第3章 内贤外王，深谙用人之道(2)

中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件，中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊，处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机。

从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业无疑是一种典型的家族性企业，然而，作为家族式企业管理者的李嘉诚却采用了一种非家族式的管理模式。李嘉诚摒弃家族式管理，而采取将中西方的优点长处融合在一起的管理机制，这是他事业成功的关键。

李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对‘外人’不信任。”20世纪80年代内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友要求来李嘉诚的公司做事，遭到他婉拒。现在虽然在长江实业系有他的亲戚，更有他的老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾。而且得到他重用和擢升的，大部分不是他的老乡，其中相当一部分是外国人。

李嘉诚一开始就超越了任人唯亲的做法，广泛地聚集全世界的人才。李嘉诚的公司分布在52个国家，有20万名员工，其中包括为数众多的外国人。长江实业与和记黄埔完全是在职业经理人的运作之下，这些职业经理人，特别是外国职业经理人把西方先进的管理经验带进公司，对李嘉诚商业帝国的持续成功起到了决定性的作用。

香港作家何文翔曾这样评论道：“李嘉诚成功的关键，是他融会了中西方文化的精华，采用西方先进的管理方式。”

在人才使用和管理上，李嘉诚确实高人一筹。他深知，家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代辉煌，更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。

当然，西方管理方式也有其不足之处。比如，不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成决议。

李嘉诚采用中西合璧的管理模式，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究需要采用哪种管理方式。如今李嘉诚的长江实业系企业中，已经形成了一个良好的用人制度，而这个制度必将随着企业的发展而坚持下去。李嘉诚已成为企业家的楷模，21世纪商界将会出现更多的李嘉诚。

“老、中、青”交替，中西结合

一个企业家需要根据实际情况，在不同的阶段任用不同的人才。

在企业的发展过程中，在不同的阶段，企业主所起的作用是不同的，而企业主下属的辅佐人才，在不同阶段其作用亦不相同。这是李嘉诚经营多年的经验总结。

人才于企业之重要性，身为老板比谁都清楚。但何时用人，用人何干，却有水平高低、技巧粗劣之分。李嘉诚的用人艺术同样显示了其超人之处。

创业之初，忠心苦干的左右手可以帮助企业起家，但元老重臣并不能跟得上形势。到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便需要向外招揽人才。一方面是为企业的发展壮大提供足够的人才动力；另一方面是用这些各有所长的专门人才弥补元老们的不足。

创业伊始，李嘉诚选用忠心耿耿、埋头苦干的人才。宁损自己也不亏员工，留人先留心，使员工具有极大的积极性，从而企业也具有很强的活力。企业发展壮大后，老员工的知识和业务技能就不能适应企业的发展了，李嘉诚又适时任用富于开拓精神的青年专业人才。这时候，李嘉诚对公司的事务不再事必躬亲了，而是将自己的工作重心转移到了人事管理上。

李嘉诚因为赏识英国人马世民的才干，不惜买下马世民的整个公司。

李嘉诚为增强下属对集团的归属感，给他们以低价购入长江实业系股票的机会。

随着“九七”临近，李嘉诚向高层表示，以后请人，要多用本地人，并且通晓普通话是必要条件。

李嘉诚用人的又一大特色是拥有众多的“客卿”，堪称“当代孟尝君”。

在企业创立之初，企业主最希望有忠心耿耿、忠实苦干的人才。盛颂声、周千和就是这样的人才。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，是长江劳苦功高的元勋。

而霍建宁属于专业管理人才，他是长江实业管理层的后起之秀中，最引人注目的一个。霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江实业会计主任。李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长江实业董事，两年后提升他为董事副经理。

是年，霍建宁才35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，在香港实为罕见。霍建宁还是长江实业系4间公司的董事。传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长江实业全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择。这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都在于最终决策。从李嘉诚如此器重他，则可知盈大亏少。霍建宁的年薪和董事袍金，以及非经常性收入如优惠股票等，年收入在1000万港元以上。

霍建宁、周年茂、洪小莲，被称为长江实业系新型三驾马车。洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。洪小莲在60年代末期，长江集团上市时，就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长江实业董事。长江总部，虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长江实业系工作与服务的人，数以万计。资产市值高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。80年代中期，长江实业管理层基本实现了新老交替，各部门负责人，大都是30～40岁的少壮派。周年茂说：“长江实业内部新一代与上一代管理人的目标无矛盾，而且上一代的一套并无不妥，有辉煌的战绩可凭。”使用年轻人，使长江实业锐意进取，富于活力。年轻人精力旺盛，工作效率高。

李嘉诚的左右手，还有一个显著的特色，就是聘用了不少“洋大人”。李嘉诚雇佣洋人副手，并没有炫耀之意。李嘉诚曾说：“集团的利益和工作确确实实需要他们。”70年代初，长江工业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，员工2000余人，管理人员约200位。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人ErwinLeissner任总经理，李嘉诚只参加重大事情决策。其后，长江工业再聘请美国人PanlLyons为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚付给他们的薪金，远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。

到80年代中期，李嘉诚已控有几间老牌英资企业，这些企业有相当部分外籍员工。李嘉诚并不是没有能力直接领导他们，而是集团超常拓展，他的主要职责在为旗舰领航。最有效的办法，是用洋人管洋人，这样更有利于相互间的沟通。还有重要的一点，这些老牌英资企业，与欧美澳有广泛的业务关系。长江集团日后必然要走跨国化道路，启用洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场与进行海外投资——他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。

长江实业在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6港元上升到90港元（相当于旧价），这和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手大有关系。

李嘉诚的用人之道是一种创新。其后的事实也证实了他的举才用贤招数十分有效。

元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。而事业处于长期发展中，则需要勇于开拓者。企业越发展越壮大，就越需要科学管理，就越需要人才，特别是需要闯劲十足的年轻人。

青年人有一股强烈的热情、大胆创新和力求上进的精神。他们在前进的道路上跌倒后能够再站起来，继续朝着自己的目标奋斗，这正是企业发展所需要的。

一次，李嘉诚被邀请与香港大学硕士生谈论经营之道。

有位学生问：“李先生，你那么成功，是否对下属构成压力？你那么有知识，下属是否有机会发表意见及发挥自己的才能？你是否容易接纳及采用下属的意见？”

李嘉诚回答：“下属们有很多发挥的机会。如在本公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长过30年，什么国籍都有，无论什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚及有归属感，都可成为公司的核心分子。”

“我很有信心，这批员工在他们退休之前，仍会留守在公司继续作出贡献。原因是员工们很积极，很主动地发挥自己的才干。我们的业务遍及28个国家，香港及海外员工的数目达10万，公司的成功，全靠这批员工的努力。”

当学生们问到“选公司领导层最看重什么”时，李嘉诚回答：“忠诚犹如大厦的柱，尤其是作为高级行政人员，忠诚是最重要的。当然，具备了忠诚，还要讲求其工作表现及对公司的归属感，若没有归属感，员工掌握了工作上的知识及技能便离开，对公司也没有好处。但我们很少遇到上述情况，原因是我们能令行政人员及各级员工，深切明白他们在公司的前途是美好的。”

天下英雄尽入吾彀中

假如主要机件需要用500匹马力去发动，虽然半匹马力与500匹相比是小得多，但也能发挥一部分作用。

古人云：“智莫大乎知人。”人才是事业成功最重要的资本和基础。深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道。

身为怡和贸易代表的英国人马世民，到长江实业公司推销冷气机。虽然李嘉诚一般不过问此类业务，但马世民却一再坚持要求面见李嘉诚。他的倔强吸引了李嘉诚，这次偶然的接触，彼此间留下了相见恨晚的深刻印象。后来时机成熟，李嘉诚不惜重金收购了马世民创办的Davenham工程顾问公司，延揽了马世民这位不可多得的人才。

古有“千里马常有而伯乐不常有”的感叹，然而，港人却盛赞李嘉诚具有九方皋相马的慧眼。李嘉诚正是因为极为高明地辨识和使用了众多的“千里马”，他指挥的高速前进的商业巨舰，才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。

李嘉诚为邀得袁天凡的加盟，历尽“峰回路转”到“柳暗花明”的曲折历程。袁天凡的才华在香港金融界路人皆知。尽管两人过往甚密，但袁天凡却多次谢绝了李嘉诚邀其加入长江实业的好意。李嘉诚并不言弃，仍一如既往地支持袁天凡：荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚游说袁天凡出任恒昌行行政总裁一职；袁天凡与他人合伙创办天丰投资公司，李嘉诚主动认购了天丰公司9.6%的股份。李嘉诚多年来的真诚相待，终于打动了孤傲不羁而才华出众的袁天凡，他应邀出任盈科亚洲拓展公司副总经理。在袁天凡的鼎力协助下，李泽楷孕育出了叫响香港的腾飞“神话”。

李嘉诚非常善于识才，也非常善于用人。他调用人才的标准，总是最大限度地发挥人才的专业才能；最大限度地实现人才的应得利益。这使得他身边的人才往往都具有创意、诚实、勤恳，有着远大理想和抱负，对事业能全身心的投入。

李嘉诚在严格要求自己的同时，也用自己谦虚做人的态度和高尚的品德，熏陶和教育他的儿子和一切出任他身边重要职位的有才之人。李嘉诚常说：“做人要尽可能地保持低调，因为树大招风，如果你始终注意不过分显示自己，就不会招惹别人的敌意，别人也就无法捕捉你的虚实。”

白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。

由于当时社会的综合因素，工人文化水平较低，多数人只有小学文化程度，技术管理方面的人员更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求，面对越来越激烈的商业竞争，要靠这样一支队伍创出佳绩显然是不可能的。

李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初帮助他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断地启用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制定了若干用人措施：开办夜校培训在职工人、选送有前途的年轻人出国深造等。而他自己，也专门请了家庭教师学习知识，并坚持自学英语。

在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的跨国人才。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式，大胆起用跨国人才分不开的。他启用的那些跨国专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江实业集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其是在西方，这些跨国人才不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。