3.价值与成本相互影响，决定经济社会的发展速度

价值与成本相辅相成，交织在一起。经济社会中的各成员从自身出发，对价值和成本的选择，推动着经济社会的发展。在此过程中，价值与成本两者最终达到守恒状态。而一旦进入守恒状态，经济社会发展的动力就丧失了。那么经济社会是如何发展的呢？

由于守恒具备长期性特征，在实现守恒的过程中，经济社会才会有发展。如果达到守恒状态，则会出现发展停滞。

这点不仅适用于经济社会本身的发展，也适用于经济社会中的各个成员。

从个人的角度来看，只有不断投入成本（例如，时间成本和学习成本）才能创造更大的价值，从而获得更多收益，去换取更好的价值消费。

从组织或企业的角度来看，产品和服务不再升级，发展就会陷入停滞。

从行业的角度来看，当发展趋于稳定，利润率必然极低，且不具备反弹的可能性。例如，对于基础设施行业而言，成本越透明，则利润率越低，其发展越缓慢。

从整个经济社会看，发展趋于稳定时，在有限的资源条件下，可以生产的所有商品和服务的不同组合，具有最大限量。例如，一个海岛上的居民，只有两种经济活动：摘椰子和抓鱼。他们每天的工作时间是有限的，所以他们在摘椰子和抓鱼之间的时间分配决定了生产组合——椰子的数量和鱼的数量的不同组合。当发展稳定，在有限的时间内，不管如何组合，椰子和鱼的获取数量都不会发生太大变化。

为了延缓守恒状态的到来，有以下两条路径。

路径一：不断提升科学技术的转化率，使技术应用规模不断扩大。基础科学近几十年来已不再有突破了，当前大部分的创新依旧在“吃”第三次科技革命的老本。随着老本被越吃越薄，守恒状态会很快到来。

路径二：不断突破行业间的障碍，以领先的思维为牵引，应用跨行业技术来突破当前遇到的困境，即通过跨界实现发展。

数字要素的提出，元宇宙在文旅上的应用，人工智能的泛化应用，均是在用数字技术来赋能各行业以提升价值。

因此，价值与成本之比决定了发展的状态。可以简化看作一个公式，具体如下。

D=V/C

其中，D=development，V=value，C=cost。

即当V/C>1时，不管是社会还是组织，甚至是个人，都会选择比值大的发展路径，此时发展开始提速。个人在更换产品、服务和应用的过程中，会选择“更傻瓜”的操作方式（低成本操作），从而获取更多的价值。当然，企业也在加大用户的转移成本以降低用户的流失率，例如保存个人数据资产，即当用户转换至新平台时，如果新平台提供的价值增幅不大，那么用户在切换成本上会有大幅增加，从而使用户在新平台上的V/C低于原有平台，从而使用户打消切换平台的想法。

举个例子，一款新的互联网应用，如果想颠覆原有的市场格局，要么降低用户的使用成本，例如缩短用户使用路径节点，让用户更快获取价值；要么向用户提供更大的价值。

对于前者而言，基于人工智能大模型而形成的应用的发展，已经很好地做出了证明。用户通过对话交互就可以获取想要的信息，这样的搜索路径变得极短，降低了操作成本。因此，ChatGPT成为史上增速最快的消费级应用。

对于后者而言，综合视频平台无一不在持续获取优质内容，其目的是不断为用户提供更大的价值，以提升用户V/C的比值。如果有独家差异化的内容，那就说明向用户提供的价值不可复制，这时提升用户的获取成本——会员收费或插入更多广告——也就顺理成章了。

当V/C=1时，进入守恒状态，发展停滞。一般来说，当技术没有突破性创新（没有新价值生成）时，企业的利润就会越变越薄，直到投入与产出相当。在这个阶段，行业或社会已经进入低发展或者不发展的时期。从账面上来看，企业利润低且透明，如果加上隐性成本，基本没有利润。

此时，只有通过创新——不管是降低成本的创新，还是提升价值的创新——才能够再次打破平衡，推动发展。

例如，在汽车市场，通过创新而发展出来的新能源汽车，为原有市场带来新的价值，不仅打破原有燃油车的市场格局，也推动汽车市场不断发展。

而当V/C<1时，则面临收缩或发展崩塌。

综上所述，推动经济社会的发展，需要始终处于V/C>1的状态。

这个阶段会根据价值是否显性化，分为储备期和发展期。

在储备期，价值并未显性化，可能是隐形的，也可能是未来价值。在这个时期，个人、组织或企业乃至社会，会投入很高的成本，却没有立即产生价值。此时看似V/C<1，但价值生成于未来，拉长周期去看，极有可能会实现V/C>1。虽然只要有投入，就会带来价值，但价值大小并不容易确定。

储备期的成本多是因为需要在学习和科技方面有所突破，属于确定方向的投入。此时价值尚未显性化，更多是对未来价值的畅想，非常难以商业化，也难以见到收益。

这个阶段极其重要，需要的是时间和试错。实际上，大部分科技发展都需要从上到下多层次全方位的研发投入，商业化研发与前瞻性研究需要并行才能最终开花结果。

价值一旦显性化，则会在市场上迅速产生差异化优势，不管是对人还是对企业。因此，储备价值的竞争是隐性的，需要有各种各样的评估手段来预测价值显性化的时间点。

若能够及早使价值显性化，则会在商业化方面生成先发优势。所谓的“一鸣惊人”，就是需要在这个阶段蛰伏，打牢基础，期待价值爆发。

很多人或企业看到他人，总有“别人行，我也行”的错觉，殊不知，他人在前期的储备有多深厚。深厚的储备、时间的积累已经修筑了高不可攀的城墙。就像卫星通信已成功应用在苹果和华为的产品上，而其他厂商再去评估该技术是否可行，就已经落后了。

需要注意的是，这个阶段的风险极高无比。方向一旦出现偏差，所有投入均不会得到预期回报。不少企业在这个阶段的决策出发点不是商业发展、产品和服务的延伸等，而是所谓的“机会点”。智能热就做智能，数字人热就做数字人，内容领域发展迅速就去做内容……前期不做深入的自身评估，规划发展路径，就盲目跨界和投入，后期看到风向不对，又紧急收缩。在一张一弛的过程中，风险随之而来。

在发展期，有以下4种情况会推动快速发展。这4种情况分别是：一是价值不变，成本降低；二是成本不变，价值提升；三是价值提升幅度远超成本提升幅度；四是价值提升而成本下降。

当V/C的比值逐渐降低时，发展速度也会慢下来。

由于这个阶段价值显性化，形成价值流动，在市场中围绕人形成激烈的竞争。于是，在成本的约束下，创造价值更高效的生产是发展提速的本质。因此，需要把发展分开，从人、产品和服务、组织或企业等不同角度展开。

对于个人来说，成本是获取价值的投入。

获取价值既需要满足个人内在价值的实现，也要满足其高效实现外在价值的需求。

因此，个人会选择V/C值最大的产品和服务。如果付出的成本有所增长，那么，必然要求获取的价值更大。

这也是为什么国内互联网公司大多数工具型产品免费的原因。一旦收费，用户使用成本提升，而提供给用户的价值并没有差异化或显著性增长，那么用户必然会选择获取价值相近，但成本较低的工具。在这种情况下，收费产品极大可能会被竞品击败。

另外，用户转换互联网平台，也是因为新平台在V/C的结果上大于原有平台。换一个角度来看，增强用户黏性的目的是提升用户的转换成本，如果用户使用其他产品和服务，那么必然要求对方提供更大的价值。

所以，培养用户的行为习惯、打造社交链、提供金融/类金融服务等方式才能真正增强用户黏性。只有这样，才能大幅增加用户使用新平台时的成本。

以内容应用为例来看，长/短视频应用、优质内容当然重要，但还需要更多的方式增强用户黏性，一旦没有优质内容，用户就会很快流失。多人在线战术竞技游戏（Multiplayer Online Battle Arena Games，MOBA）类游戏之所以具有长生命周期，就是因为玩法养成了用户习惯，团队作战又建立起了社交链，装备不仅包括金融属性，同时还是用户的数字资产，这使得用户转换平台的成本极高。

对于产品和服务来说，它的成本是形成外部价值的投入与向内部价值转移的损耗。

产品和服务的价值主要是能够给他人带来的价值和收益，即他人的外在价值与内在价值之和，其中收益是消费端在使用其外部价值时需要承担的成本。因此，需要确保自身的V/C高于竞品，才能在市场竞争中获胜。

市场环境好时，V/C高的产品扩张速度更快；市场环境不好时，V/C高的产品会剥夺其他产品的市场份额。

确保高于竞品主要有两种方法：一是在扩大成本的同时大幅提升价值；二是在提供价值相同的情况下降低成本。

采取第一种方法，必然是在储备期有所积累，厚积薄发。如果积累不够，那就会出现当前不少厂商“内卷”的情况，期望通过“内卷”实现价值的突破。当发现“内卷”效果不佳的时候，就会选择第二种方法。而第二种方法最直接的就是“裁人”。

产品和服务是组织或企业的具象体现，因此它们的成本与价值受控于组织或企业。

对于组织或企业而言，最重要的目的是确保组织或企业可持续发展，并通过分配，满足相关利益方的需求。因此，组织或企业的价值与成本围绕该目的而生成。

在组织或企业的成本上，不仅包括生产产品和服务的直接成本，还包括组织内的决策成本、时间成本、分配成本、组织运营成本等。在价值上，首先要确保组织或企业发展，进而要带给相关利益方价值。因此，V/C更高的组织或企业，发展更健康，市场竞争力也更强。

在这个过程中，决策是至关重要的。从大处来说，决策不仅决定着企业的发展方向和发展的可持续性，也决定着行业走向；从小处来讲，决策影响组织架构，关系到组织中的每一个人。

在产品和服务的发展方面，组织或企业经常会通过决策不选取上文所述的两种方法（或扩大成本的同时提升价值；或保持价值不变降低成本），而选择另外一种方法：保持产品所提供的价值一致，甚至稍微低一些，并通过提高成本（例如提升营销成本等）来获取更大的市场。其目的在于尽快获取市场话语权，进而提升用户的价值获取成本，从而实现成本转移。

但是，这种方法是“七伤拳”，伤人伤己，不仅不能为社会发展带来更好的结果，而且这个过程会引起恶性竞争。成功了，会形成垄断，并开始从社会上大幅抽取“营养”，以弥补投入的成本；反之则面临淘汰结局。曾经发生的某软件盗版泛滥、百“团”大战等莫不如是。因“路径依赖”，将本应投入储备期的成本投入这个阶段，资源错配，突出战术上的勤奋，一旦有能够提供更大价值的组织或企业出现，使用这种方法的组织或企业将面临更大的危机。

美国《财富》杂志报道，在中国，中小企业的平均寿命仅有2.5年，集团企业的平均寿命为7~8年，平均寿命只有3.9年。反观国外，美国企业的平均寿命为8.2年，大企业平均寿命可长达40年。日本企业的平均寿命为12.5年，大企业的平均寿命可长达58年。通过提升“成本”而获取未来的市场话语权，却未能创造出更大的价值，这也许是国内企业寿命偏低的原因之一。

总之，不管对于个人还是组织或企业，乃至经济社会，想要发展，必然要使V/C>1，而V/C>1则需要规划好储备期和发展期，尽量压缩储备期的时间成本，并与发展期实现循环（用发展期的价值支撑储备期的成本，实现储备期的价值向发展期的价值的转换），延长到达守恒状态的时间。

Tips：

·D=V/C，是一个发展的根本规律。不过有的时候，即使知道环境因素不会那么理想，只有控制我们自己能控制的因素，尽量向这个方向努力。

·D=V/C，需要有地方承载，经过连接，使价值流动起来，成本能够转移，这样才能推动真正的发展。