第1章　零售的经营体系和零售经营技术

用“人货场”概括零售经营，如同用“人球场”概括足球运动一样，是片面的，没有看到其系统化的运行机制和精微细致的零售经营技术。

导语

1995年12月5日，法国家乐福的中国首店在北京国际会展中心开业了。

在一个8 000平方米的商场中，两层楼全部开架售货，琳琅满目的商品和超乎想象的低价，让北京的消费者大开眼界。闻讯而来的顾客每天都挤满整个商场，收银台前也总是排着长长的队伍。

1996年8月，美国沃尔玛在深圳开了沃尔玛购物广场和山姆会员店，为快节奏的深圳生活添加了几分国际化色彩。同年9月29日，荷兰万客隆在广州三元里开了中国第一家“现购自运会员制仓储批发商场”，该批发商场营业面积达12 000平方米，开业3天之后的国庆节假期，单日销售额就超过了1 700万元。次年11月8日，万客隆北京洋桥店开业，再次轰动了北京市场，其全年日均销售额竟然高达260万元。

那时的中国，本土零售行业刚刚开始尝试开架售货，一般的店面面积从几十平方米到数百平方米不等。虽然是开架售货，却大都沿用着柜台销售时的“柜组负责制”，每段货架前都站着几个服务人员，他们既为顾客提供服务，又起到防止商品丢失的作用。这些货架销售的范围局限在粮油副食和日化类等有着标准出厂包装的商品，单店日均销售额多则数千元，少则几百元，过万元的情况很少见。

从欧洲和美国来的零售企业的门店却大有不同，面积一般在10 000平方米左右，整个店面开架售货，销售的商品涵盖水果、蔬菜、鲜肉、水产、粮油、调味品、饮料酒水、个人护理用品、家居清洁用品、服装服饰、文体用品、餐具厨具、家电、自行车以及简易的家具，几乎包括了所有零售门店里能买到的商品，他们号称“能满足顾客全部的个人和家庭需求”，标榜为顾客提供“一次性购足”的丰富商品。

这些新型的经营模式受到了顾客的热烈欢迎，强烈地震撼了当时的中国零售行业，全国各地的国有商场和民营企业家们纷纷起而效仿，按照自己的理解，打造出各种不同形式的“仿制品”，有了“自选商场”“仓储商店”“会员超市”等不同叫法。深圳及周边地区的大店多称为“××百货”，哈尔滨的小店叫作“仓买”，全国各地被冠以“××客隆”的零售企业多达300余家。

那时，家乐福、沃尔玛和万客隆在中国各地开店是受政策限制的，需要申请许可证，并且可能被随时叫停。当时正值中国加入世界贸易组织的谈判期间，世贸组织准予中国加入的条件之一，是开放零售市场，允许外国零售企业直接投资，允许国际零售企业在中国市场自由开店。少数欧美零售企业在国内市场的成功，让本土的零售经营者和企业家们看到了差距，感到了与更多国际企业同台竞争的压力。随着谈判日程的不断展期，业界常常能听到“狼来了”的呼声。

中国零售企业该如何应对？当时有一种声音说，既然人家来了，我们就应该走出去。这种说法得到了一部分业内人士的认同和政府的支持。“走出去”的第一个践行者，是北京的天客隆。

1998年8月2日，占地6 000平方米的天客隆超市在莫斯科繁华的新阿尔巴特金大街开业了。国内的媒体报道说，天客隆在开业当天的销售额就达到了20万卢布，大获成功。

我在2000年春节期间专程去莫斯科看了这家店。回国后被问及我对这家店的印象时，我说，“莫斯科的天客隆跟北京的家乐福差不多”：两家店的员工都是中国人（莫斯科天客隆店里的员工主要是从北京派过去的），经营的商品以中国生产的为主（天客隆的商品全部是用铁路集装箱从国内运去的），服务的顾客同样是中国人（光顾莫斯科天客隆的顾客主体是在俄罗斯当地做生意的中国人），两个店赚的都是中国人的钱。不同的只是北京的家乐福是法国人在中国开的，而莫斯科的天客隆是中国人去俄罗斯开的。

时光如梭，20多年过去了。不妨试想，今天有哪家中国零售企业能够到俄罗斯或者别的国家去开店，以当地消费者为服务对象，聘用当地员工，销售当地市场上已有的商品？

那些来到中国的国际零售企业，依靠可复制的管理系统和流程，辅之以长期积累的专业经营技术，就有了足够的竞争优势，得以在中国成功开店并拓展业务。

反观我们国内同行的成功，靠的是勤劳、汗水和积极进取的奋斗精神。我们能够模仿的仅仅是国际优秀同行的门店风格，但对他们完善的管理体系、有效的经营方式，以及从长期经营实践中总结提炼出来的专业技术却茫然不知。

开篇的第1章，我将沿着现代零售发展的历史脉络，从整体上介绍零售行业独特的经营方式、零售企业的经营体系和零售经营的专业技术，为准确理解品类管理做必要的铺垫。

阅读这一章，可以找到以下问题的答案：

·　现代零售指的是什么？

·　现代零售是如何发展起来的？

·　推动零售进步的三种力量是如何发挥作用的？

·　超市经营的主要特点有哪些？

·　为什么零售要连锁？

·　什么是零售经营体系？

·　零售经营的专业技术有哪些？

零售经营的进步主要体现在两个方面：一是门店吸引顾客的方式；二是传递供应商产品的方法。前者集中表现为门店业态的变化及其对顾客吸引力的增强，衡量的标准是效果；后者发生在从供应商到零售门店再到顾客付款购买的全过程，衡量的标准是效率。

推动零售经营进步的核心力量，是消费者的变化、行业内部的竞争和信息技术的发展。现代零售的发展历程，就是这三种力量发挥作用的结果。消费品供应商一直都是零售经营实践的参与者和经营方式的影响者，零售商与其既是享有共同利益的合作伙伴，又是分割共同利益的竞争对手。零售的经营体系和零售经营的专业技术，是在充满活力的竞争市场中逐渐形成并不断进化的。