第2章 战略整合，决定企业的未来(1)

众所周知，当你行走的方向背离你要去的目的地时，走得越快，你离目的地也就越远，而这个“方向”、这个“目的地”的设定就是“战略”。企业首脑的首要任务就是设定“目的地”，让全体员工知道应该往哪个“方向”走。

战略整合，就是将战略的各个方面按系统原则进行有机的动态组合与调整，使之能够适应不断变化的内外形势的过程。

1.何为战略整合？

企业战略整合是指主并购企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主并购企业的总体战略以及为此所做的相应安排与调整，使购并企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。

具体包括以下几方面内容：

（1）企业使命和目标整合

企业使命是企业存在理由的陈述，它回答了“我们的业务是什么”这一问题。企业目标是企业在未来一定时期内，为实现其使命所要达到的长期结果，它主要解决“我们要成为什么”的问题。一般而言，企业使命与目标是不完全相同的，即使是生产经营相同产品、提供相同服务的企业。

因此，不同使命和目标的企业并购，必然会产生摩擦和冲撞（有时候甚至是巨大而剧烈的），面临企业使命和目标的重构问题（特别是跨国、跨文化并购整合），一旦处理不好，就会使合并后的新企业无法把握发展方向和经营重点而误入歧途。

（2）企业总体战略整合

企业总体战略（即公司战略）是为适应未来环境的变化，对企业全局的长远性谋划，主要解决“我们应该做什么业务”、“我们怎样去管理这些业务”之类的问题（即解决企业的经营范围、方向和发展道路问题）。企业总体战略整合，就是根据并购后的企业使命与目标，对购并企业所做的全局性、长远性谋划，明确购并企业在整个战略整合体系中的地位和作用，对购并企业的总体战略进行调整、融合与重构，以确定新企业的经营范围、方向和道路的过程。

由于并购后，购并企业所面对的内外部环境都发生了变化，要保持企业与外部环境的动态平衡，需对购并企业的总体战略进行相应的整合与重构，把目标企业及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整范围之内，否则，会因购并双方战略的不匹配导致并购后的新企业经营范围定位失误，经营方向迷失，影响企业的价值创造。

（3）企业经营战略整合

企业经营战略是在企业总体战略指导下对战略经营单位的生产经营活动所做的谋划，主要是如何在特定的产业或市场中去参与竞争，改善自身的竞争地位，赢得竞争优势。经营战略整合就是以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力为目的，对购并企业的经营战略进行调整、磨合和创新的过程。

（4）企业职能战略整合

企业职能战略是在企业总体战略和经营战略的指导下，为贯彻、实施和支持企业总体战略、竞争战略及其战略目标，由各职能系统分别为其特定职能领域而制定的战略，是由多个职能战略构成的互相适应、互相促进的职能战略体系。职能战略整合是指在总体战略和经营战略的指导下，购并企业的职能战略融合为一个有机职能战略体系的过程，而且通过这种整合，可以确保企业总体战略、经营战略的顺利实施和企业战略目标的实现。它是总体战略整合和职能战略整合的具体实现，给企业总体战略整合和经营战略整合以支持、支撑和征询，并产生向上的推动力。总体战略整合和经营战略整合则给职能战略整合提供指导与建议，统领和决定职能战略整合，同时产生向上发展的张力。因此，这些战略整合形成了互相适应、互相配合、互相促进的动态协作关系。

具体来说，职能战略整合主要有产品战略整合、市场营销战略整合、生产战略整合、研发战略整合、人力资源战略整合、财务战略整合等，还包括技术改造、国际化经营、企业结构调整、企业形象等战略整合。如人力资源战略整合可以通过做好目标企业主管人员的选派工作、加强购并企业的沟通与交流、制定稳定的人力资源政策、优化人力资源配置等措施，运用“平滑过渡、竞争上岗、择优录用”的方法，坚持以人为本、成本一收益、权变等原则，实现人力资源整合。又如企业结构战略整合可以运用企业结构的“决策一执行一运转”模型实现购并企业治理结构、企业组织结构、企业业务流程三者之间的高度融合与无缝对接。

总而言之，企业职能战略整合不仅是对个别或几个职能战略进行简单的拼凑与捏合，更是对企业的职能战略体系进行系统化的融合与整体优化，是一个非常复杂的系统性工作。因此，必须由中层管理者根据并购后新企业的使命与目标、总体战略、经营战略，运用科学的方法与技巧，采取有效的措施才能实现职能战略的真正融合。

2.一个“动态”的阶梯

战略整合要把握外部环境的变化及其变化趋势，相应地优化内部资源配置，从而取得内部资源与外部环境的协调，实现企业持续、快速、稳定的发展。企业战略是一个完整、有机、周密的系统。战略的制定很重要，但战略的动态控制更不可或缺。没有战略规划不行，但死守战略规划而不能根据变化的情况进行动态整合则更糟。因为无论是长远战略还是当前战略，都是根据当时当地的具体情况来制定的，在当今经济形势瞬息万变的境况下，战略的动态整合尤显必要，我们称之为“战略动态整合生存”。

一般认为，企业战略整合是企业最高管理层根据企业的宗旨和对企业内外部环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人、财、物资源，实现企业总目标的谋划。可见，企业战略也就是企业管理的科学与艺术。企业的战略整合，就是企业最高管理层对企业战略的设计、抉择、实施等管理活动的最优化综合。

现代世界经济一体化趋势日渐明显，各国对外开放程度不断扩大，新技术革命使得产品和技术更新的速度加快，企业所面临的是一个高度复杂和变化的生存环境。为了生存与发展，企业必须对内部和外部的各种信息运用软科学技术进行分析，然后决策出未来的发展方向。把握外部环境的变化及其变化趋势，相应地优化内部资源配置，从而取得内部资源与外部环境的协调，实现企业的发展。这便是战略整合。

因此，我们一定不要将战略整合看得过于神秘而畏难发愁，也不要将战略整合看得过于简单而企图一蹴而就。

企业战略整合是知识经济时代日趋激烈的市场竞争的产物，它要求管理者站在全局的高度，把握未来环境的变化，通过强化自身优势，取得内部资源与外部环境的动态平衡，以取得长远发展。

作为一种新的管理方式，企业战略整合有以下一些特点：

第一，战略整合是以市场为导向的战略管理。它非常强调对企业外部市场环境的变化及其趋势的把握，要求应用现代软科学技术对企业外部环境的信息进行采集、分析。

第二，战略整合是有关企业发展方向的战略管理。它特别注重企业未来总体的发展方向，如企业新的经营领域应该采取哪些战略步骤，这要求企业决策者根据内部与外部信息进行决策，是战略整合的关键。

第三，战略整合是面向未来的战略管理。换句话说，战略整合既关注企业的眼前利益，也关注整合企业的长远利益。

第四，战略整合是使内部资源与外部环境相协调的战略管理。企业通过对外部环境因素进行分析，对环境变化进行预测，通过企业内部资源的调整、优化以及取得新的资源等措施，力求在未来时期企业与环境相协调。

企业战略整合是企业在激烈竞争条件下的一种选择，这种整合具有以下几方面作用：

第一，战略整合能够促使企业管理者密切关注外部环境变化，及时抓住企业发展的宝贵机遇，主动迎接未来的挑战。

第二，战略整合有利于企业内部资源的优化配置。企业只有实施有效的战略整合，才能将企业的各种资源统一到企业战略之下，从而避免出现资源分配与工作重点安排上的冲突。

第三，战略整合对企业内部各部门、各环节的高效运行起导向作用，有利于发挥组织的协同作用。

有学者形容，战略整合是一个“动态”的阶梯。

（1）战略整合阶梯第一级：业务流程整合

随着知识经济的到来，业务流程整合已成为我国企业战略变革的核心领域。业务流程整合是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程的过程。其本质特征有：出发点是顾客的需求；整合对象是企业的业务流程；主要任务是对业务流程进行根本性反思和彻底的再设计，重新组合业务流程要素；目标是绩效的巨大飞跃。

（2）战略整合阶梯第二级：人力资源整合

在知识经济时代，最重要的经济资源是知识、科技和智力，但归根结底是人力资源。从企业来看，人的独特性、不可替代性与不可模仿性决定了人力资源是直接构成企业核心能力的关键性战略资源，“以人为本”的管理将主导二十一世纪管理的新潮流。因此，我国企业要从战略的高度来制定人力资源获取、利用、保持和开发的系列整合策略，构建人力资源的整合与管理体系。

（3）战略整合阶梯第三级：企业文化整合

在知识经济环境下，企业竞争的核心已转向知识的竞争，转向企业文化的竞争。战略整合不仅仅是企业有形资源的简单合并，更重要的是以企业文化为中心的无形资源的优化整合。

（4）战略整合阶梯第四级：市场营销整合

在新世纪，企业需从知识营销、服务营销、关系营销、内部营销四个方向迅速构建和实施全新的营销整合策略，展开市场营销大攻略，以更新核心能力，培育顾客忠诚，提升员工素质，最终达到巩固国内市场、开拓国际市场、实现全球经营的战略目标。

3.细化整合——总体战略

总体战略整合，主要是根据企业内外环境条件的变化情况，及时调整企业经营范围和事业结构，改善经营状态，开发新的经济增长点。总体战略整合的主要内容有：总体战略选择，其核心问题是基本战略的选择；经营范围设定，其核心问题是专业化经营还是多元化经营；新颖事业战略，其核心问题是新颖事业的开发方向和成功概率分析。

（1）产品市场分析

通过各事业或产品的市场动向、经济性、竞争动向的分析，为事业或产品组合分析提供数据。

（2）事业组合分析

事业组合分析是通过定性和定量分析结果，对现有事业进行战略定位，进而根据事业定位并参照事业结构合理组合的原则，制定公司的事业结构及基本战略方向，是企业制定和实施战略计划的有效方法。

①两个因次：事业组合分析的具体思路和方法是用两个尺度在平面图上确定各事业位置。其一因次是环境变化趋势，用市场魅力度表示，是他律要因。其二因次是与竞争对手搞差别化，用企业的强弱度来表示，是自律要因，复数评价尺度。

②组合原则：事业（产品）结构的核心是合理性问题。要制定合理的事业结构，必须根据产品市场和事业结构的分析结果，对照事业结构合理组合的原则，提出存在问题，探讨改进思路。事业结构合理组合的原则主要有：事业组合必须具有经营特色，主次分明；事业组合必须有销售增长率高、市场占有率高、盈利能力高而又有发展前途的主力事业；事业组合必须同时具有冒险事业、名牌事业和赚钱事业；事业组合应该在设计、生产和销售上具有关联性，充分利用企业资源；事业组合应该保持生产经营的稳定性，比如大批量生产产品和小批量生产产品、按合同生产产品和预测生产产品之间的互相搭配，以提高企业经营的稳定性。

（3）战略方案拟定

根据企业基本战略方向，拟订总体战略的多种方案，并经与目的函数进行比较和平衡，最后根据企业人、财、物的有限资源，在基本战略的多种方案中选定战略方案。随目的函数设定的不同，方案的组合会不一样，企业财务内容的变化也很大。企业根据经综合调查所拟定的目的函数进行事业平衡。

（4）实施计划编制

根据企业总体战略方案，编制长期战略计划，包括项目计划。

一般情况下，一个企业可以通过不同的途径实现自己的目标。企业的战略表明企业在复杂的总体环境中如何定位，表明企业在相应的内部和外部环境因素的制约下如何采取行动。所以，企业战略清楚地表明企业的管理者为了实现企业的目标将会如何管理。在这个意义上，企业战略是实现企业目标的工具，它有助于人们理解企业在特定的条件下将会采取什么行动、为什么要采取这样的行动，有助于企业使自己的行动合理化。作为最早接受企业战略这一概念的企业之一，通用电气公司将企业战略看作关于如何分配和运用自己的资源来利用机会、减少威胁，以实现既定目标的声明。这种观点强调的是企业为了强化自己的地位，应当采取什么样的行动。

这种观点表明，企业战略必须解决企业始终面临的四个管理问题。

第一，面对条件变化带来的威胁，企业应当做出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界条件变化带来的不良影响。

第二，在不同的业务、不同的部门、不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源。也就是说，当企业的资源有限时，企业必须将自己的有限资源优先分配给哪些方面。

第三，在企业从事的行业中，企业应当如何与每一个同行企业竞争。如怎样打入市场，怎样争取顾客，应当突出顾客的哪些需要，用什么样的技术向市场提供哪些产品，等等。

第四，为了贯彻实施总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门和生产经营部门，以使企业内部的每一个单位都能为企业总体战略的实施而努力。

制定企业战略时要注意企业战略的情景性和变革性。

企业战略的情景性是指企业战略受到企业总体环境的制约，因而战略的制定必须注意企业在总体环境中的企业定位。环境对不同的企业有不同的作用，即使是处在相同的环境之中，对一个企业适用的战略也不一定适用于另一个企业。在不同的时期，环境对企业战略的影响也会发生变化。

企业战略的变革性是指企业战略的制定要随着客观环境的变化而变化，使企业战略始终与企业环境的变化相适应。

可见，企业战略的变革性来源于企业战略的情景性，企业环境的变化必将引起企业战略的变化。所以，企业必须不断调整自己的战略，这种战略的调整就是安排企业总体战略的细化整合。