二、合伙人联合体

合伙人联合体是一种每个合伙人建立、聘用自己的作业团队以完成作业、服务客户的运行体系，其运行基础是客户独享。

律师业界通常认为合伙人联合体不是行业发展方向，律所的内部组织应该更紧密一些，更一体化一些，以确保为客户提供的服务产品的品质能够大体齐整。但在现实中，选择这种机制的律所有很多，许多律所也因此而扩张得很大，发展的速度很快，主要原因是核算清晰、即时激励、自己做主、贴合律师文化及律师心理，包容的能力、扩张的能力都很强，并且，合伙人联合体很容易实现规模化。目前知名度高的一些大所，采取的基本上都是这种机制。

合伙人联合体是共享一个品牌，按固定数额、按份或按创收比例分担公共成本，合伙人自行承担其团队成本。在该种机制下，合伙人以各自为战为主，各自带领团队，依靠自己的作业实践，形成一些专业上的分工，每个合伙人对自己的客户负责。实行合伙人联合体机制的律所，成本分担机制基本相同，公共成本的分担方式主要有以下四种：

（1）每个合伙人的收入预先扣除一定比例用于公共成本开支，年终时多退少补；

（2）公共行政成本+实际房租成本分担；

（3）成本点数制，权益合伙人、薪酬合伙人、律师、律师助理分别计算不同的公共成本点数，公共成本是动态变化的；

（4）成本包干制。

随着规模扩张以及市场发展，各个律所开始在一体化方向上寻求一些变革措施，比如统一招聘、统一薪酬、统一晋级体系，力图使合伙人之间的合作更紧密一些，律所对合伙人规制的一致性更强一些[1]，但是这种一体化方向的努力并没有，也不能改变合伙人之间根本的成本分担方式。因此，其一体化的努力方向都是外在的、倡导性的，并没有改变律所中最本质的东西——如何根据客户需求在律所中统筹配置作业资源。统筹配置作业资源，必须具有统筹配置作业资源的经济基础，没有经济基础，统筹配置就是一句空话，即使有项目中的统筹，该统筹也是零散的，而非体系化的。