减少损失，同时，让公司内部的好的经验尽快地得到传播。不管是从上往下的传播，还是从下往上的传播，都要讲究传播方法和效果。

为什么要总结故事？因为大家愿意听故事，人们比较容易从故事中感悟到那些应该知道的。为什么要有仪式典礼？也是这个道理。大多数人站在领奖台上接受嘉奖的时候，血液循环会发生变化。大多数看到别人获奖的人，从中会感觉到公司倡导的是什么。即使是很漠然的人，对荣誉无所谓的人，一旦置身在仪式的氛围中，都会变得不一样。

1.举行哪些仪式：

（1）新员工介绍——员工转正——员工晋升——员工生日。

（2）周年庆典——年终庆典——销售誓师大会——销售庆祝大会——各类奖励。

（3）早上一起跳舞、做操、列队、喊口号。

（4）各种团队比赛。

2.怎么举行仪式：

（1）一个同事有好消息，其他同事击掌相庆。

（2）表彰公司创业元老，他们身上体现了公司需要的做人做事方法。

（3）举行每月一次的团队评比，表彰公司倡导的团队行为。

（4）做各种活动，在活动中设计游戏，奖励公司倡导的行为。

（5）以员工名字命名员工的发明创新或改进。

（6）收到销售汇款则发糖。

三、重视非正式的文化网络

公司文化在故事中流传。流传的途径，除了上面说的正式的仪式，还有一个非正式的文化网络。用“小道消息”形容文化网络可能有些冒犯，但对于大多数普通员工来说，这种非正式网络的影响，比正式场合的影响大得多。所以，有了好的企业精神、英雄故事、公司的理念，不能只是在正式场合传播，还要通过小道消息流传。通过非正式的方式讲出去，比如在吃饭聊天时候讲的故事，比公司正式会议上的故事更让人印象深刻。因此企业要培养“讲故事的人”，推动积极的“非正式团体”。

四、总结提炼公司价值观

企业在总结故事、举行仪式、重视文化网络这些工作的基础上，开始总结公司价值观，并且把价值观放到那些故事和意识中去。在这些工作开展起来之后，可以有个正式总结提炼价值观的过程。

1.公司理念主要包括哪些方面？

使命：就是电子游戏中开始经常出现的一个词“mission”，包括“我们是做什么的”、“我们要到哪里去”、“我们未来是什么样的”、“我们为什么要到那里”、我们的顾客是谁”、“我们能为顾客提供什么价值”等。

远景：比较形象地描述这个使命，是一个具体的看得到听得懂的画面。

价值观：使命就是要去的方向，价值观就是想到达目标该做的事情。

目标：公司的远期、中期、近期的目标是什么？

2.怎样总结使命和愿景？

这个通常是采访老板，由老板描述他最初创办企业的时候是怎么想的，他怎样激发自己的那个梦想，从工作中发现意义和乐趣。作为补充的愿景，应该去骨干员工中去收集总结和归纳。如果能把骨干员工的创新编进公司的价值观体系，对员工的激励作用会非常明显。

使命和远景，大多数企业创始人都有，但都没有表达出来形成文字。现在就需要创造一个轻松的场合，让老板讲出来，写下来。公司使命和远景一定是来自公司创始人的思想，外人能做的，是把模糊的想法清晰化，零散的表述系统化，以及通过善意的提问把创始人的思维打开，以及凭借智囊的力量让老板的思考格局更完善。

3.怎样总结价值观？

使命来自老板，价值观也往往是出自老板的讲话。但管理专家指出，最好由员工参与总结价值观，这样效果更好一些。总结价值观可以采取下面的形式：

（1）总结从创业到现在，公司到底做对了什么，到底做错了什么，做对了的总结出来，就是价值观的备选。开始的时候，人们往往以为这好难，但一旦做起来，就发现团队的总结和创造力比自己想象的要大得多，而且总结的过程就是团队学习和提升战斗力的过程，很值得去做。

（2）把总结出来的进行分类汇总，列出10多条最重要的原则。

（3）把这10多条原则按照重要性排列先后顺序。

（4）只保留5条。因为多了不方便记忆，也就失去了意义。

（5）定义价值观。给每一条价值观加3句解释，也就是如何做。给每条价值观都对应上公司的真实故事。

4.不断地修改完善。

要在正式仪式中、非正式网络中，不断地强调这些观念，不断地讲与观念对应的生动故事。内部对新员工讲、外部对客户和合作伙伴讲，要反复地不厌其烦地重复同样的观念和故事。

五、公司环境和氛围

企业文化是一个长期改进的过程，不是一朝一夕之功，而是要在长期的日常工作中体现。

企业文化管理人员，就是这样的护法者，要每天看着公司是否在言行一致地执行；发现好的新的故事，要马上总结下来；发现违背的地方，要马上提醒。以前有一句管理名言：“每个主管都是人力资源主管。”这句话也可以改为：“每个主管都是企业文化主管。”

而企业文化能否真正落到实处，除了在上述方面做持续改进工作，最终还将体现在日常管理中。所以公司管理部门的管理者能否体现公司文化的要求，是公司创建环境和营造氛围的关键点。