创新性工作与模仿性工作

现在进入本书的重头戏：工作任务的差异！

一个组织总会承担无数的工作任务，这些工作任务分为两种基本类型：创新性的和模仿性的。笼统地讲，创新性的工作任务是做出决策和创建规则，凭自选动作完成；而模仿性工作任务是执行决策和规则，凭借规定动作完成。下面通过图1.1所示的模型详细说明。

假设有一项全新的工作任务，如研发一项新技术，设计一个新产品，开办一个新业务，设计一套新制度，在我们刚刚接手的时候，一定是一头雾水。究竟如何做才能完成任务呢？我们没有其他选择，只能见招拆招，只能“摸着石头过河”，完全凭借自选动作的发挥。

然后，随着时间的推移，有效自选动作会被逐渐发现。有时，我们听见有人说：做这事，我终于摸到一点“门道”了，这个“门道”就是有效的自选动作。有效的自选动作还有很多别名，如火候、分寸、窍门、手感等，不一而足。一旦发现了有效自选动作，组织中就会出现“台柱子”和“明星大腕”。

有效的自选动作如果能够被组织沉淀下来，复制成为人人都可以模仿的套路，就演化成了组织的规定动作。政府机关、企事业单位的法律法规、规章制度、商业模式、工艺流程、管理流程、操作标准，都是规定动作。

从自选动作到有效的自选动作，再到规定动作的过程，就是该组织的知识管理、经验积累的过程。高效管理的窍门就在于如何加速自选动作与规定动作的相互转换。打个比方，如果一个组织无法将有效自选动作沉淀成规定动作，那么“台柱子”再杰出的表现都只会是个人行为，不会演化为组织的集体行为。所以说，管理工作要始终围绕着如何打造一套运作模式，打造一条“财路”开展，而不能整日里盘算如何剥削几个“台柱子”。更深一层的含义是，从自选动作到有效自选动作再到规定动作的循环，代表了组织进化的本质，这层意思放在以后的章节再详细阐述。

如果一项工作任务全凭自选动作完成，就是创新性工作任务。然后，随着知识的发掘与经验的积累，完成这项任务的无效自选动作越来越少，有效自选动作越来越多，再往后有效自选动作越来越少，规定动作越来越多，直到最后，全部都由规定动作支撑。当一项工作任务能完全用规定动作完成时，就是模仿性工作任务。

能够自如区分哪些工作任务是创新性的，哪些又是模仿性的，是管理者“扎马步式”的基本功。要想掌握这门功夫，首先就要学会区分自选动作、有效自选动作和规定动作。

第一，无论自选动作是否有效，在没有沉淀成规定动作之前，都是自选动作。规定动作一定是组织拥有产权的，可以被组织复制的。如果“台柱子”被挖走，他的操作动作也跟着失传了，那么这套操作动作就一定是个人的自选动作，不是组织的规定动作。

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销售员的自选动作

某公司挖来一个销售员，这个销售员很有一套，总能给公司带来大订单，其他销售员望尘莫及。挖来的销售员的销售方法虽然很有效，但是它是自选动作，不是规定动作。产权是属于销售员个人的，不是公司的，将销售员的有效自选动作当做公司的规定动作处理，就相当于“盗版、剽窃”行为，会产生一连串负面的影响。区分自选动作和规定动作的标志，就是一旦做这套操作动作的人不在了，是否组织中还有人可以完全取代他。

这里不存在“从销售员个人角度看是规定动作，从公司角度看是自选动作”的说法，所谓“销售员个人的规定动作”往往只是有效的自选动作。分析操作动作的性质要从组织的宏观角度，从上级管理者的角度来看。再如，如果某集团总部对子公司授权管理，那么从子公司层面看，本子公司的操作动作似乎已经是“规定动作”了，但是从集团总部层面看依然只是自选动作。这种认知差异带来的管理问题在以后的章节中会一步论述。

第二，自选动作到底是有效还是无效，与道德无关，与有益还是有害无关。判断自选动作有效程度的依据有两个：“单套自选动作能创造的价值”乘以“该自选动作可供复制的套数”。后者的重要性往往被企事业单位和政府机构所忽视。假设一套销售自选动作能带来1000万销售额但不可复制，而另一套销售自选动作虽然只能带来100万销售额，但适用范围更广，可供100人同时复制操作，销售额就可以达到1个亿，反而更加有效。再假设一套商业运作模式只能在当地使用，而另外一套可以在全国通用，后者往往能创造更多价值。把握好如何判断自选动作的有效程度，对于设计晋升通道和量化绩效目标会有莫大的帮助。

第三，个体有效的自选动作，并不总能转化为组织的规定动作。

必读案例

存量与增量

前面的案例中，某公司挖来的销售员为了防止“教会徒弟饿死师父”，对公司总是“留一手”，以便将来跳槽到其他公司后，销售业绩可以从“存量”变成“增量”，从而获得更高的报酬。于是，由于管理体系的缺陷，导致该销售员虽然能干，但始终只是个人行为，成不了气候。公司要挣钱，需要将一个“台柱子”的有效自选动作转化为规定动作，让人人都能成为“台柱子”。本书后面的章节将要讨论如何通过管理制度的设计实现这种转化。

第四，组织的规定动作不一定是从有效自选动作沉淀而来，很可能是无效自选动作的蔓延。

必读案例

无效绩效管理制度的普及

某集团公司总部设计了一套绩效管理制度，并且强制要求各个分公司组织学习和应用。这套制度生搬硬套“经典教材”，脱离各分公司的实际情况。结果，增加了分公司的负担不说，也没有起到预期的效果，甚至还不如各分公司原有的绩效管理模式有效。普及这种制度，就如同普及病毒程序，会降低企业的效率。所以，并不是制度越多、越完备就越好。如何避免病毒性规定动作，也是本书重点要探讨的问题。

第五，组织的规定动作都是有时效性的，即使最初是有效的，但时间一长，随着环境改变、条件改变，都会过时失效。这些过时的规定动作就如同计算机中的垃圾文件一样，会越积越多，直至严重影响组织的运行效率。

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薪酬制度的应运而生与过时

20世纪90年代，某省保险市场方兴未艾。当地某保险公司为了激励销售员奋力卖保险，要求各分支公司统一推行只有提成没有底薪的“万元工资含量”的薪酬制度。由于当时的市场环境是“有广阔剩余市场空间”，所以该项薪酬制度的导向就是“鼓励销售员开拓新客户”，结果大获成功。如果多年以后，市场环境变成了“市场剩余空间狭小，但竞争对手占有主要份额”，同样的薪酬制度也是可行的，但导向会变成“鼓励销售员与对手公司竞争”。

但是，偏偏若干年后，市场环境变成了“市场剩余空间狭小，而且自己公司占有垄断地位”，结果同样的薪酬制度，导向就变成了“鼓励销售员内部竞争，加大内耗”。于是，原本有效的“万元工资含量”薪酬制度就过时，成为无效的规定动作。该保险公司却浑然不觉，惯性地认为有效的套路始终会有效，从未想过调整薪酬政策，结果带来极大的损失。

坚持过时的规定动作是国内企事业单位和政府部门普遍存在的严重问题，在本书后面的文字中还会进一步讨论。

第六，规定动作不仅人可以做，机器也可以做，而且机器是规定动作更好的载体。

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医生的好坏与设备的关系

在医疗卫生系统存在一个现象：再好的医生，如果没有医疗设备辅助诊治，也不如一个差医生但是有设备支持。原因在于，医疗设备像医生一样，也是医疗规定动作的有效载体。拥有了更多的医疗设备，诊治工作就会更简单，失误风险也更低。其实，机器是规定动作更好的载体，比人更有效，机器不能完成的部分，才应该轮到人去完成。

以上论述看似细枝末节，但在组织的进化过程中却往往起到分水岭般的效应。除了把握好自选动作、有效自选动作和规定动作的差别外，要区分创新性工作任务和模仿性工作任务，读者还要额外留意几点：

第一，并不是知识型员工、脑力工作者都是从事创新性工作的。工作任务到底是创新性的还是模仿性的，与脑力和体力无关，其本质区别在于，这项任务究竟是凭借自选动作完成的，还是按照规定动作完成的。脑力工作者从事的是创新性工作还是模仿性工作，关键要看他是在“创造公式”还是在“使用公式”。如科研工作，虽然都是知识型、脑力型工作，但是只有原创性研发工作才是创新性的，而模块化研究工作只能算是模仿性的。如果说模仿性的体力工作者是“机床”，只是完成简单的模仿性工作，属于低级模仿性岗位，那么模仿性的脑力工作者就如同“计算机”，完成的是复杂些的模仿性工作，属于高级模仿性岗位。然而无论是低级“机床”还是高级“计算机”，本质上都是模仿。

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博士论文和硕士论文的区别

硕士论文和博士论文的根本差别，不是能运用10个公式还是100个公式的问题，而是说，如果只是学会了一脑门子公式，能够收集数据，娴熟地代入公式，得出正确的结论，就算是合格的硕士论文。博士论文则不同，需要博士生能够发现规律，并总结出公式。如果说完成硕士论文是模仿性工作，那么完成博士论文就应该是创新性工作。

第二，领导的工作不见得都是创新性的。起码在中国，多数领导的工作是模仿性的。反之，在欧美国家，领导的工作倒往往是创新性的。这是非常重要的差异，会导致完全不同的组织结构、组织功效及组织发展方向。

第三，并不是重复性的工作都是模仿性工作。比如前面案例中“销售员的自选动作”提到的销售员，即使每天都重复同样的销售自选动作，所从事的依然是创新性工作，并不是模仿性工作。模仿是指模仿别人，不是自己模仿自己。所以完成模仿性工作必须使用组织规定的、或上级指定的、或榜样示范的那些可复制的规定动作。只要使用的是自选动作，无论是否重复，都属于创新性工作。能理解这一点，起码有助于改进某些组织的奖惩制度。

第四，即使每次操作的结果都不相同，也不意味着就是创新性工作。比如，某大夫根据医书的药方和药量控制原则给病人开处方，由于病人情况不同，每次开的处方都不同。该医生做的依然是模仿性工作，因为操作“公式”是相同的，只不过代入不同参数后，结果不同而已。“公式”的复杂程度并不会影响操作动作的性质，使用一元一次方程也罢，使用多元N次方程也罢，都是模仿性工作。

第五，如果一个单位承担了一项模仿性工作，但是单位负责人只是动嘴而不动手，那么这项模仿性工作就不是单位负责人的，而应该算在他下属的头上。

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日常管理中的创新性工作与模仿性工作

以销售工作为例，如果某个销售岗位是做大客户销售的，每次都要针对不同的客户设计新的销售方案，那么销售工作就是创新性的。反之，如果销售员是做柜台销售的，无论谁来，都是一套规定的销售套路，这种销售工作就是模仿性的。

再以工程师为例，如果是设计工程师，每次都要设计不同的工程方案，从事的就是创新性工作；如果是施工工程师，每次都按图索骥，则属于模仿性工作。

同样是人力资源管理工作，如果咨询机构在设计全新的管控体系，就是在完成创新性工作。一旦咨询机构设计好方案，交给企业的人力资源部门执行，执行人力资源管理方案则是模仿性工作。

很多制造业的领导都有共同的感受，在流水线上工作的工人比较容易管，人工成本也低。但是像维修工、模具设计工就比较难管，而且人工成本也要高出许多。究其原因，流水线工人做的是纯粹的模仿性工作，而模具设计、维修等岗位，则会从事更多的创新性工作。

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类型化电影中的创新性与模仿性

好莱坞的大制作影片，为了降低风险、增加收益，往往采用类型片的制作概念，不断推出续集。此类影片的第一集往往开创了先河性的有效自选动作，这等于完成了创新性的任务。一旦反响热烈，第一集的成功元素就会被固化成规定动作，在续集中反复出现，制作续集就成为了惠而不费的模仿性任务。

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产业转移的本质

从更加宏观的层面讲，产业转移也可以用创新性与模仿性的概念诠释。当一个国家的民众凭借聪明才智创造了一个新产业，就相当于用有效的自选动作完成了一个创新性任务。产业转移意味着复制这套生产加工的规定动作，生产同样的产品就演化为模仿性任务。

前面介绍了人的天赋差异，也阐述了工作任务的差异。现在将这两个维度合成一个四分仪，图1.2所示的四分仪能够解释许多管理疑惑。

第一象限：各领风骚。

假设某人极具天赋，是否就一定能完成超乎常人的业绩，成为万众瞩目的偶像呢？答案是：不见得！还要看这个天才是否有机会从事创新性工作，工作内容是否允许他自由发挥。只有从事创新性工作，又具备相关天赋的人，才有可能成为一代宗师，成为开山鼻祖，成为制定有效规则的人，成为人人效仿崇拜的榜样。所谓“江山代有人才出，各领风骚数百年”，指的就是这种人。在管理实践中，这就意味着对于创新性任务而言，不是官大的就能说了算，不是集团总部的就可以给子公司定政策，不是因为年龄大别人就要听他的。要独领风骚，靠的不是经验，而是靠在这个领域中独一无二的天赋。

第二象限：怀才不遇。

虽然某人是个才子，但是不幸从事了模仿性工作，那么他纵有天大的本事也没有用，因为他必须按照套路出牌，他所能创造的价值被规定的动作所局限。此公也只能怀才不遇、望洋兴叹。对于其所在的组织而言，这更是极大的损失，组织会因此处于停滞或衰退中，无法进化。

第三象限：贻害无穷。

第三象限代表了更加严重、更加普遍的管理问题。如果某人从事了创新性任务，却没有这方面的天赋，结果又是如何呢？或许这位仁兄比谁干得都卖力，热火朝天的，但就是不得要领。企业的投入都打了水漂，这位兄台自然也就成了票房毒药，其实这还不是最可怕的。创新性任务往往是定制度、定标准、定规则的工作。制定一项好政策，如同发现一条科学定律一样，需要透过纷繁复杂的现象看到问题的本质，这是非常困难的事情，需要极佳的天分才能“捅破窗户纸”。所以组织需要“明白人定规矩，糊涂人执行”。这样的组织规矩不会很多，但是各个有效。然而某些单位总是勇于让糊涂人定制度，糊涂人凭着想当然抑或满脑子仁义道德，上嘴唇一碰下嘴唇就完成了，结果把大家都带进了沟里，无效的规定动作如病毒程序一样蔓延。这些单位的规矩比谁都多，但哪个都不顶用，而且彼此冲突。这样的制度有还不如没有，不完善比完善更好。有一句话常被人挂在嘴边：“要让狮子带领羊，不要让羊带领狮子”，可一到实践中就不是那么回事，结果规矩越多就越乱，贻害无穷，组织就像中毒越来越深的计算机一样，运行越来越慢。

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让谁来定规则？

某些政府部门、企事业单位醉心于“制度化”，坚信有制度就比没有制度强。出了事情就急慌慌地建设制度、完善法律法规。建设、完善方法倒也简单，大领导直接将任务交给相关部门领导，甚至干脆交给秘书，全然不顾及这位有没有发现规律、制定规则的天分。接到任务的仁兄也当仁不让，挽起袖子就干，刷刷点点几个晚上就完了工。明白人能看透问题的本质，能够分清轻重缓急，所以定的制度讲的话总会带有倾向性。糊涂人定的制度就如同病毒程序，这些“病毒程序”的共同特点就是讲中庸、搞平衡、四平八稳、面面俱到，遇事就拿模模糊糊的原则兜头一罩，什么都说了，又好像什么都没有说。其潜台词其实就是：这笔账我算不清楚了！结果，规矩越定越多，冲突和漏洞也越来越多，于是再不断定新制度去弥补，直到最后不了了之。所以制度并不是越多越好，如果是“病毒”，制度越多，组织的效率反而越低。

笑话出多了，有些政府部门、企事业单位便开始采用“征求意见稿”的方式，发动全民去挑政策的毛病。这种看似既体现民主，又能保证万无一失的做法其实并不灵光。即使是在“民主国家”，政策制定也极少是全民公决的，而是一群众议院、参议院、智库的精英打理。只有模仿性任务才可能“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，创新性任务需要“成大事者不谋于众”。

第四象限：以勤补拙。

如果在某个领域没有天赋，又必须从事这方面的工作，难道就永无出头之日吗？诸多源自创新性社会的研究成果确实有此暗示，引得一大批年轻人一头扎进各种性向测评，迫不及待地想了解自己的天分究竟是什么。然而答案却是：不见得！从事模仿性工作，一样能获得不错的晋升机会。完成模仿性任务，只需要操作规定动作。规定动作是可以学习的，所以只要勤奋好学，踏实肯干，领导指到哪就打到哪，即使根本不明白规定动作的原理，也照样能成为劳模标兵。从事同样模仿性工作的天才们即使有天大的本事，也不可能做到更好，只会留下怀才不遇的余恨，让后人凭吊。中国是一个传统意义上的以模仿性工作为主流的社会，这也就是中国人为什么总是低估人的先天差异，总认为后天完全能够以勤补拙，不愿突出明星、突出个人的原因。

当然，只做模仿性工作就不要指望“发大财”。完成创新性任务需要天才的“角”和“腕儿”，这自然需要大价钱。天才总是稀缺资源，讨价还价的余地大。反之，完成模仿性任务只需很少的人工成本，找些二三流的角色重复规定动作就可以了。关于报酬制度的更多内容在以后的章节再行介绍。

总之，管理中应该追求上述四分仪的一、四象限，避免二、三象限。一个美国人能创造出12.6倍于中国人的价值，除了美国社会以创新性工作为主以外，在上述四分仪中的分布更加合理恐怕也是原因之一。