三、绩点制与合伙人联合体的优势与劣势
绩点制与合伙人联合体两种机制运行的经济基础、管理模式是不一样的，在人力资源管理、专业分工、客户服务、知识管理、品牌推介等领域，均存在内在和外在的差异，同时，每一种运行机制均有其内在的利益分配上的逻辑结构以及客户基础，均有其发展历史上的时间窗口，都有成功的先例可以研究。无论是绩点制，还是合伙人联合体，都契合了不同合伙人不同的利益分配心理、追求心愿、协作心态、发展心路，但并不能满足市场上所有律师对于律所运营机制的需求。
（一）绩点制的趋势
绩点制，是内在地实现深度协作、利益共享的一种机制，是市场经济深度演绎的一种选择，但是，由于当前的市场环境、内部人员的综合素质等多方面的原因，绩点制不能深度而全面地贴合当前的客户文化、律师文化以及市场习惯。比如，客户更多认可律师而不是机构等，绩点制的包容性以及包容的能力、可复制性等，均受到不同程度的限制，因此，需要法律市场进一步成熟、不断地进化，绩点制才能得到更广泛的响应。
（二）合伙人联合体的趋势
随着市场的发展，律师与客户的关系、律所与客户的关系不断在演进、演绎、演化，客户独享一定会向客户分享、客户共享演化，这种演化分为自然演化、有组织的演化（倡导性的）以及有机制的演化。
任何一个律师服务一个客户，都存在一个现实问题，就是律师的服务都有其执业周期，而客户的服务需求，只要客户实体还存在，就一直存在、一直延续，还会随着外部经济环境、监管政策、企业生命周期而变化。这就需要解决一个律师不再执业以后，其所服务的客户如何传承的问题，还需要解决客户需求变化后如何响应的问题。
而且，许多客户通常是由一个合伙人所带领的团队完成的，负责作业的律师也在成长，会成长为合伙人，合伙人与后来成长起来的合伙人的关系如何处理？同时，客户的法务人员会发生变化，客户的专业需求也会发生变化，这些因素单独或交互作用，会使客户对某一个律师的依赖发生变化，也会使律师服务客户的方式顺势变化。所有这些因素相互影响，使律师个体对于客户的标签作用，尤其是对于机构客户的标签作用逐渐弱化，律所对客户的标签作用越来越强。
因此，在市场经济不断深化的情形下，律师个体服务转化为律所机构服务，机制转换势在必行。
（1）客户多样化、多专业领域的需求导致合伙人个体团队作业力量的不足，进而需要不同作业团队交互为其提供服务，尤其客户管理律师也需要成本，如果能通过律所管理实现该成本的转换，机构客户都乐见其成。
（2）客户对不同律师的差异化感受导致集约化配置下的专业化团队有可能为客户匹配不同性格特点的作业律师，比如在作业质量无差异的情况下，选择相对强势的作业律师还是相对平和一些的律师，不同客户以及不同业务有着不同的需求。
（3）交叉影响、交叉作业，使某一个客户的创收直接、清晰地转化为律师个人收入的量化关系变得越来越模糊，如果还是沿用此前的提成或分配模式，必然会阻碍合作。
合伙人联合体的运行机制，需要在满足客户需求以及趋势性的变化上，作出相应调整，制定相关制度方法适应。
（三）绩点制所引导的一体化方向带来的困惑
绩点制要想落实好，在志同道合、优势互补的合伙人到位的情况下，评价在其中起着至关重要的作用。具体而言，评价结果的准确性、评价结果的接受度，评价对于晋级的影响度等，直接决定合伙人创收能力是否能够释放。
有评价，就有是非；有评价，就有江湖，尤其是对于合伙人的评价。因此，绩点制需要建立起一整套的评价机制，包括评价文化，在这个过程中，需要强有力的宣贯。但无论如何，评价总是面临着两难，一方面评价指标应该尽可能客观，但实际上，很难做到客观。评价永远不可能是一个计算的过程，也很难做成计算的过程，就像案件裁判不能用电脑去推演一样。许多事情并不能量化评价，将不能量化评价的因素进行量化评价，其结果必然导致不满意。另一方面，每个人的自评与律所的他评，总会存在着差异，这种差异会发酵、放大，导致负面效应，引发不良影响。
因此，评价什么？怎么评价？为什么评价？谁评价谁？如何个体化地看待评价过程中某个个体的潜质以及发展过程？谁有这个能力？如何看待评价结果、使用评价结果？这些不但考验着管理者的管理艺术，更需要从运行机制本身去检讨。
如何做才能完善合伙人的考评和分配制度，推动合伙人创收能力释放，珍视每个人的努力，不能既流泪又流汗，对于绩点制的运行机制而言，是一个极大的挑战。这种挑战，在当前客户文化下导致的结果就是既要不断强化管理，又要不断涵养文化，还需要时刻保持警醒，这些都需要极高的管理能力。对于当前中国律师行业的发展水平而言，是一个极大的挑战。
此外，绩点制对于律所本身品牌效应的要求是很高的。所谓品牌效应，就是客户对于律所本身的认可、认知高于对律师的认知，对于律所本身的信任，高于对律师的信任，相信律所的管理能力以及对作业品质的控制。在当前的市场环境下，律所应该具有极高的美誉度，品牌效应凸显，绩点制的“作业品质如一、人员素质相同、客户体验良好、同行愿意加盟”的效能才能更好地发挥出来。
（四）合伙人联合体和绩点制本质都是竞争
通过对上述律所运营机制的观察，我们不难发现，律所之间的竞争，本质上是合伙人之间的竞争、合伙人如何协作的运行机制之间的竞争、作业律师发展路径和方式之间的竞争、作业质效之间的竞争以及与运行机制相匹配的管理的落地能力之间的竞争。
本书探讨的律所的运行机制，不是律所合伙人之间法律责任的承担方式，而是着重在以下两个方面的基础上，探讨一种机制：这种机制是否能够最大限度地从有利于为客户提供有质效的专业服务、提升客户体验的方向去进行以职业化为基础的专业分工与协作；这种机制是否能够最大限度地从有利于律师的全面发展的角度去管理运营律所，以勤勉敬业者为本。
这种机制，关注的是律所的战略规划以及对战略的动态管理，考量的是律所对律师行业发展趋势的预测以及应对，权衡的是合伙人理想、情怀以及对成本分担方式的认知，落地的是律所在以下几个方面的管理能力：合伙人作业能力、市场能力、管理能力、社会责任的考核与评价，专业分工，作业力量匹配，作业律师晋级及评价方式等。
所有这一切，核心点是如何满足客户需求，并以此为导向，如何以勤勉敬业者为本，引领、支持、帮助律师全面发展。
对未来律师行业的发展趋势，我们有如下预测：
（1）以某一个合伙人为建制的团队作业，很难满足客户多样化、多专业领域的法律服务需求。
（2）专业竞争不断深入，对于专业精细化、专业行业化、专业标签化的要求越来越高，这就需要足够的集约化的作业量去“喂养”作业律师，并因此而实现律师与作业的良性互动，因为没有大量同质化的作业，就不可能有专业化的团队。
（3）资本、技术对律所运行机制、作业模式的影响是全面的、多维度的，但应该不是根本性的，这是由律师业务的特点决定的，而个体律师面对资本、技术的冲击是弱势的。
为此，需要解决的问题包括：
（1）经济基础，即可以实现作业力量共享的前提，换言之，就是不同合伙人在某一个专业领域的作业需求可以在同一个专业团队或由同一个作业律师有质效地完成。
（2）可以根据作业需求统筹配置作业力量（作业资源）。即一切以客户需求为导向，不应因合伙人之间的分配壁垒而影响客户体验。
对于律所的运营机制，不同的律师，也会有不同的认知。因为，不同的律师，经历的、看到的、欲求的、付出的、回报的，都不一样。这种差异性，决定了对不同运营机制的选择。
当然，律所的运营机制没有对错之分，只有是否适合之别，是否适合客户特点、是否适合合伙人性格、是否适合专业领域，但同时也一定要看到机制的匹配必须能够贴合行业趋势。如果没有根据趋势优化、改革机制，发展就会滞后。
不同律所的运营机制，演变与发展的方向应该是一致的。这种方向，就是实现律所内在的一体化，实现律所最重要的资源——作业资源的一体化配置，而不是简单的、外在的、倡导性的、无约束力的一体化。
不同律所不同的运营机制，决定了不同的合伙人成本承担方式、收益分配方式以及作业力量的配置方式，这既对律所规模化的方向、方式以及节奏、管理的深度、资本力量的介入强度、资源配置的集约化程度等产生至深至远的影响，亦对客户服务的价值以及体验、合伙人之间利益的分配方式以及协作模式、律师个体的发展路径以及速度产生着至关重要的影响与作用。
评价一家律所的运营机制，主要是评价该种机制是否具备内生的、使律师和机构茁壮生长的力量。评价的因素包括：
（1）是否具备能够使律师专业生长而又全面发展的作业分配机制；
（2）是否具备能够使律师博采众长的成长机制；
（3）是否具备专业分工项下一体调配作业资源的经济基础，以便在机制上保证能够持续优化，响应客户对于多专业领域法律服务的需求，提升客户服务体验；
（4）是否具备能够使律所内涵式规模化的比较优势；
（5）是否具备集约化使用作业的能力以便于成本的弹性控制；
（6）是否能够以勤勉敬业者为本，涵养律师向优向善向强的愿力；
（7）是否具备良性制度的能力，既可以激励合伙人之间相互协作、相互成就的内在愿力，又可以有效约束负面的反应。
[1] 比如，有的律所引入了合伙人二次分配制度，在各位合伙人可以接受的限度内，每位合伙人按照一个比例将自己的盈利组合成一个公共基金，根据品牌贡献度、业绩贡献度、管理贡献度、社会影响贡献度等客观指标，在合伙人之中进行二次分配。还有的律所开始试行公共律师池制度，在作业律师层面采取统一聘用、内部模拟、分别核算的模式。