第3章 决策力——领导成功与否，往往首先取决于决策正确与否(2)

被称为“世界第一笔”的派克笔，于1889年申请专利，至今已历经100余年而长盛不衰，年销量达到5500万支，产品销至全世界120多个国家和地区。克罗斯笔有90年以上的历史，年销量6000多万支。两者所不同的是，派克笔占领的是高端的市场，克罗斯笔则热衷于低端的市场。这两家公司的产品流向并不是一开始就是这样的，而是经过几番竞争才形成的。数十年来这两家制笔公司虽然在表面上井水不犯河水，但在暗地里却不断加强自己的力量，双方斗智斗勇，各使绝招。派克公司派出间谍多次策反克罗斯的技术人员，而克罗斯公司以牙还牙，利用收买对方关键人员和窃听等手段不断获得派克公司的经济情报。

20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时，克罗斯公司也采取对策，除调整营销策略外，还加紧搜集彼特森的兴趣、爱好以及上任后所要实施的营销策略。

由于种种原因，钢笔的高端产品市场呈疲软状，为了不使公司的经济效益受影响，也为了打响上任后头一炮，彼特森意欲在拓展市场方面下一番功夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即召开会议研讨对策，决定实施反间计，和派克公司展开一场殊死的较量。

克罗斯公司通过一家有名气的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高端市场，下大力量开拓低端产品市场”的建议，这正中彼特森下怀。咨询机构的权威建议，使彼特森没有把主要精力放在针对市场变化改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高端市场上，而是采纳了开拓低端产品市场的建议，趁高端产品市场疲软之时，全力以赴地开拓低端产品的市场。

听到这个消息，克罗斯公司欣喜若狂，赶紧实施第二步计划：一是装模作样地召开应急会议，做出一副惶恐、胆怯状，制定出了和派克公司争夺低端产品市场的措施；二是公司总裁给派克公司总裁致函，声言两家产品市场的流向是有协议的，你们不能出尔反尔，逾行规行不义之事。克罗斯这么一番逼真的表演，愈发坚定了彼特森的决策信心，让其紧锣密鼓地开始向低端钢笔市场进军。为了不使派克公司看出破绽，窥出有诈，克罗斯公司还做了几次广告，制造竞争的紧张气氛，摆出一副决战的架势。这一切使派克公司看在眼里，急在心头，为了抢先一步，派克公司凭借财大气粗和名牌效应，投以巨资大做广告，制造声势。

克罗斯公司见已达到预期目标，便倾全力向空虚的高端钢笔市场挺进。

尽管派克公司花了不小的力气，市场效果却收效甚微。试想，派克笔是高端产品，是人体面的标志，人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是为了一种形象，一种体面，以此证明自己的身份。派克价格再昂贵，人们也乐意接受。而现在，高贵的派克笔却成了3美元1支的低端大众货，还有什么名牌形象可言呢？派克公司顺利地打进了低端市场，但没有达到预期目的。不仅如此，消费者像受了愚弄似的，拒绝接受廉价的派克笔。

有时候出于种种原因，我们还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉做出各种决策。在这种情况下做出的决策极可能是错误的。

其次，千万不能过于自信。

自信给人勇气，让人做出大胆的决策。但过分自信则是自不量力，毁人毁己。在体育界，这样的事例不少。

一次，一位富商想买一支球队。当时的要价特别高，而他认为只要有钱什么都不用担心。过分自信迷惑了他的视线，使他看不到球员的巨额薪金和日渐下降的电视收视率，做这样的投资实在不如把钱放在银行里。

然而还是有人在不断地下赌注，收购球队。过分自信使他们觉得自己承受得起这种昂贵的消费，他们相信风水会变，自己不会惨败。但结果他们一败涂地。成功的投资领导者绝对不会高估自己，他们会三思而后行，绝对不会为似是而非的好消息盲目乐观。

生意场上会时时传来各种好消息与坏消息。我们常因好消息而忽略了坏消息的存在。

为了把一种新型洗发香波投放市场，某公司做了一个市场调查。调查结果显示，58％的消费者对这种香波表示认可。这是一个令人鼓舞的数字，它说明超过一半的消费者会去购买这种产品。

不过，事情还有另一面。42％的消费者不喜欢这种香波，这又说明有将近一半人会拒绝使用这种产品。人们往往只见那58％，而看不见这42％。他们沉浸在58％所带来的喜悦之中，殊不知，如果他们再稍微关心一下那42％，决策也许会更完美。

好消息就这样把你带入自满、自足的境地，能削弱人的积极性、上进心，即使在竞争激烈的体育界也存在这样的现象。

有这样一位网球选手，经过多年苦练终于享有世界第七的排名。她能轻松地对付那些排名不如她的选手，却从来没有击败过任何排名在其前的选手。在这样的事实面前，存在两种截然相反的态度。她可以认为自己排名世界第七，成千上万的网球选手都不可能与她同日而语；她也可以加紧苦练，向排名第六位的选手发出挑战。

人一旦得到提升，有了个响当当的头衔，便会认为自己大功告成，可以松一口气了。他们得到了自己向往的薪金和地位。没有多少人会想到，如果加倍努力，也许会换来更大的成绩。

这种好消息带来的盲目乐观会给公司经营带来不利。可如果得到的是坏消息，效果就截然不同了。有人组织一场体育比赛，计划获利5万美元。可实际结果却与设想大相径庭，主办者反而赔了5万美元。消息传开，上上下下为之动容。大家纷纷要求削减开支，裁减冗员，甚至一张纸也不会被轻易浪费。令人不解的是，为什么在有利可图的时候大家想不到节约，而非要等到火烧眉毛的时候才作“何必当初”的感慨呢？

再次，不要墨守成规。

生意场上最可怕的是认为万事不变：顾客不会变，他们会一如既往地购买自己的产品；委托人不会变，他们永远觉得你真诚可信；竞争对手不会变，他们将永远停留在原来的实力水平上。

成功的企业家和领导者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应能力是事业成功的关键。在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。

许多人在做出决策的时候往往只凭经验，不去想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。

还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为：“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。

朱利安·巴赫年轻时在《生活》杂志做记者。二战后的一天，他与一名从纳粹集中营逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口兜售演出纪念品为生。当时剧院正上演著名指挥家索尔·赫罗克指挥的芭蕾舞剧。

那是个5月的一个星期二，天气晴朗。演出票销售一空，小伙子的纪念品也全卖了出去。又过一个星期，还是星期二，天气依旧晴朗，剧院上演着同样的舞剧，演出票又销售一空。可这一次，演出纪念品却几乎一份也没兜售出去。

演出结束后，小伙子在剧院走廊上遇到赫罗克，告诉他自己实在想不通原因。赫罗克的回答出乎意料地简单：“因为这是另一个星期二。”

因此，每当你做出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误，不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为你以前成功过现在还会成功。

3.宁可做错决策，不能不做决策

2009年末，美国总统奥巴马给自己入主白宫做了一个总结。他说：“我对自己第一年的工作表现并不满意，但我起码证明了，面对艰难决策，包括那些不受人欢迎的决策，我是敢拍板的！”

前文讲了决策的难度和障碍后，可能不少人对决策望而生畏，但是，每个人都是决策者，日常生活的各个方面都需要做决策。

真正的领袖，宁可做出并执行一个错误的决定，也不会因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作。

即使经常出现差错，管理者也不能因此就回避做出任何决策。耶鲁大学的讲师认为：“管理人员的职责就是做出种种决策。不做决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”

不懂得预见的领导不是真正的领导。在任何组织中，领导者只有具备了预见功能的必要特质，才能高瞻远瞩，因势利导地制定出赢在起跑线的路线、战略，才能起到领路人的关键作用，打造出组织经久不衰的核心竞争力，使组织实现可持续发展。

耶鲁大学一位著名的管理学专家认为：“作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同，对于领导者来说，最重要的是决策，占47％，其次是用人，占35％，专业只占18％。”

市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后的结局。而相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”。

在紧急时刻，我们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决策，糊里糊涂地踏上一条离目标越来越远的路，沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。我们被纷繁复杂的世界搞晕了，看不清最本质的问题，只去抓一些无关痛痒的细枝末节，结果当然很糟糕。只有抓住最核心的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。

记得，决策能力不是与生俱来的，一个人的决策能力不是在偶然中迸发的，也不是从别人那里得到的。它需要从我们成长的环境中培育：家庭、学校和职场。领导者，可以做错决策，但不能不做决策；可以独断专行，但不能犹豫不决。

那么，做决策时，我们应该考虑什么？

（1）决策质量的重要性。

决策有较高的质量要求吗？是否由于质量要求而使得某种决策方式比另一种方式更合理？对决策质量的要求影响决策方式的选择：时间压力不大、问题能否解决事关全局、需要发挥创造性、需要被下属广泛接受时，要采用团体决策；时间紧迫、问题能否解决不影响全局、有先例参考时，可以采用个人或小组决策。

（2）领导者为做出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度。

为做出高质量的决策，领导者掌握了足够的信息吗？领导者的技能是否有利于做出高质量的决策？如果只是信息不够，那就需要从多方面搜集信息；如果只是技能不够，那就需要依靠领导小组的集体智慧；如果信息和技能都不够，那就要尽可能地集思广益了。

（3）问题的结构性程度。

需要解决的是什么结构类型的问题？结构良好的问题（问题直观、目标明确、信息清楚且完整、方案结果确定、有先例）一般按照相应的规则与政策采用程序化决策，非结构性问题（问题新颖、唯一、不经常发生、信息不完全且模糊、无先例）一般要创造性地采用非程序化决策。

（4）下属对决策的接受或赞许程度。

是不是只有下属所接受的决策才能有效地执行？如果下属心里没有接受决策，但决策确实需要贯彻执行时，是否有相应的规章制度保障下属不能故意犯错？如果相应的规章制度不够完善，领导者一定要设法提高下属对决策的接受程度。下属只有接受决策，才会认真执行决策。

（5）领导者自行决策被下属接受的可能性。

是否只有通过团体决策，下属才能够接受执行？如果领导者自行决策，是否肯定能为下属所接受？这需要领导者对自己的真实影响力（包括经验、权威、知识、水平、魅力、权力、人缘等多种因素）进行评估。简单地认为自己做出的决策只要没人反对，就是普遍接受，对于解决问题是有害无益的。

（6）下属对明确清晰的组织目标所表现出的积极程度。

下属是否把解决工作问题所要达到的组织目标当作自己的目标？如果下属认为公事是公事、私事是私事，“公私分明”，肯定是不行的。领导者一定要设法将组织的目标转化为下属的目标，将组织的利益转化为集体的利益，毕竟“人们的一切奋斗都与他们的利益有关”。