必须让用户发挥综合效益

无论是在国内市场还是在国际市场，华为都有价格战的经历。一方面，这是华为为进入该市场采取的一种策略；另一方面，有时候，这也是迎合客户所需而被迫实施的。而华为比较低的成本也为这种低价策略的实施提供了前提。

市场经济中，有一个简单的弱者生存法则：价廉物美。强大的对手，由于规模大，成本高，提供的产品和服务的价格往往比较高。当然，也有部分“大佬”为了获取垄断利润，有意抬高服务价格，比如说中国的电信业。这个时候，作为小虾米，只有眼巴巴地放弃高利润，依靠薄利多销获得生存的空间。古今中外概莫如此。早期的华为，在国内市场一度靠价格战攻城略地，也是基于上述原因。但国外市场大多是充分竞争的环境，华为继续走价格路线，更多是出于客户自身的需要。

Evoxus是1999年才成立的一家英国小型电信运营商。作为成长中的小公司，Evoxus要在BT等大公司的夹缝中生存下来，为了吸引到大的企业客户，Evoxus的报价至少比BT等大公司便宜1/4。这样，Evoxus必然要找价格更为便宜、技术也不错的公司提供设备，否则，价格很难降得下来。

Evoxus一直用的都是行业巨头爱立信提供的传统交换机，对家底薄的Evoxus来说，这是一笔巨大投资。而设备买回来，还要再继续增加投入，因为要附加任何一项新功能还要再花一大笔钱，爱立信提供的后期服务费用也很高。就在Evoxus面对昂贵的设备和服务费用一筹莫展的时候，华为人主动找上门去，给Evoxus公司高层算了一笔账：如果Evoxus继续使用爱立信的那套设备，在5年内，公司至少还要再投入100万英镑。

“那台机器的很多功能都可以被我们的交换机代替，更重要的是如果用了我们的软交换产品，软件升级是免费的，软交换的功能在一定限额之内开通也不再另外收取费用。你们可以根据客户的要求将很多功能拆出来分开出售，而不用再担心会增加新的成本。综合性价比绝对超值！”华为人的这句话一下子打动了Evoxus。很快，Evoxus购买了华为的软交换设备，爱立信交换机上的很多功能都逐步被华为的交换机取代。随着业务的逐步开展，最终，Evoxus的所有业务都全部迁移到了华为的设备上。

2001年，法国电信运营商及互联网服务提供商Neu f Telecom已经圈定了一些公司，将邀请它们投标来建设一个宽带互联网络，华为此时并没有被列在投标名单之中。这时，一位华为高管打电话给Neuf的CEO米歇尔·保兰（Michel Paul-in），询问能否让华为也参与这份合同的竞争。

“我们颇感兴趣，但（他们）在中国，（我们想）他们在法国这边部署网络的能力如何呢？”米歇尔·保兰当时对华为的能力持怀疑态度，但他也没有拒绝这个新加入者。毕竟，对于采购商而言，多几家提供商也没什么坏处，货比三家总是好点。华为随后递交了一份占绝对优势的竞标方案：华为将为Neuf建设部分网络（实验网）并负责运营3个月，以便使Neuf的工程师对之进行检测，这个网络完全免费。如果检测结果满意，华为将自动进入此项目的竞标者行列。

虽然对华为还不太信任，但如此便宜的好事，米歇尔·保兰还是乐意接受的。华为在不到3个月的时间内建成了该部分网络，保兰估计，建设花费至少需要数百万欧元。检测结果进一步说服了米歇尔·保兰。最终，华为赢得了这份合同，并为Neuf节省了原本所需支付费用的10%—20%。随后的几年时间里，华为赢得了Neuf在整个法国的光网络传输合同。

“华为很乐意定制技术，以满足客户的特殊要求。他们列出要求，然后作出回应。”保兰说。

给实力不足的客户适当优惠，让他们花小价钱就能买到更多的优质服务，这是华为对待小客户的基本原则。华为以此从国际电信巨头手中拿到了不少市场份额。当然，华为能够给出比较低的价格，提供完善的服务，与其是中国企业的身份不无关系，相对于那些大的电信巨头，华为的整体规模比较小，运营成本较低，生产成本相对低廉。比如，华为培养一名工程师的成本只有欧美发达国家的1/5，华为的成本优势在近年来通讯行业滑坡、运营商对成本控制越来越严格的情况下显示出了极强的竞争力；技术得到大投入，又使其在很多产品的技术水准上达到甚至超过了电信巨头。这些条件综合在一起，才是华为能够在某些市场和某些时候走低价路线，敢于拼成本的原因。

华为独联体部副总裁徐昕泉证实，华为的低成本主要源于中国研发费用的低成本，而西方公司不可能把研发核心放到中国，成本是不可能下来的。

对于价格战，任正非有个著名观点：

运营商目前经营状况不是太好，利润不是太多，会买什么呢？大家说：“那就买最便宜的东西！”我想如果你们家里装修，至少不会这么做吧，否则你老婆就把你开除了。如果你们家装修时说买最便宜的东西，你们家老婆是董事长，她是管投资的，她绝不认为你这种投资是有效的。反过来，她会认为必须发挥综合投资效益，那么她选择供应商时，就会更加趋于理智。

但是，在海外市场上，华为绝不会单靠价格战打压竞争对手。据同时入选BT优先供应商的北美厂商Ciena公司的CEO向媒体透露，在入选BT的传输产品供应商时，华为的报价亦要高于阿尔卡特。

华为所处的通信行业属于长期投资类市场，客户购买网络通信设备往往要使用10—20年，而不像消费品一样使用年限较短。因此，客户购买设备时首先要综合考虑设备提供商的实力如何，一旦双方合作，就需要在一个相当长的时期内共同为消费者提供服务。一旦设备提供商不能持续经营，就可能出现设备无法维护、系统无法升级等种种问题。这样，客户选择的合作伙伴不但要具有领先的技术水平，高度稳定可靠的产品，能快速响应其发展需求，而且还要质量好、服务好、价格低。达不到这些条件，就是将设备送给客户，客户也不要。但要做到质量好、服务好、快速响应客户需求，往往意味着高成本、高价格。就客户角度来说，肯定是希望价格越低越好，而对华为而言，在很多时候，价格也是个竞争的有力武器。所以，华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能长期生存下去。价格低就意味着要做到内部运作成本低，要优化各个运作环节。

另一方面，华为面对的是实力雄厚的国际电信巨头，面对的不是一个，而是一个群体。如果真的拼实力，一旦那些资本实力雄厚的巨头抱起团来，不惜血本与华为火并，华为是很难招架得了的。中国的胶卷业就是一个教训。富士、柯达等国际公司，以近乎倾销的价格挤占乐凯等中国本土公司的市场份额，最终导致中国民族胶片行业全面萎缩，乐凯最终只好选择了合资。

当然，华为在海外面临的情况与中国的胶片行业还有很大的不同。但是，有一点是共同的——一旦某个企业过于低廉的价格，影响到了整个行业利润，行业整体利益受到严重损害时，即使没有外来的惩罚措施，这家公司自己的利益也将受到损害。

2005年底，广州某个眼镜连锁企业挑战行业规则，在报刊上连篇累牍地宣布终结眼镜行业暴利，以惊人的低价倾销眼镜，并且将这种销售活动当作日常行为，一度引发眼镜行业厂商的集体声讨，其他眼镜连锁企业甚至胁迫要求所有的厂商禁止向该企业供货。在该案例中，该企业的初衷虽说是良好的，但是，由于触犯了行业利益，导致自己陷入被动的局面。

任正非时刻提醒华为人，要尊重行业规则，千万不能做那样的傻事。

在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。

华为高级顾问吴春波先生在《潜水静流——华为国际化的启示》中指出：“从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也越来越多，客户可能选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是要体现自身实力的核心竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。”

华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，在与世界五个电信巨头长达一年的竞争中，最终以技术和质量第一，价格排名第三，获得了阿联酋3G项目。