第4章 决策力——领导成功与否，往往首先取决于决策正确与否(3)

TIPS：

测试自己的决策力

想成为领导者的你是否具有决策力呢？身为领导者的你是否又是一个优秀的领导者呢？做完下面的测试你就会知道了。

测试开始：

1.你的分析能力如何？

A.我喜欢通盘考虑，不喜欢在细节上考虑太多

B.我喜欢先做好计划，然后根据计划行事

C.认真考虑每件事，尽可能地延迟应答

2.你能迅速地做出决定吗？

A.我能迅速地做出决定，且不后悔

B.我需要时间，不过我最后一定能做出决定

C.我需要慢慢来，如果不这样的话，我通常会把事情搞得一团糟

3.进行一项艰难的决策时，你有多高的热情？

A.我做好了一切准备，无论结果怎样，我都可以接受

B.如果是必需的，我会做，但我并不欣赏这一过程

C.一般情况下，我都会避免这种情况，我认为最终都会有结果的

4.你有多恋旧？

A.买了新衣服，就会捐出旧衣服

B.旧衣服有感情价值，我会保留一部分

C.我还有高中时代的衣服，我会保留一切

5.如果出现问题，你会：

A.立即道歉，并承担责任

B.找借口，说是失控了

C.责怪别人，说主意不是我出的

6.如果你的决定遭到了大家的反对，你的感觉如何？

A.我知道如何捍卫自己的观点，并且我依然可以和他们做朋友

B.我首先会试图维持大家之间的和平状态，并希望他们能理解

C.这种情况下，我通常会听别人的

7.在别人眼里你是一个乐观的人吗？

A.朋友叫我“拉拉队长”，他们很依赖我

B.我努力做到乐观，不过有时候，我还是很悲观

C.我的角色通常是“恶魔鼓吹者”，我很现实

8.你喜欢冒险吗？

A.我喜欢冒险，这是生活中比较有意义的事

B.我喜欢偶尔冒冒险，不过我会好好考虑一下

C.不能确定，如果没有必要，我为什么要冒险

9.你有多独立？

A.我不在乎一个人住，我喜欢自己做决定

B.我更喜欢和别人一起住，我乐于做出让步

C.我的配偶做大部分的决定，我不喜欢参与

10.让自己符合别人的期望，对你来讲有多重要？

A.不是很重要，我首先要对自己负责

B.通常我会努力满足他们，不过我也有自己的底线

C.非常重要，我不能贸然失去与他们的合作

计分标准：

选A得10分，选B得5分，选C得1分，最后计算总分。

测试结果：

24分以下：差。你现在的决策方式将导致“分析性瘫痪”，这种方式对你的职场开拓来讲是一种障碍。你需要改进的地方可能有下列几个方面：太喜欢取悦别人，分析性过强，依赖别人，因为恐惧而退却，因为障碍而放弃，害怕失败，害怕冒险，无力对后果负责。

25～49分：中下。你的决策方式可能比较缓慢，而且会影响到你的职场开拓。你需要改进的地方可能是下列一个或几个方面：太在意别人的看法和想法，把注意力集中于别人的观点之上，做决策时畏畏缩缩，不敢对后果负责。你需要调整自己的心态并做一个表列出改进你决策方式的办法。

50～74分：一般。你有潜力成为一个好的决策者，不过你存在一些需要克服的弱点。你可能太喜欢取悦别人，或者分析性太强，你也可能过于依赖别人，有时还会因为恐惧而止步不前。要确定自己到底在哪些方面需要改进，你可以重新看题目，把你的答案和选项A进行对照，因为选项A代表了一个有效的决策者所需要的技巧和行为。

75～99分：不错。你是个十分有效率的决策者。虽然有时你可能会遇到思想上的障碍，减缓你前进的步伐，但是你有足够的精神力量继续前进，并为自己的生活带来变化。不过，在前进的道路上你要随时警惕障碍的出现，充分发挥自己的力量，这种力量会决定一切。

总分100：很棒。完美的分数！你的决策方式对于你的职场开拓来说是一笔真正的财富。

【如何降低决策风险】

每个人每天都必须面对大大小小的决策，每一次的决策总要经历一次心理的煎熬：不知道这样的决定是对还是错？万一错了，该怎么办？

因为存在着不确定，所以害怕做决定。耶鲁要教会你的是：“我们确实不能百分之百预测未来，也不可能有百分之百正确的决策。我们所能做的是找出方法，尽量将风险降至最低，让不确定性因素减至最少。”

1.成功发挥团队决策效益

鲍勃·鲁宾是克林顿政府经济决策的关键性人物。克林顿总统把鲍勃·鲁宾当作他经济领域的栋梁之才，给予其足够的信任。鲁宾是一个沉稳的人，平日里会尽可能不引起别人对自己的注意。他总能够把各项经济政策的制定综合起来加以分析，提出明智的建议。

鲍勃·鲁宾是经济学领域首屈一指的知名的专家，而克林顿也是一个极其聪明的学生，他很快便具有了对经济问题做出明智判断的能力。克林顿上任时对一些经济问题并不了解，是一路学过来的。尽管学习的进程是杂乱无章的，但每到危急关头，他总是可以做出决断，而且决断总是非常正确。

在说服克林顿接受削减预算的重要计划时，鲁宾说服克林顿严格遵守北美自由贸易区协议，尊重联邦储备局的独立性，同时他还建议克林顿给予墨西哥经济上的帮助。后来在20世纪90年代的中期和末期，当亚洲金融风暴席卷而来时，他促使克林顿政府给予了亚洲相应的帮助。

1993年，克林顿经常私下透露说艾伦·格林斯潘把利率控制得过紧，企图通过大众媒体来谴责格林斯潘的行为。但鲍勃·鲁宾却站在椭圆形总统办公室里克林顿的桌前对他解释说，总统的言论只能激起美联储主席强烈的自尊，导致利率大幅上扬。克林顿冷静地考虑了一下，最后把他对联邦储备局的不满强压在心里。在以后的日子里，克林顿尊重格林斯潘主席的各项决定，并再次任命他主席之职。

在这些人的帮助下，克林顿政府的经济得到了极大的繁荣与成功。

克林顿的成功是因为他是一个集大成者，他会从周围可提供汲取的信息中，挑选出对他有所帮助的，并重新将其编汇融合在一起，最终形成一个新的、富有机智与创意的完整体系。

很多时候决策的形成不是只由个人决定，而必须采纳团队成员的意见，不过常常发生的情况是众人花了太多时间，却没有达成任何的决定。组织领袖必须视情况的不同，采取最有效的决策形式，激发最多的创意。克林顿很善于听取各方面的意见，他会精选其中的最佳方案，并把这些观点融合在一起，形成唯一的大众方针，促使整个进程向前迈出更广阔的一步。

（1）平均所有人的意见，由负责人或领袖做最后的决定。

由领导人一一询问每一个人的意见，集思广益，最后找出解决之道，如果无法立即集合所有人开会，这会是不错的方法。但此法的缺点是，团队成员缺乏互动，而且成员并没有真正参与决策过程，对于决策的承诺度偏低。

应该由每一个人分别提出自己的想法，然后针对每一个想法或是提议相互讨论，由最高负责人或是领袖做最后的决定。这种方式的好处是经过充分的讨论，可以让决策更为准确。但有可能发生成员彼此之间相互竞争、突显自我意见的情况。团队成员通常还会说出领袖想听的意见。

（2）少数原则。

由团队的少数人，例如不超过团队总人数的一半，做出决定，主管级会议就是属于此种方式。有时候如果需要决定的事项很多，而时间又不够，也可以考虑采用这种方式。

（3）多数原则。

这是一般最常见的决策形式。所有人共同参与讨论，当一半以上的成员达成共识，便结束讨论。因此，如果没有足够的时间让所有人达成共识，执行决策时又需要多数团队成员的支持时，便可以采用这种方式。

（4）所有人达成共识。

透过有效的沟通过程，达成集体的共识，是最有效的集体决策方法，这不仅让所有人都能表达自己的想法与感受，而且每个人的意见都会被充分地尊重，但是最大的缺点是非常耗费时间。

团队决策最重要的目的之一，就是希望透过彼此的脑力激荡，每个人尽可能想出最多的点子，这样就可以找出最好的方法。但是相信多数人都同意，很多时候整个过程令人痛苦不堪，而且成效不大。

领袖要善于调动人们的积极性，运用大家的力量，进行决策。同时，也要注意倾听不同的意见，激发人们的想象力，充分发挥组织团体全部成员的智慧与潜能。管理者可以利用组合出新意、联想出新意、理解出新意等创造学的原理，鼓励参与决策者敞开思想，畅所欲言，相互激励、相互启发。

2.决策要“适速”：迟缓的决定比草率的决定来得恰当

和做任何事情一样，公司决策也要有轻重缓急，这是新管理人应当把握住的问题。美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳电动机并不仅仅是快速，还有适速。”

在做决策时，先不要忙于做指示，指出解决问题的方法，而要善于引导和启发组织中的成员自己分析、思考和解决问题，使他们也可以参与决策，同时也给自己思考的时间。

有时迟缓的决定总比草率的决定来得恰当，不做决定胜过草率、错误的决定。可惜许多人办不到。因为缺乏耐心、等不及，或是要求立见分晓，有的人被迫马上决定，被迫不假思索地回答对方草率提出的问题，如此行事十分危险。而有些决策也不易于当场或是短时间内就决定，管理者应持慎重的态度，不要为了面子，轻率地决策。

凡是经得起暂缓的决定，就该暂缓一下。人必须极力抑制自己的冲动和草率。

下面是几个延缓决策过程的方法。

第一，要相信不做决定或不能做决定其实并不会带来不良的后果。

医生或处理预约挂号的护理人员，最擅于此道。你急着找医生时，打电话去，结果如何？你根本不会直接找到医生，一定是护士先来接听，问个相关的问题，然后告诉你最快也要两周后才能轮到你就诊。

她会问：“要上午来还是下午？”很平静地把决定权推回给你。

说穿了，护士所问的是：“你是否宁可讨人厌也非要立刻来看医生不可？还是可以等上两星期？到时候病痛可能早已不治而愈。”

医生都知道，病人大部分的不舒服都还不到必须立即处理的地步，所以他最懂得拖到有更多症状时再做决定。

这个办法太棒了，医生可以如此依自己的步调来处理问题，不必受制于病人。这个原则在十之八九的情况下都适用。

第二，好好了解为什么对方老是逼着你快快下判断。

这方面最典型的例子就是备受业绩压力的业务人员。在一个月或一个季度结束之前，业务人员的业绩是最好的，因为他们会运用各种策略逼迫客户快些点头，包括降价、给予各种优惠或来个清仓大拍卖。在这种情况下，顾客反而更要犹疑不决，逼得业务人员不得不做更多让步，才算精明。当有人逼着你当机立断时，你会感受到那种压力。但也有时候对方手法太高明，丝毫不露痕迹，让我们很难察觉其动机。

第三、避免过度专注于特定的信息。

即使决策的程序完全符合理性的原则，在执行过程中，我们也很难避免落入某些思考陷阱当中。人脑不可能像计算机一般的精准以及百分之百客观，每一个人都有既定的思考模式、偏见，对于信息的解读也会有所偏差，每个人在思考上都有某种程度的限制，只有意识到自己的不足，我们才能更谨慎地思考，降低错误发生的可能。

通常，我们对于最先接收到的信息印象特别深刻，受到的影响也最大，这就是所谓的参考点偏见。我们很容易过度专注于某个特定的数据或资料，而且很难摆脱它的影响。就好比要预估下个月的营业额，你可能会直觉地认为必须参考上个月或是前半年的业绩数字。过去的经验固然很重要，然而，在快速变化的世界，历史的信息有可能产生误导。

建议你在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。同样的，如果你是领袖，在属下提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。更重要的是，不要过度依赖单一的参考标准，以营业额的预估来说，你不仅要参照去年的数字，也许还要找出过去5年营业额的变化，并同时做出最乐观与最悲观的预估。