前言
新质生产力呼唤“新质HR”
2023年9月习近平总书记首次提出了“新质生产力”的概念，2024年1月31日，中共中央政治局就扎实推进高质量发展进行第十一次集体学习，习近平总书记对新质生产力做出了系统阐述。
新质生产力意味着生产力领域发生的根本性变化，这种变化体现为技术创新、模式创新、产业创新和管理创新，它代表了社会生产力演化的一次巨大跃升。新质生产力相较于传统生产力，具有更高的技术水平、更好的质量、更高的效率和更强的可持续性。
新质生产力区别于传统的依靠大量资源投入的生产力发展方式，主要以科技创新为核心驱动力，通过管理创新、制度创新等手段，推动传统产业升级，培育新兴产业，并优化产业链和供应链的现代化生产力体系。
根据“十四五”规划纲要战略性新兴产业包括新一代信息技术、生物技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保以及航空航天、海洋装备等，未来产业包括类脑智能、量子信息、基因技术、未来网络、深海空天开发、氢能与储能等。新质生产力不仅是中国现代化建设的重要战略，更是应对全球科技革命和产业变革趋势的必然选择。
任何变革都需要由人来驱动，因此新质生产力的发展对人力资源管理的未来也会产生如下影响：
·人才需求的变化：随着科技和产业创新的加速，对高技能、高科技人才的需求将显著增加。企业需要加大对技术人才的培养和引进力度，并建立完善的激励机制来吸引和留住优秀人才。
·技能提升和再培训：传统产业的升级和新兴产业的兴起需要员工不断更新和提升技能。企业需要提供持续的职业培训和发展机会，以帮助员工适应新的技术和工作模式 。
·工作模式的转变：数字经济和绿色发展的融合将推动远程办公、智能制造等新工作模式的普及，要求企业在工作管理和员工协作方式上进行调整 。
·创新文化的培养：推动企业文化向创新型转变，鼓励员工积极参与创新活动，营造包容失败、鼓励尝试的工作氛围，以提升整体创新能力和竞争力。
因此，新质生产力的推进不仅是国家战略层面的重大举措，也将深刻影响企业的人力资源管理实践，推动人力资源向更加智能和高效的方向发展。新质生产力需要“新质HR”，所有的人力资源从业者也需要积极思考人力资源管理的未来。
传统人力资源管理所面临的挑战
如何面向未来，成为“新质HR”？我们要基于现实来看看随着时代的发展，传统的人力资源管理在当前主要面临着哪些挑战；要结合当前的痛点，才更能引发我们对于人力资源管理变革方向的思考。
当前很多企业的HR部门是由人力资源负责人（HRD）领导的HR三支柱组成，分别是人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（CoE）和人力资源共享服务中心（SSC），我们分别来看看这些团队所面临的挑战。
1.人力资源业务伙伴（HRBP）面临的挑战
HRBP普遍被认为是HR团队中非常重要的角色，但HRBP是拿着HRBP的钱，操着HRD的心。为什么这么说呢？
第一，HRBP一般都会负责大大小小不同的业务部门，在业务部门里无论有什么和HR有关的事情都要找HRBP。所以，HRBP就好像是一个小公司的HRD，业务部门的方方面面都要照顾到。
第二，HRBP要调动资源。不容易解决的业务侧问题需要调动招聘、培训发展、全面薪酬、共享服务中心等各种HR团队资源。但是，这些资源又都不直接汇报给HRBP，所以就要考验HRBP的横向协调沟通能力了。
第三，HRBP常常左右为难。HRBP经常是从业务部门听到声音后，要代表业务部门去催促招聘，和薪酬团队争论岗位评估结果，联络SSC处理紧急需求等。但这时又往往反过来受到HR内部团队的挑战，说公司有公司的流程和政策规定，为什么不管理好业务部门的期望值？很多时候HRBP都需要在业务需求和公司人事政策之间寻找平衡点。被夹在中间的活真是不好干啊！
第四，对HRBP的知识要求非常高。一般业务部门只要做好自己的专业就行了，但HRBP为了应对业务的各种需求，不但要了解HR全模块的知识，还得懂业务，搞清楚其他部门都在做什么事情。所以HRBP就得努力和各业务部门的人员沟通，尝试了解各部门的日常工作都是做什么的。但有些业务部门人员对HRBP又会抱着提防的心态，关键事情不和HRBP说，增加了HRBP学习的难度。
第五，对HRBP的评估主观性比较强。HRBP一年到头到底表现如何，不像SSC有那么多硬性指标可以衡量，常常最后就是业务领导们的一句话。所以HRBP就必须得深入业务团队，搞好关系，混个脸熟。还要经常倾听每一位关键业务领导的声音，看看业务团队遇到了什么困难，有什么是HR可以支持的。各种会议团建HRBP也都要跟着出差参与，露个脸，发个声，提升在业务团队中HR的品牌和价值。建立了信任感，今后才好做工作。
第六，HRBP总有忙不完的事情。虽说HRBP名义上是战略型角色，但很多公司的HRBP到最后不得不做很多事务性工作。新人来了要找HRBP，团队有矛盾了要找HRBP，离职率高了要找HRBP，要培训了要找HRBP，绩效出问题了要找HRBP，调薪了要找HRBP，工资有疑问了也要找HRBP，裁员了还要找HRBP……
综上所述，不少公司的HRBP最后成了百科宝典+大管家。因此，HRBP在未来需要更多的支持，这样才能真正深入业务，从业务战略规划角度出发来明确工作优先级，真正赋能业务。也才能真正成为业务伙伴，持续成长，而不是到处救火。
2.人力资源专家中心（CoE）面临的挑战
再来看看CoE，CoE的全称虽然是Center of Excellence，但其他团队好像总要挑战CoE的Excellence（专业性），任何一个方案出来，HRBP们都能给出好多意见。雇主品牌方案被挑战，不够有创意和吸引力；培训方案被挑战，不够落地、无法衡量效果、趣味性不高；薪酬方案被挑战，市场数据分析结果和日常大家的实际体验不符等。
HR虽然有招聘、培训发展、薪酬福利的CoE团队，但近年来不少相关运营工作被SSC逐步蚕食，抢走了“生意”。现在有很多SSC都已经承接了招聘、培训、薪酬福利的相关工作，相关人手也逐步分配到了SSC。然后，老板就觉得CoE应该个个都是一个人能当两个人用的高精尖人才。其实，人员太精简了，在快速变化的环境中一旦要做什么项目，人手就立马捉襟见肘了。
CoE要应对各种数字化的挑战。全行业都在说数字化，人工智能面试、人才画像、智能学习、即时激励、弹性福利等铺天盖地而来。CoE在和各种软件供应商的各种艰难协作中被各种数字化专业名词轮番轰炸，逐渐迷失了自我，不禁怀疑自己是不是哪一天就可以转行做IT产品经理了。但是，虽然有了数字化，招聘还是一天到晚被放鸽子，总是被业务催着要人；培训还得忙里忙外组织各种工作坊；每天要忙着做各种测算和做各种薪酬项目。大家都没有切身感受到数字化真正把CoE的工作量降下来了，真希望人工智能是真的智能，而不是用“人工”的智能。
CoE对未来职业的发展也很有困惑，会纠结到底是深耕当前领域还是拓展更多技能、多接触业务，往HR负责人的方向去发展。在公司里HR都在为其他部门做职业发展赋能，但就是忽视了自己内部的职业规划。现在不少企业都是一个萝卜一个坑，让CoE对于未来长远的发展也颇感焦虑。
因此，CoE需要重新审视未来应该如何更好地发挥应有的作用，HR团队也要思考什么样的HR组织设计才能让CoE更贴近一线需求，而不是迷失在各种方法论中。
3.人力资源共享服务中心（SSC）面临的挑战
接下来谈谈SSC，不少老板总觉得SSC就是做重复的事情，价值不高，因此不愿意多分配预算，还总想着要减人。但现在外部政策经常变化，使得SSC经常要忙着应对额外的项目来。无论是社保三位一体还是个人信息保护等事项，都需要各家公司SSC的HR积极应对，经常要在同行间打听各种最新消息并采取各种行动。随着数字化时代的发展，人力资源数字化和人力大数据分析的任务往往也会让SSC承担，因此，我们应该认识到SSC在未来应该是一个高价值的团队。
SSC的平均工资水平虽然不高，但是服务协议（SLA）的要求却一年比一年高。SSC的日常事务做好了没有人说好，因为大家觉得是应该的。但如果一件事情做错了，那么就会被要求解释原因并给出改进方案。其实，只要是人就一定都会犯错，没人可以保证在工作中不犯错。而且，还有不少错其实是流程中前道工序的失误造成的，SSC只是最后背锅而已。
有些员工在公司里遇到一些与绩效管理等相关的不开心的事情时，可能有时还会故意找SSC的麻烦。SSC有时真的是内心极度不爽，但是还要尽量理解这些员工，保持好的态度。
规模较大的公司的SSC，为了规范管理要制定很多复杂的SOP。从流程管理的角度，还经常要被审计。外部的审计人员“站着说话不腰疼”，总会鸡蛋里挑骨头。外部的审计人员还会要求在控制点上层层加码，有的HR部门人少，一件事情只有一个人负责，但审计人员还非得要求流程上再多一个人检查，有时就是过度防范。
由于SSC通常会负责HR系统，所以各个部门会经常向SSC要各种格式的数据报表，SSC的HR都要翻来覆去地帮着做。
还有，现在很多全球公司都在想办法降低人力成本，外企的SSC现在还要担心是不是哪一天会被印度、马来西亚、菲律宾等国家的共享服务中心把生意给抢走了。但事实证明用国外的共享服务中心来服务中国员工，这体验一般都好不到哪里去。远在千万里之外的外国人是很难应对中国快速变化的社会环境和政策的。
因此，未来SSC需要思考如何进一步提升自己的价值，发掘并放大自己的优势，更好地利用数字化让SSC能够持续创新，提升员工体验，让满意的员工为公司带来更多满意的客户和满意的业务结果！
4.人力资源负责人面临的挑战
HRBP、CoE、SSC都这么不容易，可想而知，HR负责人就更不容易了，单是要解决手下各团队棘手的事就够费心费力了。因此，我们再来总结一下HR负责人有哪些不容易：
第一，不少企业的HR负责人叫CHO（Chief HR Officer），看上去离CEO只有一小步了。但事实上，世界上最遥远的距离，有可能就是CHO与 CEO之间的距离。如果我们看福布斯全球排名领先公司任职CEO的过往背景，除了之前就是CEO以外，大多是CFO和COO。因此，大家应该也能看到不少CHO在本职岗位上已经任职多年，但还是一直都在那里。
第二，HR负责人要周旋在公司最高领导层团队中间，和一群高智商、高情商的人斗智斗勇。如何能干实事、讲真话，还要能左右逢源，本来就是个难题。HR作为支持部门经常会被挑战，说总用一些工具、流程和方法论给业务部门添麻烦，只说空话不干实事。因此，CHO就得努力贴近业务，需要对市场和业务环境的变化保持开放的态度，持续学习，还得具有创新精神，能独立做出重要决定。在最高领导会议上要能和大家就业务话题打成一片，还要体现出CHO的独到之处，积极提案并在日常工作中将方案落地，干实事让大家都能看到结果。除了干实事，讲真话也不是件容易的事情。作为企业价值观的主要宣导核心，HR负责人一定要心正，要敢于讲真话！但是，在职场中也不能轻易得罪人，所以如何进行沟通对于CHO来说就需要不断斟酌了。长此以往，CHO一般都磨炼出了极高的情商！
第三，讽刺的是，HR部门往往是公司中最没有人力也没有资源的一个部门。老板和CHO谈HR战略时，理想都很丰满，提出一堆明年要做的人力资源规划和人才发展目标。但从会议室出来后，CHO往往又会发现现实很骨感：就给这么点预算，哪里能达成那么宏伟的目标？于是，每天不得不开始柴米油盐、精打细算，与高大上的战略渐行渐远。
公司业绩一旦有问题，要降本增效时，CEO可能还会问CHO，说你们HR部门是不是得做个榜样，帮忙多背点被动离职指标？然后，CHO一边要带着团队帮业务部门解雇人，还得一边自己动手解雇自己人。
第四，本来CHO的位置就不好做，能和所有高管搞好关系就已经谢天谢地了。但现在数字化时代又到来了，各个部门都开始数字化，逼得HR也要搞人力资源数字化！大家和CHO对话时的画风也变了，动不动就要CHO来进行各种量化人才管理，用数字结果来证明HR的工作有效性。其实，人的特性使得管人这件事情是最难量化的，所以CHO又开始面临新的挑战，真的快分身乏术了！
因此，对于HR负责人的各种CHO、CHRO、HRVP、HRD来说，在未来一定要想办法提升HR在业务部门心目中的地位，才能在未来看到有更多CHO升级成为CEO。
正因为现在有很多HR在人力资源管理上遇到不少痛点，又遇到变化越来越快的时代，因此，是时候认真结合未来趋势以及当前人力资源管理的痛点来思考面向未来的人力资源管理的破局点了。这也是我写这本书的初衷，希望能与更多的人力资源从业者们一起探讨人力资源管理的未来之路。