第2章 决策力——领导成功与否，往往首先取决于决策正确与否(1)

“很多时候决策的形成不是只由个人决定，而必须采纳团队成员的意见，不过实践时常常发生花了太多时间却没有达成任何结果的情况。组织领袖必须视情况的不同，采取最有效的决策形式，激发最多的创意。”

——毕业于耶鲁的总统比尔·克林顿

世界著名领导力大师沃伦·本尼斯说过：“没有正确的决策，其他的一切都毫无意义”。

如果没有正确的果断拍板，之前所做的一切准备工作都将失去作用。关键时刻总要做出一个决策，再多人的讨论、再科学严谨的模型，也需要领导者最后的决策，而这个决策将决定组织和事务的未来。

决策是领导力的前提。领导成功与否，往往首先取决于决策正确与否。

【决策智慧】

何谓决策？决策就是从两个或两个以上的未来行动方案中选择一个最优方案的过程。

决策力就是适时做出重大决定的能力，它是企业家为维持企业生存必须具备的、最起码的素质。领导者的决策会对其组织成员产生不可估量的影响。运筹帷幄、决胜千里，决策正确乃成事之始；一招不慎、满盘皆输，决策失误即败事之趋。决策的正确与否，往往决定着企业或组织的兴衰存亡。

在耶鲁大学，有一个有趣的试验。

荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水。请问：过了一会儿，荷叶上还有几只青蛙？

这是一道看似简单的题目，其实不然。

有人说，荷叶上还有2只青蛙。小朋友都会算，最简单的算术：3-1=2。

有人说，荷叶上还有1只青蛙，给出的理由是青蛙也像人一样，会对环境的变化和事态发展有判断力。如果荷叶上有1只青蛙跳下水，按从众心理理论分析，荷叶上另外2只青蛙跳下水的概率各为50％，所以，荷叶上还剩下1只青蛙。

这两种答案符合一般人的思维习惯。

可实际上，问题的答案是：荷叶上还有3只青蛙。为什么会得出这一结论呢？其实，你只需要再仔细读一遍题目就知道了。不信，你再大声朗读一遍：

荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水。

这次你明白了吧！原来决定跳下水的那只青蛙，只是做了一个决策而已，实际并没有真正行动，它还是站在荷叶上。只有决策而已！

决定领导者成败的关键在于他是否具备特定的认知能力。这些能力形成了一套新智力理论的基础。这里的智力是指在商业环境中游刃有余且需要的一种认知技能，它也被称为“决策智慧”。

1.“决策”究竟难在哪些地方？

不管什么样的企业或者组织，领导者在关键时刻的拍板能力都是至关重要的。对于领导者是否有能力、有智慧，人们会首先看他在关键时候怎么决策。

如果说“执行”是如何完成任务的学问，那么“决策”就是如何明确任务的艺术。

20世纪80年代，日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器市场，英特尔被挤出了原本属于它的市场领地。到1985年秋，英特尔已连续6季度出现亏损，业界已普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去了。此时，作为英特尔的领导者，安德鲁·格鲁夫必须做出决策。

在办公室里，格鲁夫与董事长摩尔单独会谈，那时英特尔已在争论中徘徊了一年。格鲁夫问摩尔，如果我们下了台，你认为新当选的CEO会采取什么行动？

摩尔犹豫了一会儿说：“他会放弃生产存储器。”

格鲁夫坚决地说：“你我为什么自己不走出这个怪圈呢？”

实际上，这个决心是很难下的，因为在当时英特尔就等于存储器。最终，格鲁夫说服了摩尔，力排众议、顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，而把生产微处理器作为英特尔的新利润增长点。

到1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。在1987年至1997年的10年间，英特尔的年投资回报率平均高于44％，格鲁夫两度被《商业周刊》评为全球最佳企业领导人。

格鲁夫的决策拯救了英特尔。他认为：“一个企业感到自己即将被激流和旋涡吞没时，往往也是企业面临着一个新的战略转型的时候。在这时，犹豫不决只会使威胁变得更大，这个时候最需要领导者当机立断。”

领导者最关键的任务就是做出正确的决策，但做决策不易。

那么，做决策究竟难在哪些地方呢？

做决策的第一个难点：环境多变。

人们很难全面了解一件事情，虽然我们特别希望客观地了解，希望对形势有一个比较全面的分析，但是信息毕竟有限，即便是客观环境也仅仅是你心目中的客观。耶鲁大学的讲师说：“人们其实不是在纯粹的客观环境中行动，而是在特定的行为认知环境中行动的，而行为环境往往取决于行为者的心态和思维。”

耶鲁大学经常讲这样一个案例——

一个骑士在夜行时迷路了，那天晚上正好有暴风雪，遍地白茫茫，所有的路、周边的山全是白的，他不知道哪里是路。于是，他骑着马，焦急但很无奈地寻找合适的道路。突然，他发现前面远方有一点亮光，心里很高兴，就催马奔着亮光走去。他觉得自己走了很长的路，才终于到了亮光前面——原来是旅馆门口挂着的一个灯笼。于是，他赶紧下马把雪抖落干净，兴奋地敲门。一位侍者开了门。

骑士忙着问：“先生，这是旅馆吧？”

开门的侍者说：“是的，是的。”接着，他问骑士，“您是从哪里过来的呀？”

骑士回答：“我就是从前面这条路走过来的呀。”

侍者当时脸色苍白，目瞪口呆，问：“先生，您到底是从哪里来的？”

骑士感到很奇怪，说：“我不是告诉你了吗？就是从这条路刚刚走过来的，马蹄印还没完全被雪覆盖掉呢。”

侍者说：“先生，您知道吗，您走过的根本不是一条路，而是一个湖，湖的直径是13公里。”

也就是说，骑士是从宽阔的湖面上一路骑马过来的。如果湖面的冰薄一点，人就掉进去了，恐怕连影子也找不着。湖水很深，平时根本没有人敢从结冰的湖面上走。

骑士听完，顿时倒在地上，死了。

他被吓死了。

他被自己吓死了。

这个故事的典型意义在于，在许多环境下，人的行为不是在纯粹的客观环境中发生的，而是按照行动者心中自己认为的客观环境中来行动的。如果这位骑士早知道那是一片水很深的湖，他还敢那么毫无顾忌地走过来吗？这就是做出正确决策的难点所在，因为在有限的时间和有限的条件下，领导者不可能将所有需要了解的事情全部了解清楚。

做决策的第二个难点：决策者的选择很多，但是做决策的时间很有限。

不少著名企业的失败不是因为缺少资金，而是因为资金太多；不是缺少好的项目，而是好的项目太多；不是由于宏观环境对企业不利，而是太有利了，几乎到了要什么给什么的地步。结果是，领导者让所有帮助他的人失望了，最后轰然垮台，如托普、科龙等，这些企业领导者面前的机会太多了，选择太多了，但是再多的选择，你一次也只能选一个。

假如给这些决策者以充足的决策时间，结果会如何？

等很多事情都看明白了再决策，但那根本就不需要决策了。

我们总是在有限的时间内，对这些杂乱的、庞大的、不准确的信息做出判断，结果可能失败也可能成功。这就是选择的多样性和决策时间的有限性所形成的一对矛盾，它会给你正确、迅速地决策造成了困难。

做决策的第三个难点：我们手上的关键信息总是显得太少了

相对于决策要求，我们手头所能掌握的关键信息总是显得比较少，这就是经济学中常说的信息不对称。

即使你手头有了一些很有价值的信息，但是很多情况是你事后才发现其很有意义，这就考验了决策者对信息的分析能力。

信息太多或者信息太少，都是一种阻碍，做决策需要丰富的经验和知识，而丰富的知识和经验需要学习。我们经常讲“书到用时方恨少”，社会在变化，时代在变化，情景在变化，情绪在变化，我们学习和提高的速度远远赶不上这些变化的速度。同时，在决策过程中，我们往往会犯一些类似甚至同样的错误。人们有时即使知道会犯类似的错误，可还是会重蹈覆辙。因为面临的诱惑太大，决策者往往忘记了当初的失误或失败，好了伤疤忘了疼。

正是基于此，GE的前任CEO韦尔奇曾说：“作为一个刚入行的领导者，我最初做出的人的决策只有大约50％是正确的，但即使又过了20年，我认为自己做出的人的决策仍有20％是错误的”。

做决策的第四个难点：决策时常常会受到情绪的支配

当你进行决策时，那一时刻的情绪肯定会对决策造成一定的影响。盛怒之下的刘备决定攻打吴国，结果被火烧连营而命丧白帝城；狂热的希特勒被希腊激怒而转身南下，忘记了更重要的进攻目标——苏联。很多企业家也常常为情绪所支配，难逃情绪“黑洞”。

耶鲁大学的一些学者提出了一种思维方式，叫“黑天鹅思维”。

人们在澳大利亚发现黑天鹅之前，大家一直认为天鹅都是白的。黑天鹅的出现告诉我们一个基本的道理：你不知道的事可能比你所知道的更重要。

所谓的“黑天鹅思维”是一个不确定思维，就因为不确定，所以领导者做决策才难。

2.我们必须知道并加以防范的决策障碍

钢铁业巨头肯·埃佛森有过一段精辟的论述：“从哈佛取得工商管理硕士学位的人可以说是不错的了，可是他们所做的决策有40％都是错误的。最糟糕的领导者做出的决断则有60％是错误的。”在埃佛森看来，最好的和最糟的之间只有20％的差距。

不论从事什么行业，管理者都必须凭借完善的管理才能使组织不断发展，而不良的经营管理则是企业的致命弱点。领袖必须知道并加以防范一些潜伏的障碍。

容易使人产生错误而被误导的情形主要有以下几种：

（1）情况不明

有位经理从不认为与之打过交道的人都要记住自己的名字。每当第二次见面时，如发现对方已记不起自己，他总是会主动上前自我介绍，以避免重提过去的事而使人感到难堪。

类似情况时常在商务谈判中出现，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来就参加谈判，他们甚至不认真思考就匆忙决策，这样妥当吗？

（2）真理并非在多数人手中

靠多数人的意见来决策并不能保证完全正确。在讨论中，坐在会议室的人都讲同样的话并不是件好事。这里面必然有其他因素在作怪。当领导者讲完或同仁发言时，迫于领导的威严或不愿与同仁争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往使会议主持者和决策人难以了解真实情况，靠此做决定自然会脱离实际。

这种随大流的思想，不过是犯了多数人的想法不会错这种认识上的错误。此时，正确的做法应是：认真听取大家的意见后，经过论证和思考，等人都走后，自己再做决定。

（3）别为美妙的言语迷惑

有两个投资合作项目，一个成功的机会是80％，另一个有20％失败的可能，你选哪一个呢？实际上这两个项目成功与失败的机遇对等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。但按常理，多数人总会选前者，原因很简单，成功的字眼顺耳，使人兴奋。精明的销售员会用自己的口才去向顾客描述产品优质、齐备的功能，以讲“好”来推销。但聪明的顾客不会为这些表面现象和技巧所诱惑，他会根据多方面的观察做出买与不买的决定。

（4）不过分迷信经验

许多商人总爱用老办法来处理新问题。实际上，过去的辉煌已变为历史，不一定适合当前已经变化了的世界，何况从来就没有常胜的将军。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物、把握其特殊性的机会。因此，正确的原则是：过去的经验是成功的总结，但并不一定是包治百病的灵丹妙药。

（5）不忽略基础数字

当领导者都有这样的体会，与基层的职工在一起交朋友，会使你了解到更多在高级职员中听不到的信息。真正准确的报表应该是来自各个车间工段，但有不少的经理，忽视了报表的作用，认为来自各方的信息和数字，只要与自己的主张对路，业务上就没问题了，而不愿多下些功夫去挖掘更深一层的情报资料。

例如，总经理问销售经理：“这个月汽车销售情况如何？”销售经理回答：“行情不错，已有50辆车被客户预订了。”如果掌握的信息更多，他会汇报说这个月销售量与上个月或与去年同期相比怎样，与竞争对手比较又是如何；从50辆车的选型看，哪种品牌，哪种价格的车行情看好；我们采取哪种促销手段能卖出更多数量的车等等。这些情况，对于每一个承担推销任务的人来说，都应该掌握。

如果掌握了正确的思路，领导者们完全可以把错误率降低。

正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。领导者处理棘手的问题一定要格外谨慎，尤其要注意下列4个方面的问题。

首先，决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎。

20世纪90年代，在美国享有极高声誉的两家制笔公司展开了一场激烈空前的竞争。出人意料的是，实力雄厚、财大气粗的派克公司竟一败涂地，走向衰落，而克罗斯公司则乘机崛起，成了美国制笔业的新霸主。

知情者说，克罗斯公司的兴盛，关键是因为其反间计谋高出派克公司一筹。