2.2　企业在事业计划管理及实施中存在的问题

我们先来看两个案例。

案例一：某上市企业采用月度预算管理办法，每月制定下个月的财务预算。在制定预算时，各部门并未对上个月所产生的费用等进行分析总结，也未制订下个月的具体工作计划，仅根据上个月所花的费用和下个月可能要额外支出的费用，便形成了下个月的财务预算。在下个月预算的实施过程中，所有采购内容必须先交由财务总监进行审批。在审批时，财务总监如果认为哪个物品的价格过高，就不予批准，无论这个物品是不是必要的，也不管预算有没有。当审批未通过时，采购内容会被发回重新修订，修订后再审批，直至财务总监完全批准。在财务总监审批完后，再将采购内容交由采购人员进行询价、比价，最终下单采购。这一圈下来，已经过去了很长时间。笔者曾经发现有个部门采购的插座、灯管等通用件居然两个多月还未到货，真是令人惊叹。

案例二：某大型国企采用年度预算管理，在年初便制定好全年的财务预算。在正常工作时，财务预算中每一项费用的支出都需要经过副总经理和总经理签批。在工作过程中，你经常会看到，副总经理和总经理的门前总围着一大堆人，在等待签字确认，副总经理、总经理忙得焦头烂额，签批的人员也忙得抱怨连连。

以上情况在大多数企业中都存在，当然这并不完全是预算的问题，还涉及管理流程和管理方法等一系列的问题。这至少说明单纯的预算只能让企业的管理目标数据比较明确，并不能使其管理内容更明晰，也不能使管理过程及结果可控。事业计划可以完美地弥补这些不足。