创新性管理与模仿性管理

完成创新性任务需要创新性管理，完成模仿性任务需要模仿性管理，两种管理方式的理念和方法是完全不同的！下面先给出如表1-1所示的对比表，再细说原委。

第一，上级所处地位是不同的。

交代给下级创新性任务时，上级是不懂行的，所以才会登台拜将，找个懂行的下级应付局面。既然下级更加在行，管理环境对于上级而言总是失控的，上级需要授权管理。这是管理创新性岗位的客观现实，没有必要羞于承认。即使上级晕头转向，连下属是否在认真工作都搞不清楚，也没什么大不了的。冷静地接受这种局面，改用创新性的管理理念，才是明智的选择。

相反，交代给下级模仿性任务时，上级是懂行的。模仿性任务依靠规定动作，上级又往往是在组织中混得年头更长、经验更丰富、对整套规定动作更加了解的人，所以是“内行管外行”，管理环境对于上级而言总是可控的，上级需要集权管理。

模仿性组织有一条潜规则：只有比下属知道得多才配当领导，即使不知道也要装知道！管惯了模仿性的下属，再承认自己是外行就有了心理障碍。一旦首长改行，开始管理创新性岗位，难免转不过弯来，到处指手画脚地放不下架子。其实，谁都有内行的时候，也都有外行的时候，领导是外行并不是问题，领导不会当外行才是问题。只会“内行管外行”这一招，等于管理中少了一条腿。

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部门经理的角色定位

有些管理者发现，管理人事、财务、车间等部门时，管理起来虽然很费事，但是很省心。可一旦管理设计研发、市场营销等部门时，虽然省事了，但总是提心吊胆。原因就在于，前面部门的岗位多是模仿性的，领导可以“内行管外行”，而后面部门的岗位在现实中多是创新性的，领导只能“外行管内行”。领导一味追求管理中一视同仁是行不通的。

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放权与集权

政府部门、集团公司和大型事业单位在管理中有一个常见病：一抓就死，一放就乱。要解决这个问题，首先要区分任务的性质。如果下达的是创新性工作任务，就要实行“结果监控”，就要“放”。如果下达的是模仿性工作任务，就要实行“过程监控”，就要“抓”。“抓”下级的创新性工作，“放”下级的模仿性工作都是要不得的。创新性任务和模仿性任务不是一成不变的，因此“抓”与“放”也是动态的管理过程。

需要强调的是，高效管理中只应有“外行管内行”和“内行管外行”两种状态，不应出现“内行管内行”或者“外行管外行”之说。

第二，对品德的定义是不同的。

领导常挂在嘴边的一句话是：要选拔德才兼备的人！这话虽然有道理，但是忽略了一个关键问题：创新性任务和模仿性任务对品德的定义是不一样的！完成创新性任务需要“诚信”，而完成模仿性任务需要“忠诚”。

所谓诚信，是指在合作伙伴眼里是否靠得住。而忠诚，是指在上级眼里是否靠得住。这种差异是自然形成的，是完成各自任务所必需的。完成创新性任务，是团队成员相互支撑着在未知环境中探索的过程，谁也不希望在最关键的时候，自己指望的那个人突然“掉链子”，所以完成创新性任务需要讲诚信，对外行的上级是否忠诚并不重要。从事模仿性工作则不然，同事之间认识不认识，有没有矛盾都不重要，只要服从管理，不折不扣地按照上司交待的规定动作去做，彼此之间就不会有冲突，即使有冲突，也完全可以通过上级重新分工来化解。所以，完成模仿性任务不需要讲诚信，只需要讲忠诚。

诚信和忠诚并没有高下之分，但是一定要和任务类型相匹配。不能强求承担创新性任务的员工讲忠诚，同时，也不能强求承担模仿性任务的员工讲诚信。不少模仿性的单位特别喜欢拉开架势搞团结、促和谐，其实，只要这些组织中的上级保证下级分工明确，做到“铁路警察各管一段”，下级团结不团结，和谐不和谐都无所谓。搞花架子耽误工夫、浪费钱不说，一旦诚信过了头，形成党派圈子，连最高指示都阳奉阴违，问题反而严重了。所以管理模仿性组织的口号是：有矛盾要上，没有矛盾制造矛盾也要上！

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如何对待告密者？

上级应该如何看待“打小报告”的行为？是唾弃还是倡导？这个问题困惑了不少管理者。

回答这个问题需要有一个基本判断：告密其实是典型的牺牲诚信换取忠诚的行为模式。有了这个基本判断，再引入创新性管理和模仿性管理的分析思路，就不难得出如下结论。

如果告发内容属于创新性工作，告密行为就应当被唾弃。首先，领导是外行，连告发内容是否有价值都说不清。更关键的是，告密行为破坏了完成创新性任务的基石之一：诚信。

但如果告发内容属于模仿性工作，告密行为就要被鼓励。此时领导是内行，告发内容的价值是能够判断的，更重要的是，领导需要鼓励对上级忠诚，而不是同事间相互庇护。

管理模仿性下级，就是要监控下级是否不折不扣地执行了规定动作。然而老虎也有打盹的时候，当“正规”的监控方式不足以完成监控任务时，上级就需要借助探头、监视器的力量，告密者就相当于“人肉探头”和“人肉监视器”。实践中，为了鼓励告密行为，很多模仿性的单位负责人不惜安插心腹，使告密行为常态化。即使是在政府层面，号召亲人之间、朋友之间互相揭发的例子也是有的。无论读者对此多么咬牙切齿，也不得不承认其管理效果非常显著。其实，倡导告密的目的也不见得是为了惩罚谁，而是要营造氛围，让下级提心吊胆做事，没人敢乱说乱动，这对完成模仿性任务是有帮助的。

中国是模仿性为主流的社会，倡导忠诚，讲究“君叫臣死臣不得不死”。在西方观念，或者说创新性观念涌进来之前，告密并没有被当做可耻的行为。中国人一直沿用着一个高尚的字眼来颂扬告密行为：大义灭亲！西方以创新性为主流，所以总看不惯中国人不讲诚信，说得中国人自己都心虚起来，也开始打心眼里看不起告密行为。但是恍惚间，还是有不少模仿性单位的管理者又觉得这招其实蛮好使的，结果就将自己置于焦灼的矛盾状态，遮遮掩掩的，没有底气。

第三，对能力的定义也是不同的。

完成创新性任务的能力，指的是做自选动作时能够一击中的的能力，这是与生俱来的天赋。完成模仿性任务的能力，是指对规定动作的熟练程度，是知识和经验。此定义常常招来这样的质疑：难道完成创新性任务就不需要知识和经验了吗？或许也需要，但不是决定因素。创新性人才总是为用而学，有的放矢地弥补自己发明创造的缺陷，往往只需要少量的有选择的学习就能完成任务。而模仿性人才总是学以备用，难免兼收并蓄、囫囵吞枣，学了很多却往往派不上用场。

所以一个有天赋的人，即使没有受过“正规”教育，也照样能成绩斐然、出人头地，因为他们是创造规则的人。没有天赋的人，最好还是默守成规，好好学习、天天向上，因为他们需要学习规则。所谓“知识越多越反动”，其实是一句精辟的创新性格言，意思就是说，头脑里安装的规定套路越多，遇到新事物就越教条。旧程序调用来、调用去，还是解决不了新问题，最后卡壳死机。与其如此，还不如当初没有安装条条框框的好。

第四，由于对能力的定义不同，就注定了人才获取方式的不同。

开篇我们就谈到，天赋与生俱来，后天无法培养，所以获得创新性人才只能靠“选拔”。相反，规定动作是可以复制的，知识和经验是可以学习的，所以模仿性人才是“培养”出来的。创新性人才无法培养，模仿性人才也不能选拔。选拔人做模仿性工作，抑或培养人做创新性工作，都是管理理念的错位。以下两个案例可以帮助读者加深理解。

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创新能力培训班的误区

某地政府机构面临越来越多的新问题，而官员们却束手无策。于是该政府机构开始加大培训力度，希望“培养”出领导干部的开拓、创新能力。不难想象，培训效果几乎为零，问题依然存在，官员们依旧束手无策。培训的局限性在于只能提高模仿性能力，学得再多，也只是掌握规定动作，只能解决老问题。开发有效自选动作的能力是培养不出来的，开拓创新能力的提升也不能指望培训班。

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“竞聘上岗”的误区

某模仿性企业为了让人才脱颖而出，搞了一次全员竞聘上岗。竞聘结果几乎还是原班人马，群众纷纷嘲笑这是作秀。竞聘上岗的问题在于它是一种选拔方式，因此只适用于发现创新性人才，模仿性人才的出炉只应依靠培养。

优秀的创新性人才的上级，都是“伯乐型”，而优秀的模仿性人才的上级，都是“导师型”，这是领导艺术的不同。培养人才虽然费时费力，但有个不得了的好处：可控！想什么时候要，要多少人才都能自己说了算。选拔人才看似惠而不费，但问题在于不可控，能不能碰上全凭运气。选拔和培养的关系是，首先要选拔创新性人才开发有效的自选动作，然后将有效自选动作沉淀成规定动作，再用规定动作培养模仿性人才。以此种理念为基础的人才选用育留机制，将在第三章中详细介绍。

第五，用人之道不同。

分配给下属创新性任务时，领导要坚持用人所长。分配给下属模仿性任务时，领导则要关注缺点，强调弥补不足。模仿性人才的缺点，是指其操作动作与规定动作比照，尚不能达标的地方，不能从道德、人性角度定义。

完成创新性任务，单一的天赋往往不够，需要天赋的组合。组合天赋就如同搭积木，所以下达创新性任务时，要关注每个下属的特长在哪里。如果下属有缺点，其中与任务相关的部分，要采用人才之间取长补短的方式解决，就好比给近视眼配眼镜，而与任务无关的缺点根本就不用理睬。相反，交代模仿性任务时，就更应该关注下属的短处。完成模仿性任务有规定动作做支撑，领导的责任就是督导下属达标，不达标的地方才是关注点。中国是模仿性为主流的社会，所以中国人总是喜欢挑毛病，盯着别人的缺点不放，这其实并不是坏事。

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如何对待“刺头”

“刺头”，指那些调皮捣蛋、不听指挥的员工。如果“刺头”从事模仿性工作，领导就应该“修理”他，这是领导的本分，而且领导也有能力“修理”下级。但是，如果“刺头”从事创新性工作，领导就只能宽容些，因为领导是外行，根本就不知道如何“修理”，甚至说不清应不应该“修理”。所以实践中，“刺头”多发地带是文艺、研发、外派等创新性岗位，而在车间、军队、后勤等模仿性岗位上，“刺头”出现的频率要低得多。

第六，监控之道不同。

下达创新性任务时，上级应该实行“结果监控”，也就是说，只问结果不管过程。而下达模仿性任务时，上级应该实行“过程监控”，也就是说，只管过程不问结果。

在下级的自选动作没做完之前，上级无法判断这些自选动作是否有效，有效程度如何，所以对创新性任务只能实行“结果监控”，通过结果反证自选动作是否有效、值得复制。下级的操作过程是不可控的，“将在外君令有所不受”。反之，模仿性任务是有规定动作做支撑的，只要监督每个步骤都能按部就班地进行，最终成果就有保证，所以对模仿性任务需要过程监控，不能图省事总是秋后算账。实践中，由于对创新性任务和模仿性任务的监控之道认知不清，经常是对创新性任务实施过程监控和集权管理，对模仿性任务实施结果监控和授权管理，下面的案例就体现了这种管理错位。

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秋后算账的绩效考核

很多模仿性的企事业单位在推行绩效考核制度时，操作方式千篇一律，都是每到年底，对后勤、服务、车间等部门的员工发一通表格，打一通分数，发一通年终奖。这种操作方式总被垢病为流于形式、得不偿失，其根本原因就在于，这是在用创新性的结果监控方式考核模仿性岗位上的员工。对模仿性岗位的绩效考核本应该监控过程，就如同足球比赛的裁判工作，有了犯规马上出牌，不能等到半场或者整场比赛结束后再总结。如果没有犯规，管理者根本用不着干涉过程。赛后总结不是不需要，但更应该看做是培训的问题，而不是绩效考核的问题。

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ISO认证体系的应用范围

ISO质量认证体系的本意是通过严格的过程监控，给下游一个定心丸：“你看，我们的生产过程如此缜密，所以我们产品的质量是有保证的”。但是这种手段因此也有了局限性：只适合模仿性的生产任务！因为只有模仿性生产任务才可能以过程好坏来衡量结果。而创新性生产任务正好相反，是要用结果来印证生产过程的有效程度。某电视节目制作单位也搞了ISO认证，结果不但不见效果，甚至无法坚持下来，原因就在于，这个制作单位面临的是创新性生产任务，只适合“结果监控”，根本无法实行“过程监控”。

第七，赏罚之道不同。

对待承担创新性任务的下属，需运用“无功便是过”的赏罚原则；反之，对待承担模仿性任务的下属，则要坚持“无过便是功”的赏罚原则。

对承担创新性任务的下属要强调“功”，有一点功劳都可以“一俊遮百丑”。这是因为每一点功劳都代表了一个有效自选动作，即使这个自选动作挣得再少，只要能变成规定动作不断复制，组织赚到的总数依然是惊人的。所以下属的表现没有达到最高期望值也无所谓，只要有进步就好，毕竟做大做强组织要靠众人拾柴，而不是靠个别人一柱擎天。如果该下属勤勉，但是不出成果，成了票房毒药甚至贻害无穷（请读者回顾第二小节四分仪的第三象限），领导一定要下决心将其淘汰掉。

相反，对承担模仿性任务的下属则要强调“过”，也就是执行过程是否有差错。结果再好，但是执行过程有毛病，还是要受罚。反之，如果规定动作完成得没话说，就算没有产生预期的效果，下属也不应受罚，正所谓“没有功劳还有苦劳”。

根据上述原则，即使员工目标达成度完全一样，工作过程的表现也完全相同，但是由于其工作任务的性质不同，对其的赏罚也是完全相反的。

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销售员的赏罚之道

同样的目标达成度和同样的工作过程，只是由于销售任务的性质不同，对销售员的赏罚方式也应该是完全不同的，对此参见表1-2。

由于企事业单位几乎没有创新性与模仿性赏罚差异的概念，总是该奖的不奖、该罚的不罚，或者不该奖的奖了、不该罚的罚了。很难想象一个“出头的椽子先烂，改革家永远没有好下场”的组织能够取得什么像样的进步。