建立业绩与成本指标

首先，企业要建立一个指标库。之后，企业需要把能找的指标都找出来。最后，企业把这些指标分门别类地罗列出来，找到企业目前最需要实现的目标，一般企业有8~10个关于业绩与成本的指标就足够了。企业不是什么事都要做，肯定要有重点，如果能把20%的关键指标做好，那么剩下80%的工作就不会特别困难了。

销售额

销售额就是业绩。决定业绩的第一个重要因素是企业的产品。产品本身不好，也就很难获得消费者的关注。我们要从两个方面考虑：当我们有一个好的产品，但是销售量不好怎么办；当我们的产品很普通，怎么把业绩保持住。这时，就要考虑企业销售部门的流程建设。

长松股份是一家销售流程非常成功的企业，正是基于此，我们才能在众多的咨询企业中脱颖而出。而那些业绩没有我们好的企业，并非组织系统咨询做得不好，主要原因在于他们的销售流程没有打通。

长松股份之所以能顺利打通销售流程，是因为我们掌握了一些核心技术。比如我们发现让普通业务员去做公司的销售业务是不行的。我们的客户都是企业老总，并且我们一个单子都在几十万元，业务员根本谈不了，也就成功不了。辅导师和咨询师做业务也不行，因为让他们谈成交可以，但是他们根本不知道客户在哪里。这就造成了前端有客户成交不了，后端成交得了但没有客户的尴尬情况。

根据上面的情况，我们讨论后决定在销售流程中加一个非常重要的岗位，叫技术成交工程师，我们内部叫OPP（即英文“opportunity”的简写，这里指的是机会。OPP老师就是介绍市场机会的人）。技术成交的意思是，我懂技术原理，但我不做产品，我学习和懂得技术原理的一切目的，就是为了成交，所以我的后端是技术工程师，前端是业务员，我在中间专门做成交。这个群体在我们公司有60个人，其中有20个人的业绩做得特别棒。目前，我们公司一年可以达到4亿元左右的业绩，而这个业绩就是通过达成这样的销售流程做出来的。

我们在给一家企业设定具体的销售额目标时，一定要有实现这个目标的相应方案，而且要切合实际。

2021年年底，我们召开董事会制订2022年的目标，他们给出的计划目标是7.2亿元，我一听就吓坏了，其实我内心的目标是3.6亿元。按道理来说，我作为董事长，应该把目标定得比较高才对，但是我不满意这个目标，感觉它和实际相去甚远，根本实现不了，还容易打击员工积极性，所以制止了这个目标的推行。

他们定7.2亿元的目标，对他们的收入有帮助，因为他们都是有分红的。但是如果企业定下7.2亿元的目标，那我自己的贡献就得更大一点。比如我讲课时间得翻倍，得加班研究产品。那就我目前的情况来讲，算是超出自己的能力范围之外了。我制订的目标是3.6亿元，主要因为企业以前的利润就能达到3亿元左右，按正推法推论出这个目标是比较容易实现的。

最后我们商量了一下，对目标进行了精简，压缩完以后剩4.9亿元的目标，最终以这个数额和董事会的成员们达成一致，签订了目标责任书。到目前为止，我发现要想实现4.9亿元的目标，其实难度还是挺大的。因为我们一个月的业绩也就两三千万元。企业的目标一定要切合实际，高一点可以，高太多不行。

利润

利润对企业来说十分重要，首先要有利润，才能保证企业正常运行。经过核算以后可以支配现金的利润，我把它叫作企业的利润指标。企业对利润的核算理解不同，比如有的企业是按资产的增值计算，而有的企业是按现金增值来算。以我为例，我比较注重的是按现金增值的利润核算方式。

我在利润管理上有三个建议：

第一，给股东的分红一定要及时。

不能说肉烂在锅里，反正都是我们的，而是要有一套明确的分红方法，时间也要及时。

第二，要按可支配现金的利润进行核算，尽量不要拿固定资产做投资。

有的企业今天买块地，明天买套房，后天收购一家工厂，大后天再买几台设备，把半辈子挣的钱全投进去了，结果最后一点现金都不剩。即使你的资产有10亿元，也不如你有现金2亿元，资产在关键时候不一定能马上套现，想用钱的时候根本没有机会。所以我对现金利润的核算要求是比较高的，要求企业一定要有现金利润。

第三，把公司的总利润细分成小组织利润，可以更加灵活地进行管理。

也就是说，企业有很多个分公司，每个分公司都有利润，这样企业就可以用不同方法去调控它们。

需要注意的是，销售额和利润之间的推算方法，必须要减去对应成本，不然算出来的利润额有可能和实际的利润额差距较大。

资金保有量

有的企业销售额很高，利润也很高，但是它倒闭了。究其原因，很多时候是因为企业盲目扩张，资金链断裂了。

如果不扩张，正常情况下是没有问题的。但只要一扩张，又投资几个项目，销售额是增加了，但开支也增加了，这时候老板就可能亏损了。亏损一年两年没有问题，还有储蓄不至于破产，还有朋友关系可以借贷。但如果不做出改变，那么他最终还是会支撑不下去。破产的原因就是他不注重资金保有量这个指标，有了钱以后就盲目投资，尤其是涉足自己不熟悉的领域，最终迷失了自我。这种企业现象在现实生活中有很多，比如一个卖鸭脖子的，非要去扩张房产；一个做服装代理的，非得去搞旅行；一个做房地产的，非得去搞演出；等等。

我一直非常关注公司的资金保有量，要求其资金保有量要达到8000万元以上。事实上，长松股份的总部加上子公司，常年的资金保有量是超过1亿元的。

有一次，我在一个600人的大课上，请公司资金保有量超过1亿元的举手，结果只有两家企业举手，也就是说大部分企业都拿不出钱来。我当时就在想：你都拿不出钱来，还搞什么战略？所以不管是个人还是企业，资金保有量的目标规划都是很重要的。

我刚参加工作的时候，和太太的工资都比较低，所以我们一般一天只吃两顿饭，早上吃根油条、喝碗豆浆，晚上一起吃一碗刀削面，中午不吃饭。因为我们俩有一个目标规划原则，就是要把50%的工资存起来。

所以，我大学毕业九个月以后就付了首付，买了属于自己的第一套房。因为我有存款，有资金保有量，而别人没有。别人动不动就周末爬山、逛商场，到处去玩，我从没有过。因为有了这个目标，所以我的工资都存了下来，并成功买了房。

人均业绩

近几年，苹果公司的人均产值都在200万美元左右，在全球企业中是最高的。算起来，也就是每一年每个人创造的平均销售额是2000多万美元。长松股份每个人每个月的平均业绩是4.8万元。之后我们对人力资源产生的效益做出了评估，把人均业绩的目标定到了一个月6万元。做人均业绩的目标时，要考虑公司的人力资源效率情况。比如我们的工作主要是销售，那么制定目标时就不能太高，要考虑每个人的实际情况。

拓客成本

拓客，顾名思义就是开拓新客户的成本。具体到企业的拓客成本，是指开发一个新客户所花费的所有成本。很多企业业绩很高，但就是没有利润，原因就是算账的时候忽略了拓客成本。我经常看见很多老板是这么算账的，假如卖一支笔是100元，成本是20元，运营成本是20元，那毛利润应该是60元。但实际上这些老板的企业还是在亏钱，原因就是很多看不见的成本没有算进去，比如等待新客人的成本。公司等一个项目，假如今天没有等来客户，但公司的房租、水电、员工工资，甚至是停车费每天都在产生，所以等待的成本非常高。这些都属于间接的持有成本。据此，我计算了长松股份的拓客成本，发现每天的业绩只要低于6000元，把间接的持有成本减掉之后就赚不了多少钱了。要改善这种情况，企业就要优化产品结构，制定目标时也要从这个方面来考虑。

利润率

利润率有毛利润率和纯利润率之分。中国人一直有一个理念，叫薄利多销。其实不然，第一，薄利不一定能多销；第二，薄利不一定有利润。

我们公司上个月的销售额是100万元，毛利率是20%。这个月企业的销售额不好，所以我打算降价10%，之后得到的销售额就能保持不变，还是100万元。但是如果不降价，我只能达到上个月90%的业绩。根据上个月的销售额和毛利润可知，我能有20万元的毛利润，即100万元乘以20%的毛利率。我的销售额还是100万元不变，我的毛利润就变成了10万元。但是如果我不降价，毛利率还是20%，那么最后我的销售额会损失10%，即90万元乘以20%的毛利率，得到18万元。

根据上面的例子，我们可以清晰地看出来，在销售额下滑的情况下，企业首先要保住的是毛利率，而不是随意降价。很多企业不重视利润率，以为根据销售情况可以随意修改定价，得到的结果就是虽然保住了销售额，但是企业得到的利润反而减少更多。

综上，一家企业在制定业绩与成本目标的时候，不是随便找几个指标就可以了。我们要非常慎重地了解企业需要什么，特别是在企业迅速发展的过程中怎样让利润最大化，之后量体裁衣，找出最适合企业的几个指标。

除了上面讲到的这些指标外，还有一些指标也与利润有所关联，比如之前讲到的复合倍增的概念。如果企业想要扩展市场，或者开发新市场，那么就需要增加与复合倍增相关的指标，这也可以帮助企业达成业绩目标。