02 南光集团：
数智赋能中企出海，共赢全球机遇

【编者按】

南光集团是唯一一家总部设在澳门的国务院国资委直属中央企业，成立于1949年8月，是澳门最早的中资机构。通过用友BIP数据中台，打造一个“多组织、多业态、多级次”的大数据平台，落地“一中心二库三统一”模式，实现了数据“采存管用营”的一体化管理，为集团的数智化转型奠定了基础。

南光集团携手用友超过20年，以“数字企业、智慧南光”为目标，全面推进数字化运营、在线化管理、可视化监控、智能化服务，创新“数字监管”模式，打造中央企业首个跨境一体化多币种结算中心资金池，围绕澳门智慧城市建设成果显著，推动产业转型和产业数字化升级。

每当《七子之歌》的旋律响起，人们心中总是会涌起深深的感动。1999年12月20日，澳门回归祖国怀抱，翻开了历史的崭新篇章。

作为建设澳门的先驱者与参与者，众多中央企业凭借其在资金、人才、管理和技术等领域的综合优势，为澳门的经济和社会繁荣提供了坚强的后盾，共同见证了澳门辉煌的发展之路。

成立于1949年的南光（集团）有限公司（以下简称“南光集团”）与祖国同龄，是土生土长的澳门企业，也是国资委监管的央企中唯一一家总部在澳门的公司。公司创办初期条件艰苦，仅七八个人、两三张办公桌，从此便开启了南光集团不凡的成长岁月。

中华人民共和国成立前，南光集团曾屡屡接下特殊任务。创始团队不辱使命，成功完成了国家的重托。正因如此，“南光”的名号在澳门逐步打开，树立了良好的企业形象。

中华人民共和国成立后，随着社会政治经济形势的变化，秉承根植澳门、建设澳门的发展思路，老一辈“南光人”切实推动澳门当地工商业发展，不断扩展业务领域，丰富了市民生活，也大大提高了南光集团的影响力。

随着澳门回归祖国，南光集团迎来了新的发展机遇。公司大力拓展能源、电力、公共交通、会展文创、生鲜冻品供应、特色金融等业务，如今已发展成为拥有多家分、子公司，业务可延伸至美国、欧洲、韩国、东南亚等几十个国家和地区的大型集团企业。

南光集团传承红色基因，以民生业务为旗帜，与澳门水乳交融，一方面承担了央企的使命、责任和担当；另一方面，身为实体企业，如何在不断变化的市场环境下，逐浪数字经济，以数智化提升企业运营效能、降低成本，从而走向高质量发展，成为企业面临的一大挑战。

穿越历史的长河，秉持坚定不移的初心，这一次南光集团又将如何应对挑战？

一个成功的起点，更是一个任重道远的开始

推动以业务拓展和财务监管为重点的信息化建设是南光集团实施新发展战略的需要，也是实现国资委对南光集团信息化建设的基本要求。

——南光集团总会计师彭晋鸿

在南光集团信息化、数智化的发展史上，有一个不可或缺的合作伙伴——用友。

早在1995年，南光集团就开始与用友合作，引入用友U8为其提供基础的财务管理解决方案。而到了2009年，随着南光集团的业务扩展和不断升级的需求，双方的合作呈现出全新的局面。

当时，加快信息化建设成为南光集团落实发展战略规划的一项重要工作，也是实施集团管控体系调整的重要举措。为此，南光集团推出了信息化建设“登高计划”。按照初步规划，南光集团力争用三年时间基本建成覆盖全集团的信息化管控体系。到2013年，集团在国资委央企信息化水平评级中达到B级。

这是一项光荣而又艰巨的任务，也是南光集团管理史上的一项重大工程。为了寻找“同行人”，在选型过程中，南光集团对市面上的所有产品进行了多维度对比。不仅有对专业能力的考量，还针对服务商的发展目标、双方理念契合度等进行了匹配。最后，能符合南光集团选型标准的企业服务提供商，就只有当时亚太地区最大的ERP提供商——用友了。

为了更深入地服务南光集团，时任用友澳门分公司董事兼总经理刘美祥表示，用友在澳门设立分公司的初衷，正是全力支持和满足南光集团的信息化需求。“这些年，从践行‘用户之友’的初心，到后来一步步服务澳门超过150家企业，在用友推动澳门企业实现从信息化到数智化，从ERP到BIP转变的背后，南光集团发挥了助推器的作用。”

在推进集团信息化建设的过程中，南光集团旨在建立一套完善的一体化财务管控系统，作为其转型和发展的关键支撑。为了更好地应对从经营型向战略型管控转变，南光集团也强调了人力资源管理系统的重要性。这套系统的核心价值在于，当各分、子公司获得更多的人力资源管理权限时，可以确保将关键数据上报总部，为总部提供宏观决策的关键信息。

2009年9月，南光集团与用友双方董事长亲自会晤，在项目启动会前签署了信息化建设战略合作协议。南光集团总会计师彭晋鸿表示，那次启动会是南光集团信息化建设的一个重要里程碑，标志着南光集团与用友的合作进入了一个全新的阶段。

为确保项目的顺利实施，南光集团向用友提出了三大关键要求：一是以保证质量为前提做好项目的建设工作；二是认真贯彻管理创新和流程再造的原则；三是明确分工、责任到人。

面对这些看似简单的项目要求，用友项目团队不敢有丝毫大意。他们深知，每一个细节都关乎整个项目的成功与否。为了确保项目的顺利进行，团队频繁地召开会议，讨论每一步的执行策略，并与南光集团的相关部门紧密沟通，确保双方的需求和期望都能够得到满足。在项目实施的过程中，每一次挑战都成为团队进步的动力，他们以卓越的执行力和敬业的工作态度，逐渐赢得了南光集团的信赖和认可。

一位项目组成员回忆说：“作为一个多元化经营的大型企业，南光集团拥有复杂的组织架构和管理层次，想要创建一个能随时应对变化、支持多层级应用的管控平台，在当时无疑是一个硬核挑战。”按照具体的工作计划，要率先实施财务系统，预计年底上线并计划在次年一月完成验收。

作为彼时亚太地区最大的ERP提供商，用友始终坚守“用户之友”的初衷，倾听客户的需求，全心全意服务企业发展，因此无论面临多大的挑战，都始终勇往直前。在这样的精神号召和南光集团的大力支持下，用友的专业服务团队利用用友NC平台成功搭建了财务会计、供应链管理、人力资源管理及资本管理等多个系统。这让南光集团不仅做到了将业务和财务合为一体，还实现了资金、物流和信息的完美融合，同时大大提高了管理效率和风险控制能力。更值得一提的是，经过这一系列的业务流程重组，南光集团在信息化创新运营的道路上迈出了坚实的步伐。

首战告捷，无疑为双方注入了强大的动力和信心，进而推动士气和战斗力都达到了新的高度！

数“治”企业，智慧南光

数据伴随着每时每刻的业务操作不断产生，以数据中台的建设拉动集团数智化转型已刻不容缓。

——南光集团信息中心副总经理张海军

由于首次成功合作的经验，南光集团与用友之间的信赖关系得到了深化和加强。2022年8月，南光集团数据中台的第一阶段项目在澳门隆重启动。

近年来，随着澳门居民对更高品质生活的追求与期望，南光集团形成了“七个最大”“五个唯一”“四个专营”的业务格局。在这样一个庞大的业务体系中，如何巧妙地实施数智化并迅速取得成果？这一问题曾是信息中心的一大挑战。

在解决复杂问题时，我们需要先分步骤去解决。在南光集团信息中心副总经理张海军看来，这里面有两个核心问题：一是要满足央企作为数智化转型“排头兵”的政策驱动，二是要满足客户的需求，也就是来自澳门人民的需求。

早在2017年，当澳门特区政府提出“建设澳门智慧城市”的发展战略时，南光集团就已明确将“数智企业”的建设作为其主要发展任务，并制定了“16335”策略蓝图。

“16335”不仅是南光集团数智化转型的具体框架，更是数智化道路上的里程碑。南光集团成功构建了“1”个数智化平台；“6”即六大能力，被看作赋能具体业务的数字服务能力，包括数据开发能力、在线风控能力、运营优化能力、安全保障能力、业务创新能力、用户服务能力；第一个“3”即三大平台，包括国资在线监管与综合管控平台、数字化生产运营平台、智能化客户服务平台，这是支撑业务运营的核心平台；第二个“3”即三个中心，是数智化转型的底层基础保障，包括信息技术共享服务中心、大数据云计算中心、网络安全运营中心；“5”即五大体系，包括数字化管理、数据治理、软件研发、网络安全、IT（信息技术）运维。借助这些技术能力与平台的建设，南光集团成功构建了一个数智化平台，朝着“数字企业、智慧南光”的目标迈进。

在明确的策略指引下，根据对现有资源的准确评估及对企业长远发展的深入思索，张海军坚信，南光集团要走向数智化的运营决策之路，数据无疑是基石。随着业务的不断运行，数据源源不断地产生，推动集团以数据中台为核心的数智化转型势在必行。

张海军认为，南光集团各板块的业务增长迅猛，得益于信息化系统，公司已经建立了稳固且准确的数据基础，并确保能实时更新。借助数据中台，南光集团有望构建一家以数据为驱动的企业，使业务数据化，并将数据商业化。此外，我们还可以充分发挥南光集团的海量数据和多样化应用场景的独特优势，推动数字技术与业务的深度融合，加速实现数智化转型。

然而，与众多大企业一样，南光集团在数据领域面临着一系列挑战。随着业务的持续扩张，南光集团形成了日用消费品贸易、酒店旅游、房地产开发经营、综合物流服务等多个核心业务板块，因此，无论是在所属行业还是在下属公司中，都表现出极其丰富的多样性。以往信息化建设各自运作，服务商也十分繁杂，导致数据共享与业务互动变得复杂且成本增加。而数据散布在各个系统中，未能充分利用其潜在价值。

此外，南光集团的发展势头迅猛，一些下属公司经常发生变动，从而导致相应系统的大幅调整。在这种情况下，数据可能受损，这对整体的数智化进程造成了不利影响。

为了彻底解决这些问题，南光集团希望借助用友iuap数据中台，以及用友在企业数智化转型方面的丰富经验、技术能力和领先实践，打造世界一流的大数据平台，充分释放数据价值，以支持业务增长和商业创新。

在这一愿景的推动下，南光集团寄予用友极高的期望。项目实施前，为确保风险管控、有的放矢和可持续发展，双方进行了深入的研究，并确定了“总体规划、分步实施”的原则策略，一期项目主要以“南光集团总部+南光澳巴”的数据应用需求为基础，实现数据资产梳理、指标体系建设、数据看板开发，后续逐步建立起具有南光集团特色的数据中台，全面达成既定目标。

在经过南光集团与用友服务团队多轮商讨后，双方创造了一种全新的模式，称为“一中心二库三统一”。

“一中心”是南光集团高层对管理的重要诉求，旨在以安全生产、业务运营、运营监控为核心，构建面向业务的安全运营监控中心，实现穿透式的业务管理。

张海军指出：“这一策略的核心在于打造监控指挥一张网，实现协同调度一体化。比如，一线业务到底发生了什么，销售数字为什么一直往下掉，安全生产为何事故频发等，这些都是管理者最关心的问题。我们要做到的就是基于数据中台，提供统一的数据指标供领导层在决策时作为参考。”

“二库”则来自上级指导部门的要求，打造经营管控指标和国资监管指标库。为此，项目组从集团、板块、部门、岗位四个层级考量，搭建指标体系框架，将核心经营管控指标、国资监管指标纳入数据指标标准库，并基于指标库构建数据应用，实现指标标准的贯标和落地。

“三统一”是数智化的基础保障，即统一数据资产、统一数据湖、统一数据治理体系。

与其他任务相比，构建统一数据治理体系是首要且最具挑战性的工作。项目组从数据策略、治理组织、数据架构和流程等多个维度出发，进行了详尽的梳理。这一过程相对漫长，且需持续优化和完善。这正是南光集团与用友深入合作和钻研的方向。

在统一数据湖层面，项目组制定了数据的统一入湖标准，并对南光集团及其下属企业的各个业务系统数据进行了统一入湖、统一管理。据统计，现已完成35套业务系统和428张关键数据表的入湖。

在统一数据资产层面，通过对南光集团及二级单位数据资产进行盘点，南光集团成功构建了数据资产目录。在这其中，实体表类数据资产共有428项，指标类数据资产达到1 481项，而模型类数据资产为54项。

就这样，数据中台的建设犹如一场战役在南光集团内部如火如荼地开展。对于南光集团和用友来说，与其说是甲乙方在完成一个合同的履约，不如说它们正以数据中台为依托，通过联合共创，共同打造行业数据中台的领先实践。为了探索用友iuap数据中台在南光集团的实现路径，在项目的初期阶段，双方经过不断的磨合与深度讨论，通过持续的思想碰撞以寻求信息技术和业务的充分融合。

尽管过程中充满挑战，但最终的成果是令人欣慰的。如今，南光集团已经做到了数据的可视化管理，进一步为其商业创新铺设了道路。不论是公司的管理层还是员工，均可实时了解酒店的客房入住率、公交车是否客满，以及加油站的剩余油量等重要数据，确保这些与民众生活息息相关的信息始终在掌握之中。

在这样的背景下，双方以应用为核心，共同建立了一个类似于“中央厨房”的数据工厂，收集来自不同业务系统的“原料”，并加工为可供即时使用的“成品”或“半成品”。它就像一个点餐服务，无论是管理层还是业务团队都可随需获取、敏捷自助。

在“成品”方面，项目组推出了领导综合看板，展示集团在各个业务部门的运营、财务、资金和人力资源等方面的情况。此外，南光集团还推出了巴士运营OD分析看板，该工具可以从全域、区域、路线和站点等多个角度进行深入的公交客流分析，为公交线路的优化和调度提供了有力的数据支持。

在“半成品”方面，项目组打造了数据应用“自助餐”，使得业务人员可以轻松创建和自定义图表，这大大降低了数据应用的使用门槛，便于他们挖掘数据的深层价值。

如此一来，用友iuap数据中台为南光集团创造的数“治”价值显而易见。正如张海军所说：“没有用友iuap数据中台的支撑，很多数据应用场景将无法实现。”

全球现金管理率先领跑

用友银企联为南光集团创造的价值是巨大的。通过一套系统建立两个资金管理中心，根据境内境外不同账户、不同币种设立多个资金池，完整地实现了资金归集和集中结算。这让南光集团所有人民币、外币业务均实现了线上资金流转，及时有效地监控了资金安全。

——南光集团信息中心副总经理张海军

在百年未有之大变局下，“出海潮”风起云涌。在“出海”过程中，中央企业不仅要注重跨文化能力的培养、技术管理的创新、品牌国际化的输出，而且要具备全球资金管理的能力，这一度成为企业热议的话题。

资金管理是集团财务管理的核心，是企业可持续发展的重要保障。为了积极响应国家政策要求，应对海外资产规模的迅速扩张，众多中资企业正不断提升全球现金管理的意识和水平。

南光集团作为澳门早期的中资企业之一，在发展内地与澳门的经贸关系、推动祖国的对外经济贸易事业方面做出了重要贡献，这也对企业的全球现金管理提出了新要求。

如何使企业资金运转顺畅、迅速、安全，如何提高资金的使用效率，成为南光集团极为关注的问题。以往，南光集团的资金管理有一套成熟的体系，从资金制度、管理模式、业务流程到相关单据、资金报表等，已运行了很多年，取得了不错的经济效益和管理价值。

尽管信息化系统相对完善，但是内部资金系统与银行直连的通道尚未打通，与下属企业ERP的整合也未实现。这导致所有业务操作都必须通过纸质单据传递，增加了相关人员的工作负担，降低了效率，加大了出错概率，并且管理流程缺乏细致度。

例如，下属企业每周提交资金计划，但这仅是为了让结算中心下拨资金，并不能有效控制其日常支付，也难以对计划进行持续追踪分析；又如，南光集团无法实时掌握结算中心在银行的资金状况，而下属企业也不能实时获取自己在银行账户及结算中心内部账户的资金信息；再如，南光集团对下属企业的银行授信没有进行统一监管。所有的融资台账及成本分析都需手动完成，过程复杂且难以提前预警。

面对这些挑战，南光集团与用友银企联建立战略合作关系，通过接入两家国有银行澳门分行，破除南光集团与银行之间的壁垒，使南光集团在ERP系统上直接管理所有的企业对公账户，实现资金下拨、内部结算、对外支付、余额查询以及交易查看等功能。

与此同时，南光集团不仅成功实现了银行直连，可实时监控集团结算中心和下属企业所有账户的资金流动和资金存量，确保了集团资金的透明化，还利用资金系统全面升级，让下属企业能够实时查看自己在结算中心的所有内部账户详情以及各种存单、借贷台账，实现资金的全视角管理。

此外，双方合作成功实现了资金系统与下属企业ERP的深度集成，现在所有业务都由下属企业直接发起。这确保了业务来源的一致性，一旦审批完成，信息就可以直接传递给银行，避免了手工填写或套印支票，也无须在网银进行二次输入。同时，银行能够实时反馈支付情况，一旦支付成功，系统将自动创建财务凭证，大大减少了人为错误和相关风险。

通过资金系统与业务系统的集成，南光集团实现了业务在线审批和支付，简化了线下审批流程，并链接OA（办公自动化）系统和法务系统，可在线调用所有的合同档案，也可实现在OA系统中进行移动审批，不改变业务领导的审批习惯。

通过强化资金计划功能，南光集团实现了结算中心对资金头寸的预测和资金下拨，同时实现了下属企业日常业务的资金管控及分析，增强了资金的调配能力，实现了资金价值最大化。

最后，双方合作还加强了融资管控，实现了融资业务预警、融资台账和融资财务核算一体化，减少了手工凭证。

独行快，众行远

秉持“用户之友”的初心，用友坚持以客户为中心的服务理念，始终站在客户的角度思考问题，用心倾听客户的需求，以专业的技术实力和一流的服务质量，赢得客户的信任与支持。

几年前，随着各种企业应用系统的增多，特别是在用友NC系统正式启用之后，南光集团分公司反映，在进行跨境系统访问时速度缓慢，这给提高工作效率和成果带来了不少障碍。

尽管南光集团已在珠海设立了IDC（互联网数据中心），但跨境、跨运营商的线路环境还是给系统使用带来了问题。南光集团决定通过部署跨境专线来提升访问速度，可价格却非常高昂。

针对这种情况，用友并没有置身事外，而是积极响应客户需求，与南光集团信息部门一起进行了深入分析，结合服务商提供的解决方案，找到了相对成本与使用之间的平衡点，从根本上解决了速度与投入的两难问题。

在此次事件中，用友并未直接参与其中，但其以系统应用的专业视角，结合过往的经验给予建议，积极帮助客户解决问题，让南光集团感受到了“用户之友”的内涵——做用户可靠的朋友。

南光集团与用友紧密合作近30年，双方齐心协力，成功应对了无数挑战，创造了卓越的商业和管理价值。回首过往，南光集团走过了一段坎坷却充满希望的旅程。面对日益复杂的外部环境，南光集团始终坚守信念，成功履行了国家交付的任务，被称作“澳门之光”。

展望未来，南光集团将以改革为动力，以管理为基础，以市场为导向，以客户为中心，大胆创新，勇于实践，加快战略转型步伐，通过数智化转型实现由传统贸易型企业向现代服务型企业的跨越。