第3章 战略整合，决定企业的未来(2)

4.衔接整合——分类战略

企业分类战略，是企业各事业单位的战略，实际上就是产品市场战略，它是实现企业方针目标的手段。因此，企业产品市场战略的制定必须围绕着企业的方针目标，并根据总体战略所规定的战略框架，系统地分析企业的产品和市场情况，寻找产品发展的关键因素，拟订具体方案。其核心是产品结构计划，即把现有的产品结构改变为未来合理的产品结构。

企业分类战略的划分如下：

按企业战略起点，即发展态势划分，有三类战略：

（1）发展型战略，也叫增长型战略，就是在现有基础上向更高水平发展的战略。适合于企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争不激烈或竞争对手少，且竞争实力较强的情况。

（2）稳定型战略，即维持现有水平的战略。包括两种具体情况：一是“稳中待进”战略，即企业经过一定时期的高速增长后，需要进行调整和提高，积蓄力量，以便继续前进；二是“稳中待退”战略，即企业因产品的市场需求已经饱和，市场竞争激烈，继续扩大市场的可能性较小，企业选择维持原有水平的战略。

（3）紧缩型战略。当企业所生产的产品市场需求下降，产品进入衰退期，或者资源枯竭，已不能正常供应时，企业则可果断地实施减量经营战略，即该产品逐年减产最后停产的战略。

按竞争态势划分，有四种战略：

（1）进攻型战略，又叫优势经营战略，就是利用本企业在某一方面或某几方面的优势，主动出击，战而胜之的战略。

（2）赶超型战略。本企业在某些方面虽不如对手，却不甘落后，千方百计改变自己的劣势地位，创造条件努力赶上和超过对手的战略。

（3）防御型战略，也叫退却型战略，就是本企业在某些方面不如对手，也暂时不具备条件追赶对手时，从某些经营领域或某些市场撤退，而固守在另一经营领域或另一市场的战略。

（4）转移型战略，即本企业在原有经营领域和原有市场上，已无法与对手竞争，主动放弃该经营领域和该市场，而转向开辟那些不为对手所注意或无暇顾及的新的经营领域，开辟新的市场的战略。

按战略中心划分，有三种战略：

（1）低成本战略，也叫大批量生产战略。由于生产批量大，能获得规模效益，即降低成本，从而降低产品价格，使产品在市场竞争中能够以廉取胜。只有近期和远期需求量都很大的产品，才适合选择这一战略。

（2）差异化战略。企业努力寻求在产品的功能与外观、产品的服务和产品的市场营销等方面与竞争对手有所差异，以自己的特色和优势来吸引顾客的战略。实施差异化战略，就是产品及其营销的特色化战略，努力使企业以特殊取胜或以奇取胜。

（3）重点化战略。即将企业经营目标集中到企业总体市场中的某一部分细分市场上，以寻求在这部分细分市场上的相对优势的战略。

过去，战略方面取得的“进展”多是些意义含糊的东西，甚至一些具有合理性的概念，像产品生命周期、经验曲线、产品组合和总体战略等，也常常具有副作用，如降低管理层可能考虑的战略选择（方案）数目、往往葬送而不是保护事业、产生的战略具有可预见性而使对手能轻易地破解等等。

一个企业可能拥有40种事业，却仅有4种战略——投资、保持、收获和撤出。很多时候，战略只是被看作是一种市场定位实践或操作。这样，企业只有根据战略是否适合当前行业结构来选择相应的战略。但是，现在的行业结构反映了行业领先者的长处所在，按照行业领先者的规则行事，通常是竞争自杀。在此，我们也可以看出战略整合的重要性。

大多数战略分析工具都只强调国内分析，很少有什么战略概念能驱使经理人员真正考虑全球机会与威胁。例如，组合战略按一系列事业而不是地理市场来描绘高级管理层的投资选择，其结果是可预见的：当某项事业遭受来自国外竞争者的冲击时，采用组合战略的企业的对策一般是放弃它而进入别的全球竞争力量不那么强大的领域。短期看来，这可能是对竞争力衰退的适当反应，但以国内竞争为导向的企业会发现，可供保护的事业将越来越少。不能够有预见性地进行战略整合是很危险的。

通过产品市场分析，企业能够找出本行业中具有战略意义的产品和市场及其应采取的竞争手段，从而明确本行业的成功关键因素。

企业资源能力整合的首要问题，是要明确什么是企业的重点能力和如何加强重点能力。企业所需的重点能力是由企业的产品市场战略来规定的。根据企业主要产品的生命周期，并对照产品生命周期的标准战略，明确主要产品所需的重点能力和战略方向，并与同行业先进企业比较，评价企业能力的优、缺点和所需能力的水平及可能性。

在产品市场战略所需资源能力分析中，与竞争企业和同行业先进企业相比较，是评价企业能力和判定产品市场所需资源能力水平及其实现可能性的重要尺度之一。一般来说，对竞争企业要调查其战略特色、企业能力、经营资源和经济效益；对同行业先进企业则要调查其开发能力、生产能力、销售能力和综合管理水平。

通过分步战略的衔接整合，将分步战略有机地整合，形成有内在联系的整体，以避免衔接失当而使战略方向走偏。

5.协调整合——职能战略

职能战略是企业总体战略和分战略按其相应职能部门的落实和具体化，明确各相应职能部门应采取的具体措施，即加强哪一些重点职能，改善哪一些薄弱职能，创建哪一些与竞争对手有差别的新职能。

企业职能战略是为贯彻、实施和支持企业总体战略与企业经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。在企业既定的战略条件之下，企业职能部门根据企业职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。与总体战略或经营战略相比较，企业职能战略更为详细、具体。它由一系列详细的方案和计划构成，涉及企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等各个部门。实际上，企业职能战略是企业经营战略的自然延伸，它能使企业的经营计划更为可靠、充实与完善。企业职能战略明确地表明了每一项主要的经营业务活动与整个经营战略之间的关系，因而具有重要的意义。如果能够充分地发挥各职能部门的作用，加强各业务部门的合作与协调，顺利地开展各项业务活动，特别是那些对于战略的实施至关重要的业务活动，就能促进企业经营战略实施的成功。企业组织目标的完成，需要企业内的所有人员按照管理体制的要求进行合理的分工，形成不同的部门和岗位，分别承担为完成企业总体目标所分配的义务。管理组织机构首先要规定为完成组织的目标，需要设置哪些部门以及岗位，其次要规定该部门或岗位对组织目标的完成承担什么样的目标责任（不单纯是某一件具体工作）。在管理组织中，之所以需要设置某个部门或岗位，是期望其完成组织预定的目标责任。显然，没有明确的目标责任的部门或岗位，是不需要的、多余的部门或岗位。

有的企业在设置组织机构时不大考虑本企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上画出一张调整后的组织机构图；有的企业喜欢赶时髦，生搬硬套地仿效别的企业组织机构。这样做，在决定组织机构时，将会出现“公说公有理、婆说婆有理”的状况，议而难决；即使决定了，实施起来也会很困难。如果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚，以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企业的组织机构，那么，上述问题将迎刃而解。在编制战略规划时常犯的错误是简单地运用企业的综合数据，忽略了对综合数据进行具体的分解。企业的综合数据是由企业不同部门的数据组合而成的，它不仅无法反映各部门的具体情况，还有可能掩盖不同部门之间的差异。

所以，在整合战略规划时，不仅要分析整个综合数据，还要将综合数据分解为有意义的组成部分。在战略规划的整合过程中，企业的高层管理者首先要根据企业的资源、目标和发展方向，重新评价和确定各经营单位的战略框架，然后各级管理人员共同参与战略整合。在战略整合过程中产生的矛盾和各单位提出的新建议，都需经过协商解决。当战略整合过程中发现需要建立新的经营单位时，新单位的战略细节及其与企业总体战略之间的协调将由企业最高管理层负责。

6.一个持续的过程——如何做到战略的最优化？

企业战略整合是一个持续的过程。这包括两层含义：一方面，由于企业战略具有长远性，必须经过一定时期的努力，才能最终实现企业的战略目标。不可能设想企业能够毕其功于一役，在一夜之间就实现战略目标。因此，企业战略整合是一个持续的过程。另一方面，企业战略整合反映在战略规划、战略实施、战略控制等不同阶段，其中每一个阶段又包含若干步骤，如企业环境研究、企业分析、战略目标的设置、战略计划的制定、战略决策、战略实施与战略控制等。战略整合过程的各个阶段和步骤是不断循环和连续的，是一个连续不断的分析、计划与行动的过程。在理想的情况下，企业的总体战略、经营战略和职能战略是在企业的每一位管理者都确信自己详细了解其工作职责范围的基础上制定的，各自都能够与整个企业的计划相吻合。因此，在企业中，特别是在那些实行多种经营的大型企业中，需要有许多不同层次的战略，逐层为下一层次的管理者提供更为详细的战略指导。

具有传统品牌魅力的青岛啤酒在1998年7月对外公开宣称“一统鲁啤”。为推进市场提升，青岛啤酒早已在积蓄内力。1996年，青啤公司进行调整，1997年打基础，1998年大力发展，目标指向成为中国最大的啤酒集团，并且预定在21世纪初，啤酒产量达到200万吨，进入世界啤酒品牌十强。

何为“一统鲁啤”？所谓“一统鲁啤”，就是充分利用青岛啤酒的品牌资产去兼并、收购，其他啤酒厂不打青岛啤酒的牌子，但由青啤集团统一技术监制。被兼并的啤酒厂仍生产适合当地人口味的啤酒，并作为地方品牌限于属地销售。“青岛啤酒”只能是用崂山水在青岛本部生产，因为青岛啤酒作为中国的世界名牌，在国内外的消费者心中，形象已成定位。注入青啤的一部分品牌的当地啤酒，打上“青岛啤酒系列产品”的字样，共同享有青岛啤酒的品牌。“青啤大家族”系列酒的理念是“中庸之道”思想的巧妙运用。倘若做一下比较，美国啤酒公司的做法是不断推出新牌子，再伴以巨额的广告投入；日本的做法是品牌既定，不断推出酒种，比如，日本市场的男士酒、女士酒和春、夏、秋、冬四季酒。青岛啤酒集团不推新品牌，不出新酒种，而是发展以青岛啤酒为中心的系列酒的“民族大团结”。

1997年底，青啤集团兼并了具有6万吨生产能力的平度啤酒厂，收购了具有3万吨生产能力的日照啤酒厂。1998年，又与“南极洲”、“菏泽”、“平原”等地方啤酒厂签署了合作意向，洽谈的还有“东方”啤酒，把这些啤酒厂统于青啤集团麾下，在山东形成了包围圈。

青岛啤酒无形资产与这些品牌的地方优势充分的结合，提高了原产品的市场占有率，扩大了青岛啤酒的规模，全方位地占领了山东市场。至此，青岛啤酒多品牌系列酒的构想已具雏形。