经营与创业

管理者始终必须经营、管理和改善那些现存的和已知的东西。但是，管理绩效还有另一个维度——管理者还必须是创业者。他们必须把资源从产出较低或者递减的领域撤出来，投入到产出较高或者递增的领域中。他们必须抛弃昨天，淘汰现存的、已知的东西。他们必须创造明天。

在已有的业务市场中，技术、产品和服务都已经存在，生产场所和设备已经建成，资本已经投入并且必须使用起来，人员也已经聘任到位……管理者的经营职责就是优化这些资源的产出。

这意味着要提高效率，也就是比现在做得更好。这意味着降低成本是重点。但是，优化的方法应该把重点放在提高效果上面。它应该关注产生收入、开辟市场以及改变已有产品和市场的经济特性。它要问的不是“我们如何把这个或者那个做得更好一些？”它要问的是：“哪些产品确实能够或者有能力产生非凡的经济成果？哪些市场和最终用途可以产生非凡的经济成果？”它接下来要问的是：“因此，应该把企业的资源和努力配置到用于取得哪些成果，从而取得非凡的成果，而不是通过提高效率只能取得的‘普通的’成果？”

毫无疑问，提高效率是很重要的。哪怕是最健康的企业，也就是效果最好的企业，也会因为效率低下而灭亡。但是，一个企业哪怕效率再高，如果做的事情是错误的，也就是说缺乏效果，那么它也不可能生存，更不用说取得成功。比方说，一个生产赶马车用的鞭子的企业，无论效率有多高，都不可能生存。

效果是成功的基础，而效率是取得成功之后继续生存的一个极小条件。提高效率就是要把事情做对，提高效果则是要做对事情。

提高效率关心的是在各种活动领域中付出的努力，提高效果则是从这样一条认识开始的：在企业中，与在其他任何社会机构中一样，10%～15%的主体，例如产品、订单、顾客、市场或人员，等等，会产生80%～90%的成果，而另外85%～90%的主体，无论用多高的效率对待它们，都只会产生成本。

因此，管理者的第一项经营职责，就是让极少数有价值、有可能产生效果的核心活动发挥作用。与此同时，对于大量无论做得怎么好产出都不可能特别高的普通事务，包括一些产品或者员工活动、研究工作或者销售活动，等等，管理者要消除它们的有害作用（或者放弃这些事务）。

第二项经营职责是让企业不断靠近充分发挥潜力的状态。哪怕是那些最成功的企业，与它们的潜力比起来，绩效水平都是很低的。这里所说的潜力，是各种努力和资源在本质上所能产生的最大经济成果。

这项任务不是创新。它事实上是接受企业的现状，然后提出下面这些问题：理论上的最优产出水平是什么？是什么因素妨碍我们达到这个最佳水平？换句话说，妨碍企业的发展并从所投入的资源和努力中取得最大回报的限制因素是什么？

另一方面，管理任务在本质上是包括创业的，也就是创造明天的企业。这个任务在本质上又包括创新。

创造明天的企业是从“明天的企业将会不同于也必须不同于今天的企业”这个信念出发的，当然也必定是从今天的企业出发的。创造明天的企业不能靠灵光乍现，而是必须在今天进行系统的分析和艰苦卓绝的工作，这意味着由今天企业里的人员来承担这些工作。

有人也许会说，成功不可以永远持续，因为企业毕竟是人创造出来的，不可能真正永生，就算是那些历史最悠久的企业，创建也不过只有几个世纪的时间。但是，一个企业要想延续自己对经济和社会所做出的贡献，它的寿命就必须比某一个人更长，比某一代人更长。让企业永生是最核心的创业任务——做到这一点的能力可能是管理所面临的最终评判标准。