第4章 概论
1.1 流程化需求
2010年淘宝商城双11大促销，单日交易额9.36亿元，其中2家店铺交易额超2千万元；11家店铺交易额超千万元；总共181家店铺交易额过百万元，创造了商业史上的一个神话。到了2011年双11活动，全天淘宝商城交易额达33.6亿元；其中，第一个小时的销售收入就惊人地达到4.39亿元，再次创造电子商务一天销售额的新纪录！所有这些，似乎都充分印证了马云的那句“要不电子商务，要么无商可务”。在这些疯狂的故事背后，我们也看到很多企业相继遭遇库存不准，订单错误，快递爆仓等诸多挑战。综合总结来看，由于电子商务的需求波峰和波谷的抖动性剧烈，因此对于内部流程化以及跨平台、跨商业伙伴的流程化管控均提出了很高的要求，包括如下几个方面的协同。
（1）不同商业伙伴的高度协同
生产制造商（紧密型、松散型）。
电子商务零售分销和直销渠道。
仓储服务商。
第三方物流服务商。
其他。
（2）供应链的端到端的动态平衡与优化
从计划、研发、生产、采购、物流、商品管理、电子商务直销和分销渠道管理、仓储物流到最终消费者的整个供应链的高效协同与可视化。
对上：优化生产计划与需求间的动态平衡。
对下：对电子商务多渠道销售的库存分配和补货。
针对市场变化作出快速反应。
对供应链总体库存情况的可视性。
（3）电子商务快速发展对内部治理及风险管控提出的迫切需求
如何发挥财务对业务的指导与监控。
电子商务快速发展过程中对人力资源管理的需求。
（4）多个应用系统的高度集成
多种异构系统的长时间并存。
新老系统的并存。
对内核心供应链及对外多种合作伙伴间的协同。
各种应用系统间紧密集成的要求，淘宝、B2C商城、分销、财务、计划、生产采购、WMS、BI等多个系统的整合。
在本书后面几个章节中，会就采购管理、仓储管理、财务管理、分销管理、CRM客户关系管理、订单服务等展开具体的阐述。
看似是市场需求的暴增带来的供应链问题，其实则是品牌零售运营管理过程中，从以计划驱动到以需求驱动，从以产品为中心到以消费者为中心的转型之痛。
回到线下零售，我们来看一个场景：早上收银员上班，10：00开门，之前要开机，输备用金，检查机器是不是用过，打一个清单。然后就开始销售了，白天基本上都一样，换班打一个换班清单。到晚上结账的时候，有结算的清单，做各种各样的业务统计，点钱款，包括信用卡、券之类的。还会打管理报告，如做不做变价、做不做折扣，或者取消，报告由领班签字，然后到后台去做合计对账，最后把数据传给西班牙。
这就是ZARA南京西路店每天的日常工作流程。当然，也许我们关注的并不是这些看上去没有什么差别的流程，而是在ZARA背后，全球复制的一个流程化的零售管控平台。
标准的单一化的模式复制：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最重要的是，对于每个国家的每个门店，无论是直营还是加盟，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统和运营流程。
高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周300万件的速度将货品发送到世界各地。
先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求。
强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。
再看看另一个案例，瑞典的时尚服饰巨头H＆M。
H＆M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通都是基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成的。在H＆M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支由设计师、采购员、助理、打板师、财务总监及部门经理组成的虚拟团队，通过共享的企业供应链资源整合系统来实现各个系统之间的信息共享，这样在设计初期便可以在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。
H＆M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H＆M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通都在信息化系统中进行，从而可以保证在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。
归纳总结上述两个案例，可以发现他们在“资源整合平台、快速反应系统、统一标准流程、客户关系管理、统一店铺运营”这5个方面都做得非常不错，而这5个方面恰恰是根据企业战略需求，进行IT实施的基本策略。其实无论是电商企业还是传统企业，其本质都是零售，都需要技术和数据驱动的电子商务时代革命加速传统零售的转型。
总结一下，电子商务时代品牌零售的运营服务平台的具体发展策略如下。
（1）以客户体验为核心，客户体验是品牌成功的关键，也将是电子商务平台发展的核心策略。
（2）以营销日历为核心运营工具，这是有效整合内部资源的基础。营销日历是以零售日历和商品上市主推主题为主轴，商品渠道管理、视觉陈列、品牌推广、客服和物流等运营计划的集成，改变过去以各个部门工作计划为主的模块化运营模式，真正实现以一个后台系统支持多个前台网站的电子商务大平台格局。
伴随着移动互联网的快速崛起，以及以消费者为中心的渠道升级，近期另一个流程化运营的热点便是“O2O”，可以理解为“Online to Offline（线上到线下）”。实质上，不仅是线上线下消费者的互通，更关键的是品牌商需要一种创新的业务模式，一种整合线上资源和线下资源的业务模式。这种模式对于纯粹的电子商务网站来说是无法复制的，而在实体渠道、供应链资源整合的优势对于品牌商传统业务的追随者也是无法复制的。这种新型业务模式可以称为“渠道电子商务”。
顾客在购买时通常有两种最主要的诉求，一种是对商品的诉求，希望买到质优价廉的商品，一种是服务的诉求，在购买时希望得到良好的环境、咨询、试穿、便捷的退换货等服务。任何一种诉求得到良好的满足，都能极大促进销售。
电子商务由于减少了中间环节，不受空间地域的限制，在价格以及货源、陈列方面具有明显优势，而门店在直接接触的服务方面具有明显优势。这两种优势结合的结果，就是在门店销售的同时，也实现电子商务的销售，门店的服务就是电子商务的服务，两者不分你我，共为一体，相辅相成。
在融合的过程中，两者的角色要逐步发生变化。门店逐步成为一种产品体验和服务的平台载体，而商品库存的载体则由电子商务来承担。门店不需要堆积过多的库存，因为如果顾客在看样试穿后觉得很好，可以从网上下单，由此可以获得比门店直接购买更多的折扣和积分。这个过程不一定需要顾客来完成，门店服务人员可以帮客户完成所有的订购动作，对于非网民顾客，也能享受到电子商务带来的益处。门店在腾出更多陈列空间的同时，就可以做更多不同款式的出样，无法出样的款式可以通过计算机终端、电视屏幕陈列，于是一个小型店铺能够达到中型店铺的货品款数和结构水平，中型店铺能达到大型店铺的水平，由此又能带动更多的顾客走进店铺挑选，挑选更长的时间。
对于电子商务而言，这个过程打破了一个传统的理念。不是通过计算机购买才叫电子商务，通过门店购买也可以是电子商务。电子商务的最终目标还是要实现销售。实现更低成本的销售，这才是电子商务的魅力所在。当然，“渠道电子商务”并不是否定传统的电子商务模式，纯粹在网上购买的客户，往往也会转化为门店中的顾客。这给门店又带来大量的客源，而不受传统的“地段位置”的影响。门店提供了传统电子商务梦寐以求而不得的服务，例如，顾客可以试穿，可以体验质感，可以在自己身上搭配，可以要求改裤长，可以直接得到导购的表扬和微笑，充分释放购买冲动。如果要退换货，不需要找快递公司等发货，只需要打个电话到店里，预约一下什么时候去退换即可。
设想一下，在一个100平方米的社区型小型店铺中，顾客可以浏览品牌商所有的货品，并且可以试穿超过70%的款式。当选定款式后，如果当天不急着从门店拿走，可以让导购帮忙在网上下订单，从而刚上市的新款也可以9折购买。门店人员不用忙于奔波补货，更多时间是跟顾客交流，推荐搭配，协助下单。顾客不会因为收银台前长长的队伍而却步，因为在旁边的终端上可以用自己的支付宝或者信用卡完成自助结账。
门店电子商务更大的益处是在于降低了公司整体的库存成本。分公司和门店需要准备的库存逐步下降，更多的商品是直接从配送中心送到顾客手中，甚至直接从工厂到顾客手中。
1.2 流程优化方向
要做到以消费者为中心，以产品体验为核心的流程优化，需要把握销售渠道、服务体验、品牌价值、客户管理、商业智能这5大基本要素是流程优化的5大要素。
技术平台则需要考虑以下5大要素。
1.渠道和展现
（1）多渠道的支持与合作；
（2）多语言支持；
（3）频道内容和商品的组合展现；
（4）安全与统一的用户视图；
（5）个性化支持……
2.网站引擎核心业务功能
（1）商品搜索；
（2）预定与支付；
（3）增强的服务与销售产品组合；
（4）多渠道的管理；
（5）用户订单的统一管理；
（6）物流配送支持……
3.商品搜索引擎
（1）支持品类化的商品层次搜索；
（2）基于季节、生活场景、体验的商品搜索；
（3）可基于客户的自定义搜索；
（4）限时抢购、积分换购商品搜索……
4.完全的系统整合
（1）和淘宝等网站的整合；
（2）和客服中心、电子交易平台、第三方物流的整合；
（3）和第三方电子媒体、软文的整合……
5.功能强大的后台系统的支撑
（1）ERP财务，采购模块支持；
（2）强大的商品管理和折扣管理；
（3）库存管理、加盟商信用管理；
（4）银企互联平台、统一资金管理；
（5）强大的BI商业智能分析系统……
1.3 流程运营体系梳理
本节会从运营体系构建、会员管理策略、商品展示策略、商品搜索策略、购物车策略、支付策略、物流配送策略、退换货策略、购买体验策略、订单处理等策略展开。
1.3.1 运营组织模型
运营组织模型描述的是一个电子商务的运营组织体系，在这个组织体系中会发现涉及运营和技术支持平台，两者之间需要紧密配合。因为电子商务平台本身是技术密集型的。运营策略、营销方法、陈列方法等都可以通过技术平台得以体现。
与传统的业务相比，电子商务有部分岗位是比较特殊的，例如，服饰编辑。网站是平面媒体，就需要使用平面媒体的方式来进行推介。服饰编辑的作用在于通过文字、活动、平面设计等综合手段，来向消费者传递产品的信息，得到视觉和文字感官上的满足。
还有网站陈列人员，道理和传统门店是相通的，在最好的位置要卖最想卖的产品。网站展示的位置有其专业性，什么商品出现在首页，什么商品需要出现在搜索的第一条记录，哪些位置是最能抓住消费者眼球的，都是网站陈列人员需要研究的事情。
网络营销经理负责网站的销售。他需要统筹陈列、商品、服饰等岗位，策划各种活动，采取各种网络营销手段，例如，广告投放、网站联盟、关键字搜索、公共论坛植入等方式吸引顾客，促使销售量达到最高。
在技术的部分，一方面是支持系统平台稳定运行的技术人员，例如，系统平台的管理工程师、IDC的专员（负责解决大流量访问以及网络安全问题），另一方面是使网站能持续改进优化的软件开发人员、平面设计与网页设计人员。
1.3.2 会员管理策略
会员管理策略重点在于如何获取会员的真实有效信息，以及如何保持会员在网站上的活跃度。因此，可以采用的策略如下。
（1）使用有效的邮箱或手机号码注册会员，可以获得真实的会员信息，并获得第一个黏结点。
（2）会员支持昵称，可以修改签名，可以自定义头像，充分满足会员个性化的要求。
（3）会员系统和品牌商的VIP系统整合，在各个渠道发展并共享会员信息。
（4）会员分等级，不同级别的会员在享受的服务政策上有所区别，鼓励会员往高等级发展。
（5）会员消费积分管理、积分换购，充分促进交叉销售和向上销售。
（6）更多的线上会员活动，例如，社区、博客、小游戏等。
1.3.3 商品展示策略
商品展示策略要紧密围绕着顾客体验。要将产品的信息和特点准确、方便地展示给顾客。例如，现有的一些网站采用的策略是可以借鉴的。
（1）真人出样的海报型图片展示的真人海报，采用真人模特来展现产品效果，扩大眼球效应。
（2）多视角的商品展示，为了让消费者更全面地了解产品，营造真实的实体购物体验是对商品的多角度展示。
（3）丰富的尺码信息，重视产品规格描述，特别是服饰类产品，准确详细的尺码信息有助于帮助消费者选择到合身的商品，减少客服咨询量以及退换货比例。
（4）放大的细节效果，放大产品细节，使消费者产生看到实物一般的真实体验，感受到面料的材质和质感。
（5）丰富的产品描述，可以代替导购员，让消费者更好地理解产品定位、设计理念等。
（6）贴心信息的保养信息，尽可能地把完整的产品信息呈现给消费者。
1.3.4 商品搜索策略
电子商务网站存放了上千种甚至上万种商品。但对于最好的网站，平均单次页面访问数不超过4个现实，网站必须能提供多种商品搜索方法。例如：
（1）关键字的搜索，搜索目标包括商品名称、描述、卖点等文字内容；
（2）基于标签的搜索；
（3）按生活场景的搜索；
（4）按价格的搜索；
（5）按体型的搜索；
（6）按风格的搜索；
（7）按兴趣点的搜索。
Google的案例一再证明搜索是极好的营销手段。顾客在输入关键词时明确告诉网站他的需求，而接下来网站就要好好思考如何返回结果了。把最想卖的商品放在最前面，把促销信息放在醒目的位置，这才实现了营销的目的。
1.3.5 购物车策略
购物车是顾客在网站上最复杂的操作过程，因此也是在消费体验中重点要关注的环节。购物车的设置要满足以下策略。
（1）简洁：清晰明了的结账流程，简单清楚的购物车内容。
（2）便捷：在任何一个步骤，用户都可以改变之前步骤的一些决定，或者回到之前的步骤，再回来时也应非常容易，没有任何的信息丢失；提供衣橱的暂存区域，购物时随时可以存放和查看。
（3）易用：常见问题的步骤旁边应及时出现帮助符号，可以随时解答顾客心中的疑惑。
1.3.6 支付方式策略
支付方式的策略取决于国内的电子商务环境，主要的策略有以下几点。
（1）提供多种支付方式，满足不同人群的需要。
（2）采用最为大众的支付方式，避免全面的支付，以减少运营的成本。例如，支付宝、信用卡、货到付款以及银行转账是最常用的4种支付方式。
（3）支持虚拟信用管理，方便加盟商门店网上订货取货的统一结算。
（4）支持信用评级管理，实现支付与用户信息、用户信用的绑定。
1.3.7 配送方式策略
配送方式策略采用多种配送方式组合，来满足不同角度的需要。对于运费敏感的消费者，可以提供平邮方式，对于速度敏感的消费者，可以使用快递。而快递又要根据地域和服务能力做出筛选，例如，要覆盖全国，需要使用EMS；对于沿海发达地区，可以使用圆通、顺丰等；对于需要货到付款的，可以使用宅急送等。
配送需要充分考虑如何利用传统门店渠道资源有效解决最后一公里的配送成本问题，同时，通过支持“网上订购、门店取货”的方式可以有效解决用户体验的问题并增加销售机会。
1.3.8 退换货策略
退换货的策略方法应首先和竞争网站比较，先达到普遍的水平。例如，提供7日退换货服务，首次退换货的费用由公司承担等。然后再根据实际运营的成本情况，有选择、有条件地提供更有吸引力的退换货政策。这种政策又要和营销手段相结合，例如，高等级的会员，或特殊的商品等。
在门店电子商务的策略下，门店发挥其服务平台作用，成为退换货的窗口。例如，顾客需要退换货时，在与线上的客服得到确认后，客服会将信息转给服务的门店和物流部门。物流部门和门店准备好顾客需要的货品，在约定的时间通过门店给顾客办理退换货。换后的商品直接在门店销售，省去了反向物流的成本。
1.3.9 购买体验策略
购买体验是电子商务营销最基础和最重要的环节。建立购买体验研究体系，通过调研、实际使用观察等方式，研究消费者在网站每个环节的操作诉求，从而优化网站的使用方式和流程，获取更高的客户满意度，使客户有更好的购买体验。
通过建立网上页面访问分析系统，可以有效分析网页设计中的流程问题以及销售转化率的提升空间，从而不断提升用户的购买体验。
1.3.10 订单处理
品牌商电子商务是多渠道整合的系统，无论从淘宝、拍拍或者是自有网站、门店过来的订单，都将纳入订单处理中心做统一的处理。
在初期，订单都在统一的一个地点做拣配。这样的策略避免新业务对原有的作业流程产生影响，并且有利于控制分拣、配送质量。
通过门店产生的订单，会在订单中记录该门店的店号信息和导购信息。后台系统自动生成销货给分公司的相关单据，并直接反映在分公司的财务收入上，加盟商也是如此。
订单在拣配完成后，交给快递公司进行发运。选择何种运输方式，在订单生成的过程中已经决定。在发运的步骤中，需要将订单和快递单的信息进行关联，通过快递公司的信息平台，可以跟踪到物流的进度。
订单在执行环节中，设定多个检查点。在这些检查点上检查订单的有效状态。如果订单状态发生变化，例如，顾客决定取消或更改订单，则在检查点上转入异常处理流程，终止拣配或重新拣配。
第二个阶段，订单将在多个电子商务仓库进行拣配。多个仓库的目的在于更贴近消费者，以降低运输费用，缩短配送时间。订单将根据送货地址转发到最合适的仓库。
第三个阶段是整体供应链的整合。对成熟的款式或常年的款式，实现供应商管理库存，订单直接发往供应商，由供应商完成订单的处理。供应商来管理这些款式的库存，自行判断库存水平，并安排生产。
电子商务网站的运营模型强调的是根据运营效果不断修正定位，参照的电子商务整体战略，持续推进渠道整合和业务整合，优化营运模式，使之服务于品牌商电子商务的整体发展规划。
同时，在具体的平台运营考核模型中可以参考的评估维度，从技术评估、功能评估、客户满意度评估以及用户质量评估等多个纬度展开。