二、如何打造100%的执行力

1．100%的沟通

执行力的实现需要100%的沟通，而沟通的目的就是能够精准得到结果。

老板常常会遇到一个问题：你给员工布置了一个任务，结果员工做出来另一个结果，总是和你想要的不同。

这说明你们之间的沟通不到位。100%的沟通就是为了得到精准的结果，没有定义出精准的结果，任何执行都是没有导向的执行。执行力就是把目标变成结果的竞争力，而结果就是我们沟通要达成一致的关键点。

执行不力的根源有三个。首先是对结果的认识问题。很多管理者或员工，根本没弄清什么是结果。其次是对所要达成结果的态度问题。员工情绪不高，没有努力达成结果的意愿。最后是达成结果的能力问题。员工的能力还达不到执行所需要的水平，做不出结果。事实上，我们在执行的第一个关口就出现了问题，很多人沟通不力，不知道到底什么是结果。

（1）结果的四种假象

在执行过程中，结果往往有四种假象，只有避开这些结果的误区，才能真正做到精准的沟通。

①错把任务当成结果

很多时候员工以为，我做了老板布置下来的任务，就等于完成了结果。

今年五一的时候，有一家公司要派10个人去青岛参加一个展会。

在4月27日，也就是火车票预售的第一天，公司老板一大早就派员工小刘去火车站买票。

过了很久，小刘满头大汗地跑回来，说：“售票处人太多了，我排了三小时才轮到我，但等到了窗口，所有的火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了。没有办法，我只好回来了。”

老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事！而小刘感到很委屈，心想我一大早排了三个小时，的确是没有票，为什么还要怨我呢？

看完案例，我们思考一下：老板为什么会批评小刘呢？如果你是小刘，老板让你去火车站买票，请问你会怎么做呢？

老板之所以责怪小刘，是因为小刘虽然完成了老板布置的任务，但是并没有得到结果。首先我们要弄懂老板布置这个任务的目的是什么（为什么要去买火车票）。其实买票只是一个任务，真正的结果是去青岛参加展会。

让我们看看公司另一个员工小张，他是怎么执行老板的任务的。

老板又派另一个员工小张去火车站看看，小张过了很长一段时间才回来，说：“火车票确实卖完了，但我调查了其他的一些方法，请老板决策。”然后将其他方法一一列出，包括时间、路线、价格等。

第一，如果需要托关系，我有一个朋友在火车站派出所，可以将10个人送上车，但是晚上没地方休息。

第二，可以中途转火车，北京到济南有×趟车，出发时间：××；到达时间：××；从济南去青岛有×趟车，出发时间：××；到达时间：××。

第三，如果可以坐飞机，××日有×班航班，时间分别是……。

第四，如果选择坐大巴的话，包车费用是×××元。

面对这两个员工完全不同的处理方式，如果你是老板，你会重用谁呢？

答案是显而易见的，能给出解决方案的小张显然会更受老板的青睐。老板并不关心能不能买到票的问题，他关心的是如何到达青岛的问题。买车票是“任务”，而到青岛才是“结果”。

在企业中，我们常常会听到“我已经按照你说的做了”“我已经尽最大努力了”“我该做的都做了”等诸如此类的话。但事实上，看似把事情做了，就是没有结果。而没有结果的任务其实就等于没有做好，这个执行就是失败的。

通过买火车票的案例，我们得出结论：完成任务并不等于达成结果。完成任务是对程序、过程负责，收获结果是对价值、目的负责，两者之间是不能等同起来的。

比如挖井这件事是任务，而最终要达成的结果就是要挖到水。你完成挖井这个任务，但是你没有挖到水，那这个事情就是没有产生结果的。在工作中，我们需要透过任务的本身去看本质，去想任务最终的目的是什么。

发传真最终要达成的结果是对方能收到清晰的传真；开会最终要达成的结果是将战略讨论成具体的措施并让责任人做出承诺；招聘最终要达成的结果是招聘到合适的人；出差最终要达成的结果是解决问题、达到目标；做财务报表最终要达成的结果是做出清晰准确的财务报表。

结果和任务是不一样的。完成任务不等于有执行力，最终有没有产生结果才是最重要的。

②错把态度当成结果

我们说员工的意愿非常重要，员工是否积极向上决定着他能否自我激励，发挥能动性地去工作。但是，好的态度不代表能出好的结果。

顺德纺织集团9月接了一个订单：有一款衣服需要打五种撞钉，一共70颗。其中两种撞钉打破衣服的概率特别高，成功率只有60%。当时跟单小郑非常积极，主动承担了这项工作。

小郑首先和客户进行协商，提出是否可以进行产品本身的调整。客户表示这70颗撞钉是产品的特色，是衣服的卖点，必须用。

于是小郑挑选了三个合作厂家，通过对比，选定一个制作撞钉失败率最低的厂家作为合作厂商，并且派了专业的技术人员过去解决两种撞钉打破衣服的问题。

可是在最终出货的时候，其中一种原来认为没有问题的撞钉出问题了，导致延期交货，造成了18000元的损失。

这个时候老板就会陷入两难的境地，如果对小郑进行处罚，要他为公司的损失承担责任，那可能会打击他的积极性。员工会觉得自己出于好心，做了这么多，但做得越多出错的概率越大，以后多一事不如少一事。久而久之，公司有任务时就没有人主动站出来了。事情没人做，老板就只能自己做，最终会陷入事务的旋涡，把自己累死。

但如果只是口头批评一下，不对小郑进行处罚，那可能导致的后果就是没有人为结果负责。人的出发点都是好的，但总得有人为最终的结果负责。这一次有小郑出错的先例，下次就会有更好心的员工犯更大的错误。他们是出于好心，但公司会承担巨大的损失，甚至可能就在这一次错误中走向灭亡。

处罚也不行，不处罚也不行，这种情况应该怎么处理呢？

老板要明白，态度是态度，结果是结果，这是两个独立的系统。我们要表扬勇于承担责任的人，同时也要处罚没有达成结果的人。

小郑因为工作疏忽没有提供合格的结果，造成公司的损失，应该按照公司制度进行处罚。但是我们鼓励敢承担责任的人，小郑在公司遇到困难的时候站出来积极承担，说明他具备了骨干的潜质，可以给予适当的提拔。骨干就是能够跟老板站在一起、愿意帮老板分担、有责任心的人。

公司要形成这种企业文化：“有结果的人，奖励钱；敢担责的人，奖励权。”如果是既没有结果又不敢承担责任的人，那什么都不用讲，直接处罚他。

态度不等于结果。“没有功劳也有苦劳”在现在的市场中是行不通的。我们需要的是功劳，而不是苦劳。拼命不是结果，加班不是结果，只有最终产生实际成效，达到预期目标，才是达成结果。

③错把完成职责等同于结果

公司的运转是通过每个员工各司其职完成的，每个人都有自己的职责，首要的任务肯定是完成自己岗位的工作。那是不是意味着，完成职责就是达成最终的结果呢？

有三个人一起去种一片小树林，三个人的分工非常明确：一个人挖坑，一个人栽树，一个人填土。大家互相配合，工作得非常顺利，都能做好自己分内的事情，完成种树这个任务。

突然有一天，那个负责栽树的员工临时有事请假了，只剩下两个人来完成种树的任务，他们依旧各司其职。于是一个人挖坑，另一个人就把土填上。

路人觉得奇怪，就问他们：你们这一边挖坑一边填土，是在干什么呢？

他们俩回答：我们在种树呀。

那个人又问：树呢？

回答：负责种树的那个人今天请假了。

这两个员工做错了吗？他们的确完成了本职的工作，但完成职责并不等于达成结果。没有结果意识，职责就是一纸空文。职责是对工作范围和边界的抽象概括，而工作是多变的，我们要根据实际情况做出调整，而不是按部就班，任由事情往错误的方向发展。职责上他是挖坑的，就只挖坑；职责上他是填土的，就只填土。他们只是在对自己的任务负责，并没有对实际的结果负责。

未对结果负责就是枉占职位，看似完成了岗位任务，其实并没有对自己的职位尽责。不只对职责负责，更要对职责背后的结果负责。你没有对结果负责，就是白白占了这个职位。

④错把借口等同于结果

当事情没有达成结果时，很多人会找各种各样的借口，认为有借口就可以解释结果，借口就是结果达成的核心。

某一次会议讨论公司业绩如何提升的问题。

销售说：销售业绩之所以提不上来，都是因为产品研发的速度比不上同行，产品生产太慢，导致市场被竞争对手抢占完了。

生产说：这是采购的问题，因为采购没有及时地把所需的材料采购回来，导致生产跟不上同行的速度。

采购说：这不能怪我们，都是因为财务没有及时批钱。要等到财务批钱了才有资金进行原材料的采购。

财务说：这是供应商那边出了问题。供应商当地矿山发生爆炸，我们失去了和供应商的联系。流程没有走完，为了保险起见，这个钱还不能批。

最终会议得出结论：供应商当地矿山爆炸，导致公司业绩上不去。

通过这个例子我们可以看到，借口成了结果能否达成的核心。

当人们面临困境时，都会本能地去寻找借口。如果一个团队执行力不强，根本原因就是借口太多。

所以，借口不等于结果。球场上需要的是进球的球员，不需要解释为什么没有进球的辩论员。客户只会为结果买单，不会为任何借口买单。没有完成结果就是没有完成结果，借口并不能替代结果。

任正非说过一句话：茶壶里面煮饺子，倒不出来就不算饺子。能力再强，也需要工作绩效（结果）来体现。绩效考核的是工作过程的行为和最终结果，而不是一个人的能力。没有结果，一切都是假的。

总之，任务不是结果，态度不是结果，职责不是结果，借口不是结果。很多人达不到你想象的样子，是因为他们做的都不是结果。他们做的是任务，做的是职责。有的人态度很好就是不出结果，有的人则喜欢找借口。

（2）沟通的价值：清晰地定义结果

我们举个例子来了解沟通的价值。人力资源部的经理给行政专员分配了一个简单的任务。

经理：Ava，你抽空去买点打印纸。

Ava：好的。

过了一天，Ava买回来一包打印纸。

经理看她只拎了一包纸进来，就问：为什么你只买了一包纸，我至少要三包啊！

于是Ava又买回来三包纸。

经理说：“你怎么买的都是B5的，我要的是A4的啊？”然后过了一周的时间，Ava又买了三包A4纸回来。结果经理说：“你怎么办事的，用了一星期才买回来，黄花菜都凉了！”

Ava很委屈。

一个买纸的小事，员工跑了三趟，经理气了三次。站在经理的角度，他会很气愤地说：现在员工执行力太差了，一点事做了一个星期。而从员工角度来讲，他心里也会说：这是什么经理，连个任务都交代不清楚，只会支使下属瞎忙活。

如果一开始沟通是下面这样的，那就不会出现上面那种情况。

经理：Ava，你去买点A4打印纸，只要××牌的，需要三包，明天中午12点前给我。

Ava：好的。

作为经理，要清晰地表达你想要的结果。接到指令的人才能给你办得妥妥的。

无论和谁沟通，让别人明白你的要求很重要。老板说清结果，员工才能产生效果，所谓心中有结果，执行有效果。

沟通的目的就是定义清晰精准的结果，如果不是这样，那任何执行都是没有导向的执行。怎么样沟通才能定义精准结果呢？这里要用到5S沟通执行程序。

①5S沟通执行程序

第一，布置一遍。布置一遍工作，让员工知道这个任务是什么。

第二，确认一遍。让员工重新讲一下这个指令是什么。

第三，明确一遍。让员工知道为什么要做这个事情，它的意义和价值是什么。

第四，深化一遍。让员工知道怎么去做，流程是什么。

第五，询问一遍。问员工需不需要支持，在这个过程中会不会遇到什么问题。

如果你和员工沟通得非常清晰，员工知道做什么、为什么做、怎么做、做的流程、给他的支持，那最后的结果基本能达到你的预期。

所以沟通力就是执行力。很多老板最喜欢说：不要让我再说第二遍。员工不问你的时候，你又说：这件事怎么不向我汇报？最后出现了问题，说白了就是沟通不够清晰。

沟通是结果不跑偏的前提，沟通是为了让员工确认结果，确认任务，确认领导的意图。同时领导也能了解下属打算怎么做这件事，能不能做好这件事，能不能理解这件事的价值。这样才能合理地安排工作，促成工作执行到位。

②结果的表达

沟通时，对于结果，要表达清楚四个要素。首先是人物，就是谁来做的问题。其次是职责，提出要怎么做。再次是数字，即要做到什么程度，要可考核、可量化。最后是时间，要给出截止日期。布置任务一定要给一个时间底线，没有时间是不行的。

那什么是好的结果表达，什么是坏的结果表达呢？

想要好的执行力，就必须精准地描述结果。老板只有讲清结果，团队才能产生效率。

2．100%的方法

只有方法得当，结果出现的效率才更高一点。如果没有一个好方法，效率就会很低。可能这个结果要等十几天才能完成，但我们七天就要这个结果。所以方法很重要，能保证准时达成结果。

（1）通过推演判断员工有没有方法

怎么判断员工做事情有没有方法呢？只能通过推演。在一件事情没做之前，你让你的员工从头到尾给你讲一遍要怎么去做。推演可以检验员工的方法论，方法必须通过推演来检测。推演可以预知整个执行流程，包括困难、风险、完成的程度。通过推演，可以知道问题会出在哪里，然后去提前解决这些潜在的风险。

比如你给客服布置一个任务——专门做重点品的关联销售。你在做之前问他：用什么方法去做这个关联销售呢？怎么样去达成这个目标？

在你问的过程中，他会用思维来执行一遍，告诉你他会怎么做。推演就是思维执行。只要员工把做事的过程想明白了，结果就会大概率出现。

比如你问运营：“这个月我们的目标销售额是150万元，你打算怎么完成呢？”

运营会说：“要么放大现在的流量，但是推广费要增加。要么增加产品线，布局新的产品，这两种方法也可以同时实施。这样子就可能完成150万元的销售额。”

你再问：“最少和最多增加多少费用，销售额能达到150万元？”

运营给你的解释是：“从100万元增长到150万元，从我们现在店铺的各个产品的点击转化率的数据来看，至少要增加4万元费用。如果考虑到激烈的竞争和不可控因素，最多增加到6万元，差不多可以完成。”

然后你继续问：“如果最多给你4万元，省出来的2万元中，1万元给你做绩效，1万元给团队，你觉得能不能完成？完成的关键点在什么地方？”通过这样一问，你可以了解他对这件事情到底是一个什么样的把握状态。

运营可能会说：“我觉得只要各个部门配合得好，完成这个没问题。关键是我们的点击率、转化率需要再优化一下，客服端口的询单转换率要再提升，还有关联销售也要提升。”

接下来你再问：“所谓的‘部门配合得好’有什么标准呢？什么标准才算好？”问这个的意图就是把工作再细化一点，如果你不问他，他永远不会想。当你问了之后，他就会认真考虑这个问题。

他说：“我们店铺现在有三个核心宝贝，单品的坑产必须提高30%。如果要提高30%，点击率要做到××，转化率要做到××。做好这三个宝贝的强关联，在这个阶段要重点考核客服的关联率。如果能把关联率提高到20%~30%，可能业绩会有更大的提升。”

你继续说：“我是不是可以理解为如果这些数据做到了，目标就一定能达成？既然如此，那你的重点就是要管控好这些要点，你怎么保证它们能实现？你有没有具体的措施？”

这时候他会说：“我打算除日常工作以外，将这个月的重心放在视觉设计部。专门为视觉设计部设计一个奖项，叫‘坑产突破奖’。如果这个单品的坑产能得到巨大的突破，设计部就能拿到很高的奖金。”

“而在客服部，我特别强调关联销售和询单转化率两个板块，尤其是关联销售。在这两个板块设立纪录刷新奖，谁能把这两个纪录刷新谁就能得到大奖，团队的奖金全部集中在这两个奖项上，这样就可以调动整个团队的积极性。”

“为了完成目标，我会给这两个部门做两次集训，要么从优秀的员工里选讲师讲课，要么购买一些视频课程给他们听。通过这两次集训，一是选拔人才，二是提炼出一定的方法论。同时让他们分组PK，创造竞争的氛围，这样他们做起工作来就比较有干劲。”

你说：“很不错，你的思维很全面，但是要短期内完成这些数据比较难。假如短期内这些数据没有达到理想指标，怎么办呢？你有什么备选措施吗？”当你问这个问题的时候，其实就是在给他筛选风险。

他会说：“其实我评估计划的时候都是基于现有数据的，就算没有达到我们要的标准，肯定还是有提升的。即便没有提升，只是维持现状，我觉得也是没问题的。如果只能维持现状，那我觉得在推广端口进行，也是可以冲刺目标的。”

你说：“你有备选方案我很放心，如果其他部门没有达到你的标准，推广端口对你的考验就很大了，你的推广端准备怎么调整呢？有没有什么把握或者思路呢？”你这么问他的时候，他心里就会重新再复盘一下。

他会说：“现在数据投产较好的地区推广再聚焦，同时测试更多的推广通道，比如钻展、直播。投产比不好地区的费用都投到高投产比的地区去。相比上个月，我觉得还是有很多地方可以优化的，要把钱花在刀刃上。”这个时候，他基本上从头到尾把工作方向、重点都已经做了复盘。

你说：“我觉得你的工作重点已经很明确了，我正好准备再增加新品给你，你觉得增加多少新品，增加什么新品，可以帮你完成这150万元的销售额呢？我来配合你。”

你要和员工站在同一条战线，把自己变成一个支持者。这个时候他会给你讲他的一些想法，按照这种方法不断地进行推演。

在这件事情没做之前，你基本上把各个环节、各种方法、整体逻辑梳理清楚了。这样的沟通才是有效的，结果一定会出现。而在沟通的过程中，我们要通过推演来实现方法论的检测。

（2）推演的话术

你用这种推演的话术不断地询问，让员工发挥他的能动性，跟着你的思路想办法，把事情做得更好。

如果没想好就去做，在过程当中会出现一系列的问题。通过推演，员工一旦形成思维习惯，就会总结出做成事情的方法论。尤其骨干，一定要有方法论的。

3．100%的聚焦

要想执行出结果，你必须聚焦。企业有很多事要做，不是所有事都需要去做，你只要把重点的事情做好就可以了。在执行力出现各种各样问题的企业中，中层到高层基本上都是精力不够，导致最终结果没有实现，所以聚焦非常重要。

（1）压强原则和二八定律

关于聚焦，我们强调的是“压强原则”，这是任正非先生提出的理念，他说：“实力上处于劣势的企业，如何与优势的企业进行竞争？要实行压强原则，将有限的资源集中于一点，在配制强度上大大地超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速地扩大战果，最终达到系统领先。”

也就是说，你要想打败对手，首先要有一个单面领先。就像坦克，虽然重几十吨，但可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了压力。而钉子的质量很小，却能够穿透硬物，是因为它把所有的力量集中在一个小小的尖上面。这就是两者的区别，明显后者的压强更大。

店铺做得好，大概有三类：一类是产品好，一类是视觉好，还有一类就是推广强。

什么都做好很难，你要集中在一点上突出重围。比如你想把产品做好，那就把产品做得特别的差异化，一看就是能卖爆的，所有的精力集中在这一点，最后做出爆款。有钱之后你就可以找好的美工和运营去做事业部推广，慢慢地就能形成系统的企业。

没有重点聚焦才导致自己白忙。如果你忙在正经的地方，忙在重要的事情上，你一定会精力充沛。

企业经营有五个真相，把这五个真相思考清楚，轻松的经营状态就会出现。

做好20%的事，就完成了80%的结果。比如你把沟通和方法这两个环节把握住，后面80%就是水到渠成的事情。管好20%的人，就管好了80%的员工。你管好公司的一小撮骨干，剩下80%的员工就会很好管理。解决20%的难题，就解决了80%的问题。有些问题是表面的，把根源问题解决了，其他问题也都会迎刃而解。选对20%的产品，就决定了80%的销售。你的爆款卖得好，其实80%的销售额就出来了。听到20%的核心，就掌握了80%的精髓。一堂课，你能听到20%的核心内容，其实就掌握了80%的精髓。这就是我们常说的二八定律。

（2）如何去聚焦

你应该把精力聚焦在关键的人物身上，关注他做的事情中哪些是关键的要点，他会出哪些关键的问题，需要什么关键的条件，要采取什么关键的措施去执行。

聚焦时，要善用聚集思维提问，比如“如果你只做一件事，那你要做什么？”“这件事的关键要点是什么？”“如果完成A，那必须做什么？”“你重点要抓什么部门／岗位／人员？”把工作中的杂事、琐事都排除，只抓重点的事，才能把企业经营得更好。

玺承学员都知道一句话，叫“一天干好一件事”，如果你能坚持做到的话，电商没有做不好的。电商就三件事：选产品，做视觉，搞推广。把这三件事列出来，在关键点、关键要素上做好执行，不可能做不好。聚焦放在哪里，结果就会出现在哪里。

4．100%的监督

如果你想要结果按照进度来完成，那你一定要去监督。如果沟通、方法、聚焦都能做到百分之百，那么有了监督就能很好地保障我们的结果。监督分为执行前监督、执行中监督和执行后监督。

执行前，你主要看员工有没有意愿，有意愿的人才有可能把事做好。然后监督他能不能推演整个过程，通过他的推演过程你就知道他能不能把事做好。

执行中，你一定要把控进度，不能拖拖拉拉，然后还要管控它可能会出现的风险。

执行后，你要监督每个人的价值观认知，看他通过这个事情得到了什么，不能让价值观出现偏离。此外，要进行奖惩评估。整个团队做完一件事情要得到回应，如果没有奖惩，接下来的执行就会出现问题。

没有监督力就没有持续的执行力，监督是为了让你持续地执行，它是全流程的保障。

如果你强调什么，那你就要检查什么，你不检查就等于不重视。人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。检查和监督就是让员工形成压力，让他知道自己的问题在哪里，他就会自动自发地去修复。风险不对等是我们检查和监督的理由，你不知道他会怎么做，他也不知道你想要什么，你们的风险是不对等的，所以我们要去监督。

如果你没有那么多时间去监督，那可以找一个助理。助理其实就是老板的眼耳口，他可以帮你看到你看不到的地方，可以帮你听到你听不到的声音，可以帮你去传达一些想法，让你的时间得到巨大的解放。

助理每天可以帮你做什么事情呢？首先，上班的时候他可以给你通报进度，告诉你每个部门做到了什么程度。下班的时候他可以帮你询问进展，把进展的结果给你统计下来。

其次，他可以记录执行中出现的问题，比如A部门有什么问题导致完成困难，B部门说哪个部门影响了进度。你根据他的描述再去找到解决问题的方案。

最后，他帮着你组织会议，现场解决问题。

当你的团队人数达到20人的时候，你一定要配个助理，这样才能帮你解决更多问题，才能把你给解放出来。

在1/4的时候，你可以看他开始的方向对不对，如果他一开始方向不对，就可以及时止损。在1/2的时候，你可以看他的进展状况如何，这个阶段还可以挽救，还能出现Plan B。在3/4的时候，你就能知道结果是否会出现。

比如你给团队布置的任务是15天要做出结果，那你在第4天的时候就要监督一下，看看开始的方向是什么样的，因为它有可能跑偏。然后在第7天、第11天的时候，你都要让你的助理去确认一下。这样就可以保证整个流程不会出现偏差，不会出现结果不是你想要的情况。