第4章 第三次变革(2)

除董事会秘书以外，任峻还有一个身份是苏宁云商副总裁。一直以来，任峻分管苏宁的信息化，这让他比其他高管对IT产业的变化更加敏感，被张近东称为“对苏宁转型理解最透彻的人”。

会议开得很紧张。在苏宁门店里亲眼看到的情形和所暴露出来的问题，让张近东第一次意识到，苏宁不能被动地跟着市场，不能把发展维系在别人身上，苏宁要有随机应变的能力。

这不是一次轻松的茶话会。会上张近东谈了在北京的所见所闻：

从市场调研的情况来看，销售情况遇阻，问题根源不在苏宁，我们没有丢弃消费者，而是大量缺货，柜台没货，库房没货，供货商也没货。

症结出在外部，却也从机制上反衬出苏宁这头大象反应迟缓，动作笨拙，做不到随需应变，不能时刻根据外部环境的变化，做出相应的策略调整。

在现有产业链模式下，能否改变我们受制于供应商一面倒的格局？

达尔文说过：“活下来的并不是最强大的物种，不是最智能的物种，而是最能适应变化的物种。”今天的企业，善于处理信息并生产产品，但面对一个不断变化的世界，我们具备认识环境和适应的速度吗？

这是张近东抛给与会高管们的大课题。

未来学家约翰·奈斯比特曾告诫人们：“参与未来的最可靠方式是了解现在。”

在苏宁前10年的连锁扩张中，中国零售业的发展一直采用模式化的单向推进思路，这得益于中国GDP每年保持10%左右的高速增长。居民收入递增，房地产市场火爆，带旺了家电和3C产品的需求，商品供不应求。此时，商品供应商渴望做大规模，对苏宁大力支持，把源源不断的货品主动送上门，苏宁只需把一门心思放在门店选址和开新店上，自己控制经营风险，通过规模提升毛利率，对外部的事情无须过多牵挂。

但市场在2008年出现反转，关系到苏宁未来发展的矛盾逐渐暴露，传统的连锁发展模式难以为继。

家电连锁行业以往的快速扩张，主要集中在连锁业发达的一线城市，二线的省会城市也基本覆盖，再往下走，就是地级市场、县级市场，甚至是乡镇市场。然而，在一二线城市，苏宁都是沿着倍增轨迹行进，每年新开门店数量是倍数增长，销售额的增幅基本在50%～70%，利润增长更高达70%～90%。但这样的增幅不可能在中低端市场复制，形势倒逼苏宁创新。

而且，产业价值链里的矛盾就像一颗还未排除的地雷，随时有爆炸的可能，这也使得家电行业的零供关系处于紧张状态。

有市场调研机构对中外家电连锁企业毛利水平进行调研，结果显示，以百思买（Best Buy）和梅地亚（Media Markt）为代表的欧美家电零售巨头的毛利率高达23%～25%，苏宁和国美的毛利率大约是17%。造成这种巨大反差的主要原因，在于中国家电连锁企业的赢利模式是以供应商的扣点和返点为主，它们缺乏自主采购定价权和销售定价权。同时，生产企业会在商家增加扣点的同时提高价格，羊毛出在羊身上，价格虚高换来的是客户流失。

张近东与高管们经过探讨，大家认识到：原来的发展，是资源驱动型，而不是真正的价值成长；苏宁必须要有掌握商品、引导供应链的能力，否则“别人感冒你就发烧，别人发烧你就等死”。

互联网的这扇门

在营销变革启动关口，张近东再次思考起这几年没有放弃布局的新兴渠道——互联网电子商务。苏宁在第二次变革时，没有选择电商之路，而是选择了实体的连锁发展。

此时，电子商务初具气候，市场上出现了阿里巴巴、京东等一批有影响力的电商企业，消费者群体中也出现了明显的网购趋势。

一个叫刘强东的江苏同乡在斜刺里杀出，成为3C产品销售领域的最大黑马。2005年，京东多媒体网上线，以每年200%以上的速度增长，到2007年，销售额由3000万元增长至3.6亿元。2008年，京东向综合型电商转型，陆续上线日用百货、服装、图书音像、食品饮料等品类，当年销售额达13亿元。

更具商业颠覆性的电商平台阿里巴巴，在2007年11月6日将B2B业务在香港联交所挂牌上市，开盘价30港元，较发行价13.5港元上涨122%，融资15亿美元，创下中国互联网公司融资规模之最。阿里巴巴集团董事局主席马云掀起以电子商务为诉求的中国第三次互联网热潮。

巧合的是，就在阿里巴巴上市的当天，张近东在办公室里接待了时任IBM大中华区副总裁冯国华。苏宁上马SAP（System Applications and Products，企业管理解决方案）/ERP（Entreprise Resource Planning，企业资源计划）时，IBM中国为苏宁提供实施咨询服务，张近东和冯国华因此熟识起来。

两人谈到了电子商务。在交谈间，冯国华明显感觉到张近东对苏宁进军互联网的急迫与决心。他还清楚地记得：“张董事长当时指出，当互联网像空气和水一样，充斥在人们生活中的时候，苏宁还需要把准自己应该做什么。”[3]

在张近东看来，互联网可以降低运营成本上升的风险，它可以无限延伸，打破实体店面的空间限制，而一个连锁店面只能卖一两万个SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）。

那时，美国的互联网版图正在重构，微软（Microsoft）、IBM、惠普（Hewlett-Packard）、甲骨文（Oracle）和思科（Cisco）等传统IT巨头，不再是资本的宠儿。在被视为互联网天堂的纳斯达克，谷歌（Google）市值高达2000亿美元，亿贝（eBay）为500亿美元，雅虎（Yahoo）为400亿美元，全球最大的电子商务提供商亚马逊（Amazon）也达到300亿美元。

美国的今天，将是中国的明天。美国互联网公司的高度，也定义了中国互联网的高度。在其中，张近东希望看到“苏宁高度”。

虽然此时的互联网产业发展路径尚不清晰，但商业直觉告诉张近东，未来之战极可能与互联网有关。为此，他特别叮嘱分管信息化的任峻，在2008年秋天做出一份苏宁与互联网关系的战略报告。这份报告后来成为苏宁商业模式变革的方向指引。

此时，一些外部条件也开始成熟。

2009年是中国的3G元年，1月7日，工信部向中国移动、中国电信、中国联通分别发放3G牌照，初试啼声的智能手机让人们的消费习惯开始发生变化。此前的2008年6月9日（美国当地时间），苹果公司（Apple Inc.）首席执行官史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在苹果全球开发商大会（WWDC 2008）上正式发布了3G版iPhone（第一代iPhone于2007年1月9日发布）。作为第二代iPhone，3G版iPhone是一款把宽屏iPod、与众不同的网络设备以及具有创新意义的手机结合起来的产品。

具有划时代意义的iPhone开始引领世界进入智能手机和移动互联网时代。

苏宁挑战与机会的故事，注定将与互联网相遇。

市场上的种种变化，让始终保持高度敏感的张近东内心的危机感越来越强——苏宁必须放弃跑马圈地的粗放式做法，转而向零售业的本质进军和发展，追求企业核心能力的提升。

零售业的本质，就是高效率、低成本地为用户提供专业的、有保障的商品和服务，从而为供应商创造价值，并获取利润。

面对不同阶段的竞争，张近东不断地告诫在北京与会的苏宁人：“当市场上有领先者的时候，胜利取决于能否超越同行；当自己是领先者的时候，胜利取决于你能否放下过往成功的包袱。”[4]

张近东开始筹划一场新的战役。

吹响“营销变革”号角

三天三夜

2009年3月16日，在北京开完全国“两会”的张近东一回到南京，一阵急电，再次把全国各大区的高层召回总部，集中在南京紫金山上的索菲特钟山高尔夫酒店。

只有重要的会，张近东才会敲定在五星级的索菲特钟山高尔夫酒店召开。但大家没有料到的是，这是一场连续开了三天三夜的闭门会。

营销大师菲利普·科特勒（Philip Kotler）说：“市场比营销变得更快。因而，营销一定是在随时变化中，是一个动态过程，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化。”

正如《基业长青》一书中所指出的，高瞻远瞩的公司，就像伟大的艺术家或发明家，永不自满，蓬勃成长。他们明白，自满会导致衰败。问题当然是如何避免自满，如何在公司成功或成为本行业老大后自我维持纪律，如何维持公司的活力，靠着从内部燃起的熊熊烈火鞭策员工继续前进，永不满足，始终追求改进。

心怀“百年企业”梦想、主导了两次变革的张近东，知道企业在什么时候该自我进化和蜕变，什么时候该振奋精神“再出发”。

现在看来，“三天三夜”的会议注定要写入苏宁的变革史。会上，张近东向“封疆大吏”们喊出了“营销变革”的口号，其核心是“实现市场导向，为客户服务，为客户的客户服务，建立自己的核心竞争能力”。

苏宁以前迎合消费者的手段是促销、降价和低价，吸引供应商的策略是多开店、上规模。但现在，苏宁要透过供应商去研究商品，管理商品，提升供应链，同时要研究顾客的需求，以顾客为中心来进行精准的营销和服务。

放着好日子不过，不去舒舒服服地体验一把行业霸主的快感，为什么还要折腾？

张近东知道，那些长年在一线市场打拼的事业部和大区负责人，口头上没有表示不满，心里却未必把事情的原委想通、想透。于是他又当起了“政委”，耐心地给大家做起思想工作。

改变自身易，改变他人难。苏宁非常清楚，通过外部的圆桌会议沟通、谈判，不可能一下子解决历史遗留问题，因此按照一贯做法，苏宁把变革的重任先放在自己内部的一步步改变中。张近东设计的变革路径，就是从单纯联营逐渐转向扩大自主经销的比例。

“为了简化复杂的零供关系，苏宁不断摸索一些新的做法，其中包括对自营的探索以及延保业务的尝试。”时任苏宁电器总裁的金明对外界表示。

苏宁设计的自主营销模式，分为两个维度：

其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富零售专业知识，在产品采购选型上形成主见，不断扩大产品种类。通过销售数据库分析，预判市场需求，将相关的数据信息反馈给制造企业，双方协作，以买断、包销的方式生产和销售更多适销对路的产品；同时，针对市场个性化、定制化需求，提前制订商品采购计划，以定制、代工、贴牌等形式，形成差异化的经营路线。