1.4　挑战四：持续有效增长难

企业发展史是一部企业、企业家沉浮史。不少“成功”企业一时名声大噪，风起云涌后却如白驹过隙，如“流行”音乐一般被人遗忘。在市场的风口，靠着领导人敏锐的机会捕捉能力，企业迅速走过了初创期。一旦经过初创期，成长的烦恼就纷至沓来：是多元化还是专业化？人多了效率却低了，摊子大了利润却薄了，企业保持高速增长越来越困难，想为未来投入更多的战略性资源，却发现当下的生存问题都没有解决，企业陷入进退维谷的境地。

华为却能30年如一日保持高速增长，从年收入几十万元，到最高将近9 000亿元的营收，平均年复合增长率达到40%，这在经济学上已经是接近极限的增长速度。众所周知，企业体量小的时候保持高增长速度并不那么困难，因为基数小，管理复杂度不高。当企业规模越来越大的时候，能保持持续稳定的增长是非常困难的。因为此时企业不仅管理的复杂度指数提高，而且规模基数越大，保持稳定的高增长就越困难。更何况华为在发展中不断突破自我，不断进行管理革新，不断投资主航道——做数据通信的管道，增大低时延、高吞吐的通信服务，不仅在4G领域，更在5G领域掌握核心技术，不仅做到了高增长，也做到了高成长。与此同时，华为人均产值从100多万元变成了将近500万元，做到了高增效。以上还是在华为任正非一直强调不要太高利润，要给合作伙伴一些利润，要占领更多市场份额，不能定价过高的要求下实现的。

分析其他企业失败的原因，可以找到很多表面的原因，如新产品开发失败，新技术投入不足，内部管理不善，多元化发展导致资金链断裂等。这些的确是原因，但都是“术”，都是“障眼法”，拨云见日，寻根溯源，归根结底是企业对发展和成长的认知和态度出了问题。

1.4.1　大机会时代的机会主义

有些企业以赚钱为目的，把经营企业当作做生意，能抓到机会就搂一把。不可否认，任何企业要活下来都要先以赚钱为目的，但是一旦稳住阵脚，就要迅速转向，开始思考企业长远发展。但是很多企业往往摆脱不了短期利益的诱惑，地产赚钱做地产，互联网金融赚钱做互联网金融，大数据、人工智能听起来又很有前景，又想投入一波，还美其名曰分散风险、成本摊薄、培育新的增长点。知道自己不能做什么远比知道自己能做什么更重要，企业也是一样，不知道自身能力范围，左突右冲，不仅浪费了战略机会，没有培养起自身的核心竞争力，占据关键卡位点，还导致企业不能聚焦资源，能力分散，大而不强的弊病。这类企业的企业家更多地像一个生意人，是短跑型的选手，这种企业的成长属于机会型成长。

同时又有很多头部企业，一样都是抓住了某个机会活下来，不过在企业度过生死期后，就开始有远景规划，基于目标做了很多铺垫，做了很多前期的准备，这种企业的成长属于价值型成长。这类企业有很强的战略定力，几十年如一日在一个主航道上重兵投入，不轻易改变企业的赛道，最终形成对手无法模仿的竞争优势，建立起企业自己的护城河。华为就是这样，任正非说：“华为坚持压强原则、针尖战略，将有限的资源集中投入一点上，压得死死的，我们才可能有突破，当时社会上都嘲笑挖苦我们。”在房地产风起云涌的时代，深圳房价飙升，当时华为内部不断有人跟任正非说要投资房地产，说钱很好赚，投入1亿元能赚10亿元回来，任正非最后听烦了，直接立下规矩：谁再提房地产，立即走人。这种企业家才堪称具有企业家精神的领袖，他们是长跑型选手，这种企业的成长属于价值型成长。

任正非谈华为“聚焦”

公司未来的价值创造要以客户为中心，聚焦万物互联的优势领域（ICT基础设施和智能终端），汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。

我们要成为智能社会的使能者和推动者，要坚持聚焦，不是什么都做。万物互联，我们要敢于领先，持续扩大优势。万物感知，我们只聚焦做一部分，万物感知的特性是传感器，不是我们的业务特长范畴，我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算，持续构建和巩固优势。万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果，这是各行各业的业务领域，而且数据涉及隐私保护，处理这个问题是很难的。

但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”，同时也用于我们自己内部管理的智能化，使我们自己的内部管理更加简单、高效。

战略不要发散，ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。

——任正非：在《人力资源管理纲要2.0》沟通会上的讲话，2017年，有删改

1.4.2　把“良田”种成了“盐碱地”

随着业务的发展，很多企业增长乏力，前途不明，主要是在经营的过程中过于追求多“打粮食”，不注重增加“土壤肥力”，地慢慢就变成了“盐碱地”，再也打不出粮食。

华为坚持业务发展既要多“打粮食”，也要增加“土壤肥力”。

何谓多“打粮食”？多“打粮食”就是要保持业绩的持续增长，包括企业的财务和非财务指标的增长、员工收入的增长两个方面。只有有了员工的收入增长，企业对其吸引力更大，才有利于保有这些人才，也有利于提高员工的个人能力，进而提高企业的组织能力。典型的多“打粮食”的增长性指标如图1-3所示。

何谓增加“土壤肥力”？“土壤肥力”的成长指标更多地面向未来的增长。企业当下所做的前瞻性的布局和投入，往往当下无法看到经济产出，很难用清晰的财务指标来衡量，需要用其他指标来衡量。“土壤肥力”的成长指标如图1-4所示。

任正非说：华为没有成功，只有成长，公司的一切经营管理行为都要对准公司的增长和成长。这就是说要两手抓，一手抓“打粮食”，一手抓“土壤肥力”，两手都要抓，两手都要硬。

在不确定的世界，不是什么都要做。企业如果识别出价值不高的就可以不做或者缓做。明确了不做什么，就明确了边界。但是现实中往往有这种场景：企业投入了时间和资源，做了某个产品或者业务，最后结果证明这个产品或者业务不成功，但是企业只认可做出来什么，不认可创新过程中失败或者试错的价值，在考核激励机制上一票否决。这种判断机制会阻碍企业的价值成长，过于短期利益导向或者对创新失败缺乏容忍，会让企业丧失对未来的探索和突破的机会。在不确定性的世界里，企业要建立只有成长、没有成功的价值判断标准，构建成长性思维和允许犯错的氛围，才会结出百花齐放的创新之果。

有增长不一定有成长，增长的是当下业务量和业务目标的实现，成长更多的是指为未来的增长做的提前布局和资源投入。很多企业不能保持持续增长，很大一部分原因在于“土壤肥力”这块投入的缺失。比如，美国柯达，一直占据传统胶片市场份额70%以上，甚至是数码相机的发明者，却被数码产品碾压，被迫转型，原因就是内部一直难以割舍对滚滚利润来源的传统胶片业务的投入，这块业务增长空间不大但是利润很大，占据了企业大量的战略资源，所以公司一直未能投入资源到成长型的数码产品上。当然，市场竞争瞬息万变，打败柯达的数码相机品牌遭遇了手机摄像头时代，又重走了一次柯达的麦城老路。细细思忖，原因还是在于企业在增长的时候是否能看到要投入资源的成长机会并持续坚持投入，这对于以短期经济利益为核心的企业来说是一大挑战，但这也是优秀企业、基业长青企业和一般企业、流星式企业的“分水岭”。

企业在追求业务增长的时候还要追求企业的长期价值，要导向企业战略成长，在这方面要做单独的资源投入、倾斜以及单独的激励政策的牵引。

表1-1是华为各个代表处的考核方案，代表处是华为最小的经营单元。

其中多“打粮食”就对应着增长型的指标，更多的是功在当下的指标；增加“土壤肥力”就对应着成长型的指标，更多的是面向未来业务的发展而提前做的“土壤肥力”的工作，往往不能进行精确的考核，而且可能要有很长的投入期，属于“洗盐碱地”的工作，当然要配合一些牵引的激励指标，引导员工愿意做“土壤肥力”的成长性的工作。

1.4.3　要通过不断的管理变革，推动企业系统性成长

华为30年如一日，在《华为基本法》的指引下，进行大规模的基础管理平台建设，形成了各种系统化的管理平台和工具，包括系统化的管理思想，建立了“武装到牙齿”的各种信息化管理平台，确保了华为公司持续有效增长。而一套系统的建立往往需要历经5年到10年甚至更长的时间，需要企业持续地投入。任正非曾说：要建立一系列的以客户为中心、以生存为底线的无生命的管理体系。这其实就是华为成熟的企业成长思维。如图1-5所示为华为增长曲线。

任正非对管理变革的一些看法

为什么要变革？公司组织变革的主要目的是避免官僚主义产生，增强作战能力。

变革就是简单化，跟目标挂钩，目标就是多产粮食，变革应使到达目标更简单、更快捷、更安全。

我们的一切改革都是以产粮食为中心，这就是精神文明。变革就是要增加收入、多产粮食。考核变革是不是成功，就看粮食产量是否增加了、战斗力是否增强了。我们不能随意去改革，改革的最终目的是要产粮食。

在改革过程中，我们要把不同的人群区分出来。我们就把一些确定性工作稳定下来，这样改革就在主战部队里面改。不能改革的同时把职员给改丢了，然后换个主战部队人员去当职员，其实这个效率很低。

优化对变革参与人员的激励机制，选拔更多的优秀人员参与变革。IPD变革就是先僵化、后优化、再固化，不换思想就换人。正在推行的改革过程是缓慢的，但思想要首先转变。

但过于激进的改革，可能会造成崩塌，公司平台的转变需要一个缓慢的过程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且会有更多的优秀将军产生。

——摘自华为总裁办电邮

有些企业也能打胜仗，但是经常出现某一年做得好，下一年不好的情况。很多好的经验方法没有沉淀到企业里，没有成为企业共同的语言或者方法，导致企业很难持续打胜仗。提倡科学经营就是帮助企业从偶然的胜利走向必然的胜利，能够实现指哪打哪，打哪胜哪，这就是本书要阐述的。