何时垒下金字塔的“第一块砖”
给予别人希望与未来
在读本书之前，有的企业家可能会认为，只有大企业才需要做股权激励，其实不然，小企业也需要做股权激励。“既然不能给予别人现在，就要给予别人希望与未来！”企业越小越要进行股权激励，因为和大企业相比，小企业一无资金，二无技术，三无品牌，拿什么吸引和留住人才？靠的就是股权激励。股权激励对企业吸引和留住核心人力资本、创造利益共同体、激励业绩提升、减少短期行为、促进长期发展有着重要的意义。
我们的企业从时间维度上来看，都存在一定的发展周期，这个周期是有规律的，一般从创立的那一天开始，进入初创期，然后慢慢进入发展期、扩张期，直至成熟期，最终稳定下来，进入稳定期或者上市。从时间周期上讲，也许是10年、20年，或者更漫长的时间。那么，股权激励是不是放之四海而皆准呢？是不是在所有的企业中、企业发展的所有阶段中都适用呢？
企业发展可以分为几个阶段：初创期、发展期、扩张期、成熟期、稳定期。
无论是在初创期、发展期、扩张期、成熟期还是稳定期，不同性质、不同规模的企业，或者同一企业处于不同的发展阶段，实施股权激励的目的大不相同。
之前我们做股权，会比较容易地认为，股权激励切入的最佳时期在扩张期。这个时候企业的规模不算太大，但是拥有极大的发展潜力。这个潜力不是企业画饼画出来的，是上至管理层，下至员工都能实实在在看到的。股权激励在这个阶段切入，能够很容易产生巨大的爆发力。
在初创期和发展期，企业还很弱小，上至合伙人，下至员工，都很难看到企业未来的发展前景，难以估量企业的价值。企业的股权“不够值钱”，所以想要激励团队，就只能拿出更高比例的股份。这无异于“饮鸩止渴”，后患无穷。
什么叫初创期？初创期不应按照企业存在的时间长短来界定，而应按照企业的成熟程度来界定。初创期有个典型的标志，就是创始人还在尽自己的一见之责、一专之能、一技之长，职业经理人、各个部门的负责人还不能够独当一面。创始人如果离开企业三天，就会电话不断，心神不宁，寻思着“家里”会不会发生什么事。离开创始人，这个企业就转不动了，哪怕这个企业已经存在10年、20年了，也还是处于初创期。
相反，一旦企业发展到了一定阶段，整体趋于成熟和稳定后，股权激励就仿佛往海面上扔一颗石子，即使扔进去，也砸不出多高的浪花。因为企业规模已经非常庞大，企业发展也稳定下来，增长逐渐放缓，即使进行股权激励，受客观条件的限制，效果也就不尽如人意了。
企业越小越要做股权激励
时至今日，股权激励的重要性已经不容忽视。因此，再像以前那样，简单地遵循企业发展的步调做股权，已经显得有些呆板，思路也跟不上。在针对企业的每个阶段进行细致的分析和梳理之后，我们终于得出一个结论，那就是：“企业在任何时候都需要开展股权激励，而且企业越小越要做股权激励。”
现在不是“酒香不怕巷子深”的时代了，市面上的人才就那么多，你不去探寻，得到后又不珍惜，优秀的人才自然不会留在企业里。
当然，小企业、“早企业”做股权激励需要针对其特点，制定完整的分配机制和方案。进入成熟期的大型企业，如果之前没有做过股权激励，或存在股权激励的瓶颈，也需要根据现状重新进行调整。“不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域”，如果要做股权激励，就要对企业的发展有非常长远的规划，最起码能有5年、10年、30年，甚至是永久。真正要考虑全局，要看到企业整个未来的发展形态，充分考虑到企业在不同发展时期的管理方式。
初创期企业最重要的核心目的是吸引并留住对企业整体业绩和持续发展有直接影响的管理骨干和核心技术（业务）人员。在这段时间里，企业需要多多学习了解股权顶层设计，并且尝试推行超额利润激励法和在职分红激励法，这两种方法对企业初创期帮助很大，企业如何留人、如何挖掘人才、如何寻找带队将军，在这个时间段显得尤为重要。
初创期可以做股权激励吗？当然可以。企业在任何发展阶段都可以做股权激励，只不过在不同的发展阶段，股权激励的模式不一样。处在初创期时，团队不成熟，建议企业做虚拟股权激励，也就是在职分红激励，100多年以前叫“身股激励”。职业经理人，以身为股，以能力入股——公司不用他投资一分钱，亏损时不需要他负责，赢利时可以跟企业家一起分利润；有分红权，但没有表决权和所有权，离开企业自动失效。
建议企业在初创期尽量不要给员工注册股，因为当团队还不成熟，特别是员工贡献的意愿不够强、对公司还不太信任时，如果想留住一个人就一步到位把他注册为股东，那就为企业埋下了一颗定时炸弹。除非这个人已经从内心完全认同企业，过去想给他股份却不知道怎么给，如果不是这种情况，千万不要贸然把他变成注册股东，否则后患无穷。股权激励是一把双刃剑——不做可能是等死，做得不对可能是找死；如果不懂得如何去运作股权激励，企业内部就会出现问题，如果做得好，则可以快速推动员工的成长与进步。这就好比核能，核能可以用来发电造福人类，而一旦发生危险则人类甚至整个地球都会被毁灭，同样，做股权激励也只许成功不许失败，要绝对保障它的安全性，在可控的安全范围内操作。所以如果公司的核心高管还不太成熟，就只能用虚拟股权激励，只有分红的资格却没有决策的权力。
发展期，企业更看重如何调动员工的工作积极性和潜力，为公司创造更大的价值。虽然脱离了初创期的立业压力，但这时的企业还不稳定，股权激励方法也不宜做过多的调整，还可以沿用之前推行的超额利润激励法和在职分红激励法。
扩张期，企业已经渡过了最困难的阶段，面临的重重障碍都有所缓解，资金、人才也慢慢聚集起来，一部分企业可以根据所处行业的特点，考虑建立分公司或者子公司，在行业版图上进行扩张、圈地。这样一来，我们就可以引入一些其他的股权激励模式，除了超额利润激励法和在职分红激励法之外，还可以尝试推进注册股激励模式，给企业的扩张添砖加瓦。
成熟期，企业经历了初创的困苦、扩张时的冲刺，终于可以慢慢稳定下来，回过头解决一些企业内部存留的问题。往往这时候的企业内部，人才已经经历了几轮的洗刷，留在企业中的员工，不是功勋卓著的企业元老，就是能力超群的新贵饱学。分公司中的股权激励推行已经自成气候，这时就要在总部集团内部推行不同于其他分公司子公司的激励模式，比如采用集团股激励的方式，调整结构，推动企业稳步前行。
稳定期，集团化的企业往往面临上市或已经上市。此时企业巨兽已经可以收敛侵略性的光芒，有能力回馈员工、回馈社会。企业在这个阶段往往会使用各种方法，回报老员工，使他们甘为人梯，扶持新人成长，从而维护企业持续稳定运转，不会因为人才断层而产生震荡。这时集团总部应该做的，就是在分公司和子公司推行注册股重组，同时针对上市企业的特点，尝试推行适合上市企业的期权激励，并不断完善优化，让企业这头“巨兽”变得温柔而富有人情味。
“共赢”，而不是“博弈”
上面我们提到了很多不同的激励方法，它们适用于企业的不同时期。一家企业想要从零开始做股权，首先要对企业有明确的了解，知道自身的定位，无论时间还是空间。这些方法看起来复杂、难以理解，实则都有模式可循。在此我们只需对其稍加留意即可，后文中我们会用大量案例和数据，一一剖析这些激励方法。
在企业内部我们所需激励的对象有行政、人事、总裁办公室、后勤部门。外围有专家和行业领军人，这是我们的股权激励对象，但是企业在发展的不同时期，我们对对象的激励是循序渐进的，不同的阶段并不一样，一开始，企业激励内部核心高管，后续随着股权激励的推进，激励主体也会有所变化，企业家们对此也要有所了解。
一家企业想要实行什么样的政策，走什么样的路，都必须有目的性。没有目的的企业是盲目的。企业选择实行股权激励制度，必然有其目的所在。在企业发展的不同时期，股权激励要解决的问题也不一样。在选择导入股权激励的时机时，也要低下头仔细审视一下企业眼前的主要矛盾是什么。适时导入股权激励可以在一定程度上帮助企业缓解甚至解决这些矛盾。
做股权激励时，一定要避免重利轻义、导向错位。利，是指利益；义，是一种精神的追求。企业进行股权激励，如果目的仅仅是为了追求利益最大化，极有可能走入误区。
很多企业都在寻求上市，因为上市能够带来很多好处：可以融资、宣传企业的品牌、增加企业的营收和利润、实现更多的财富梦想。所以很多企业在临近上市之前，都会进行股份制改造，在股份改造过程中对管理层进行股权激励，其目的只有一个，那就是让公司尽快上市。但事实上，企业上市只是企业经营发展过程中的一个阶段，并不是企业的最终归宿。如果所有的企业都以上市为目标，那么一旦企业完成了上市之后就没有目标了，企业失去发展方向是件很危险的事情，一念之间，就可能走向衰退。而企业的核心高管，经过多年的努力打拼之后，终于使企业成功上市，所有人都等着分享企业上市带来的成果，从而失去奋进的动力。所以说，如果做股权激励，仅仅是以上市为目标，以物质和利益为导向，而忽略企业更多的精神内涵，那么企业上市之日，也就是企业的衰退之时。上市可以驱动企业快速发展，但它不是经营企业的最终目的。
有的企业家认为，把以前的有限公司变成一个股份公司，目的是为了上市。实际上这里面有一个逻辑错误。一个公司要上市，前提是它必须为股份公司，也就是说上市公司在上市之前进行内部股改是必需的。但是，股改却不一定要上市，也就是说，无论是在有限公司还是股份公司里进行股权改革、股权激励，企业都未必一定要上市。所以当企业家把自己的企业和员工，引导到唯有上市这一座独木桥上的时候，反而是非常危险的。企业家最忌讳的，就是对员工说：企业的终极目标就是为了上市。上市是企业发展的一个不错的选择，但上市不是企业的终极目的。
股权激励的目的，如果用两个字来表达，叫作“共赢”，而不是“博弈”。这是进行股权激励的核心目的。如果偏离了这个目的而做股权激励就很危险，最终可能会败得一塌糊涂。现在有很多企业家愿意和企业的核心高管一起学习股权激励，这就是一种非常开放的心态、共赢的姿态。股权激励绝对不是站在企业的角度去算计员工、算计客户、算计上下游，如果企业家的起心动念出现了偏差，那么股权改革的技术越高明，自己的企业就会死得越快，正所谓“动机殊胜，方能成果圆满”。企业要想真正走得长远，必须在企业团队当中注入一种思想，导入一种文化，必须要有企业的精神和灵魂，在企业内部建立一种精神穹宇，真正做到上下同欲。
不同的激励机制可以达到不同的目的
企业在不同的阶段，用不同的激励机制可以达到不同的目的。实际上，作为一个企业，在进行股权激励的时候，通常是为了达到以下一些目的。比如回收核心权力、安抚老员工、降低人力成本、对内留住人才、对外吸引人才、提升公司的业绩和利润；规范和约束管理者的短期行为等。这其中，比较直观的当属回收核心权力、安抚老员工、降低人力成本三项，下面我们就来细细讲一下这三个部分。
首先，是为了回收核心权力。
假设股权激励的起心动念是“共赢”，那么企业在发展到不同的阶段，面对不同的对象时就有不同的激励目的。比如企业发展得比较成熟时，老员工会越来越多，其中有些老员工确实为企业做出了巨大的贡献，但在企业发展过程中，有可能已经不能再适应企业的发展了，这时就需要“股权释兵权”的激励方式，回收被这些老员工分走的企业核心权力。
“杯酒释兵权”的故事大家都读过。这其实是一个很好的分享胜利果实的案例。当时北宋大局已经初定，只剩下北方和西北的少数民族尚未臣服。接下来宋朝需要以治国为主，向外开拓疆土被放在了次要位置。当时的宋太祖面临重重困难，因为武将们掌握兵权，日益强大，对朝廷构成了直接的威胁。于是宋太祖接受了宰相赵普的建议，变相削掉武将们的兵权，推行文人治国、文人治军的理念，解除内部的军事威胁，防止武将们功高权重之后有不臣之心。
几乎所有的开国皇帝都曾有诛杀功臣的行为，宋太祖却“杯酒释兵权”，采用和平手段，不伤君臣和气就解除了大臣的军权威胁，成功地防止了军队的政变。一方面来看是宋太祖为中央集权所做的重要工作，另一方面也做到了与广大功臣分享胜利果实。与宋太祖一同创业的元勋虽然被削掉了兵权，但却得到了高官厚禄，以及皇上的信任，是一件大幸事。这非常值得后人借鉴。
联想到我们的企业管理，也是如此。经过艰苦的创业之后，企业终于有了一定的规模，想再上一个台阶时，却发现原有的创业伙伴不是功高震主，就是不能再适应企业新时期的发展需要。这个时候不管是抛弃一同创业的伙伴，引进新的高管，让企业轻装前进，还是让有功之臣继续留任，对企业家来说，都是一件难以抉择的事情。如果我们将宋太祖“杯酒释兵权”这个案例，应用在曾经为企业做出贡献的功臣身上，则不再是两难选择。企业和企业家让出部分股权，功臣们退出重要岗位，两者各取所需——既让企业能够做到轻装前进，曾经为企业做出了巨大贡献的功臣们也可以安心享受自己所创造的成果。
很多企业在发展到一定阶段、一定规模之后，产生震荡，企业发展开始停滞不前，甚至倒退，其原因很大程度上是因为企业家不懂得分享，不愿意分享，个人控制欲太强，最后的结果就是企业分崩离析，一蹶不振。
进行股权激励，可以和平地将高管所要的名声、利益提供给他，但是做事的实权，则被和平稀释了。企业家要让高管把位置让出来，给更合适的人来做，这是一种共赢的方式，也是维护企业内部稳定的方法之一。企业家们一定要牢记，现代社会只有分享才会有发展，只有分享才会有更多的人加入，只有分享才会有人来帮助我们完成自己的梦想。
其次，是为了安抚老员工。
安抚老员工和回收核心权力是两个概念。安抚老员工几乎是出于一种无奈和被迫。老员工本身不具备分享股份的能力，他们有水平、有能力，但固守旧的人际关系和思维模式，阻碍企业吸纳新的人才。企业向社会招贤纳士，推行新的政策和新的工作方法，老员工们心有不甘，虽然嘴上不承认，但在工作过程中，难免给新引进的人才一些“下马威”。企业运转的时间越长，这种现象就越明显。一段时间以后，这些引进的“空降兵”要么被老员工同化，要么被迫离开。
其实这些老员工也想为公司做贡献，他们担心新晋的人才会抢占本属于他们的位置。这种心理源自于老员工深深的不安感。毕竟创业之初，大家都不是科班出身，都是一起摸着石头过河的兄弟，在面对外来优秀的人才时，难免会产生恐慌，迫切需要公司拿出态度来安抚。但如果企业家把这些老员工变成企业的“主人”，那么事情就迎刃而解了。企业的主人从来不怕职业经理人的水平超过自己，职业经理人一定在某些方面比企业主强，不然企业主根本就不用请职业经理人。但企业主和职业经理人一定不在同一个水平，企业主强于职业经理人的是胸怀、境界和眼光，职业经理人强于企业主的是专业的能力和管理水平，这是一种互补。此时企业再空降职业经理人，这些身为“企业主人”的老员工们就不会再产生恐慌和不安，反而可以同职业经理人和谐相处，共同为企业做贡献。这种“安抚老员工”的方式，其最终的目的还是实现企业内部的和谐。
再次，是为了降低人力成本。
马云在创业之初，用的是股权激励，后来企业快速发展的阶段，他还是用的股权激励，只是不同时期股权激励的目的不同。创业之初，马云曾对手下人说：“兄弟们，跟我干吧，我能让你十年之后拥有十亿身家。”有些人认为他疯了，而有些人觉得马云可以相信。当时马云支付不起百万年薪，但是给不起百万年薪就招不到人。如果给不了员工现在，还无法给员工未来，企业怎么可能有明天呢？所以马云采用了股权激励的方式，说：“你们不是为我打工的，我们是一起来做一件事。我也不拿工资，不但不拿工资，我还把我的家贡献出来，你们可以在我家办公，晚上在我家跟我一起睡地板。”如今阿里巴巴的首席财务官蔡崇信、CEO（首席执行官）陆兆禧等，就是当初跟马云一起创业的一批人，当年马云就是这样用股权激励的方式留住了这些人，降低了人力成本的现金支出。
干一小时就给钱的，那是钟点工；干一个月给一个月的钱，那是员工；干一年给一年的钱，那是职业经理人；干三年甚至十年才有回报的，那是企业家；干一辈子才有回报的，那可能是政治家。所以，要看企业家的眼光能看多远。
在企业不同的发展阶段，面对不同的对象，股权激励的目的是不一样的。有的时候是为了留住人才，有的时候是为了提升业绩，有的时候是为了约束和规范管理者的短期行为，有的时候是回报老员工，有的时候是为了股权释兵权，也有的时候是某几个目的的组合。