第二章 客户成功战略：新型组织与传统商业模式

为什么客户成功很重要

在深入探讨客户成功的组织方面之前，我们先谈谈推动投入的预期结果。这一点之所以重要，是因为你组织客户成功的方式往往会由你主要动机所驱动。实施客户成功有三个基本好处。

● 减少/管理流失。

● 促使现有客户的合同价值增加。

● 改善客户体验和客户满意度。

减少/管理流失。正如我们在第一章所探讨的，以Salesforce的早期发展为例，客户流失可能是经常性收入业务的致命杀手。如果客户流失率太高，投资客户成功可以成为一个有效的解决办法。重要的是要明白，投资客户成功不能弥补公司其他方面的根本性缺陷。如果你的产品不够好，或者你的实施过程无法满足客户的要求，或者你的销售团队不断地设置不合理的预期，那么无论你的客户成功工作的质量如何，你都会失败。这里说的是，在所有竞争条件相同的情况下，对提供客户成功的人员、流程和技术的投资将有效降低流失率（如果流失率太高），并减少对流失管理的投入（如果流失率达到或接近可接受的和可持续的水平）。具体的经济效益将取决于你现有已安装产品的总用户基础规模。

客户流失的负面影响不仅仅是财务结果。公司是由人组成的，当客户出现流失时，人也会受到影响。这些人认识其他人，负面信息会迅速传播。如果你的产品涉及很多人，或者被很多人使用，那么负面影响甚至可能像病毒一样传播。还有一种很大的可能性，流失的客户会去你的竞争对手那里购买产品。这意味着你被扣了两次分。这就像在宾夕法尼亚州的比赛中输给要追分的球队一样：你们输了一场，他们赢了一场。这是一个双重打击，在竞争激烈的市场中令人非常痛苦，当这个前客户成为你竞争对手的客户（他们会不惜一切代价来实现这一目标）时，情况会进一步恶化。这些都是负面的附加效应。我们会很快谈及积极的附加效应。

推动现有客户的合同价值增加。这通常被称为向上销售和交叉销售，但这些术语对不同人来说可能会有不同的意义，所以我尽可能避免使用。简单地说，这意味着向你的现有客户销售更多的东西（经常性收入类产品）。有些公司没有流失的问题，因为它们的产品本身就很有黏性，或者因为运行这些产品需要非常高的费用并消耗很多精力。Workday可以说是后一种情况的一个典型案例。其客户中很少有流失的。但这并不意味着客户成功是不必要的或不重要的。Workday在客户成功方面也进行了大量投资，以确保避免任何可能的客户流失，更具体地说，是为了从现有客户的基础上为公司获取更多的订单/收入。假设一家公司，其客户的支出或合同价值平均增长率为每年30%。这是一个非常积极的指标，但它也引发了对那些增长率只有10%的客户的有趣看法。这些客户没有流失，事实上，这些客户的净留存率也达到了110%。即便是这个平均值，许多公司也要非常努力才能达到。然而，对于这家公司和这个客户来说，与平均水平相比，显然还有可观的收入可以去争取。因为事实证明，普通客户（不仅仅是优秀的客户）的增长率都达到了30%，所以我们有理由认为，针对那些低于平均水平的客户采用客户成功方法，会使他们更接近平均水平。在这样的情况下，你基本上要把那20%的差额当作流失率，并积极地寻求补救措施。如果你现有的客户群足够大，将整体净留存率从130%提高到137%，就将产生重大的利润贡献。将客户的净留存率从110%提高到130%将产生确切的影响，并可能很容易验证增加客户成功投资的合理性。同样重要的是要明白，在这个例子中所获得的额外收入会比获取新客户的成本低得多，因为没有相关的营销费用，销售费用也必定会相应减少。

改善客户体验和客户满意度。亚当·米勒（Adam Miller）是Cornerstone OnDemand的首席执行官，这是一家非常成功的经常性收入公司。他最近告诉我，他并不试图从财务上证明自己在客户成功方面的重大投资是合理的。他热衷于兑现公司对客户的价值承诺，客户成功正是他实现这一目标的工具，因此他只是将客户成功团队的成本纳入毛利率模型管理。几乎可以肯定的是，客户成功方面的投资给Cornerstone OnDemand带来了财务回报，虽然亚当·米勒最初并不是为了追求财务回报而进行客户成功方面的投资的。

还有一个附加收益的概念，它通常源于客户留存和客户满意度。大多数公司没有在它们的财务模型中衡量和核算这一点，只是简单体现为额外的销售额。但这是客户成功的直接结果。Adobe Echosign的前首席执行官杰森·莱姆金（Jason Lemkin）创造了附加收益这一词语，并将客户多达50%～100%生命周期增量归因于此。这个理论简单且合乎逻辑。

● 约翰喜欢你的产品，他离开A公司之后加入了B公司，在B公司再次购买了你的产品。

● 约翰喜欢你的产品，并告诉了三个朋友，其中一些人最终也购买了你的产品。

这两种情况实际上比较容易量化，应该努力去衡量。除此以外，还有很多其他方式可以对建立态度忠诚产生积极影响——推荐、正面评价、口碑等。真正的客户满意可以像病毒一样传播。

客户成功是根本性的组织变革

正如第一章所提到的，企业最高层发生真正的组织变革实际上是非常罕见的。虽然重组已经成了很多商务人士津津乐道的生活方式，但实际上，企业的基本组织结构多年来并没有发生太大变化：

● 产品设计。

● 产品制造。

● 产品需求创造。

● 产品销售。

● 安装/维修保养。

● 财务。

在过去40年里，这个标准的组织结构只发生了一个重大变化——增加了IT部门。今天，没有一家企业的运营不需要深度依赖技术，而这种对技术的依赖就需要单独成立一个部门来管理。这意味着今天大多数企业的组织结构图看起来是这样的（见图2.1）。

基于在第一章中已经探讨过的所有原因，客户成功现在已经进入了我们的视野。这绝对不是“换汤不换药”，给同样的工作扣一顶不同的帽子，虽然这种事情时有发生。但是，要成立新的部门是另一回事，只有当一些关键的驱动因素聚集在一起时，新的部门才会成立，而且通常这些驱动因素中的一个或多个是影响许多甚至所有公司的外部力量。成立IT部门以支持蓬勃发展的技术爆炸就是一个完美的例子。现在，同样的事情也发生在客户成功身上。三个关键的驱动因素必须存在：

● 业务依赖性。

● 新技能。

● 行为和衡量标准。

业务依赖性。我们在第一章中概述了客户成功如何发展到对业务至关重要的地步。当你依靠客户的生命周期价值，而不仅仅是一次性的销售活动，来实现长期的业务成功时，它就改变了一切。人员、技术、投资和注意力都集中在这部分业务，其结果之一就是成立一个新的部门。

新技能。与IT一样，客户成功需要一套新的技能。你不能随便把一个聪明的工程师放到首席信息官的位子上，并期望她自然而然地就可以管理企业的所有技术、必要流程和安全，进而提供必要的商业价值。显然不可能这么简单，客户成功也一样。如果不存在管理客户健康的业务需求，企业就不会有人分析可用的数据以区分健康和非健康客户，也不会有人有动力积极对接那些看起来需要帮助或有潜力的客户，甚至可能没有人知道如何衡量客户流失率、留存率、客户增长率或客户满意度，需要关注哪些更无从谈起。企业必须拥有处理以上情况的能力，但仅仅有能力还不够，这些能力需要被转换为具体的技能才可以真正发挥效用。

活动和衡量标准。定义新部门的一个重要方面应该包括规范活动内容以及建立评估体系。客户成功两者都需要，缺一不可。必须决定关键衡量标准是什么，以评估最终结果成功与否：

● 总续订率。

● 净留存率。

● 适用率。

● 客户健康度。

● 客户流失率。

● 向上销售。

● 向下销售。

● 净推荐值（Net Promoter Score，NPS）。

然后是为达到如上标准的具体活动：

● 健康检查。

● 季度业务复盘。

● 主动外拓。

● 教育/培训。

● 健康评分。

● 风险缓释流程。

其中一些活动之前可能在某些重要节点曾经实施过，但通常是一次性的。整体来说，除了少数成熟的SaaS公司，这些活动还没有协调统一，没有明确的成功衡量标准。扩大的组织结构如图2.2所示。

当然，仅仅在组织结构图上创建一个新的方框是不够的，即便你安排非常聪明的人在相应的职位上，并给他们提供衡量标准和活动建议，也是不够的。因为没有一个部门可以孤立存在，所以让我们讨论一下使这个新部门在整个企业中发挥作用的关键。

我们首先要在术语方面达成共识。客户成功是我们在本书中使用的术语，因为它是行业中的流行语。但是，我们要知道它并不是用来描述关注客户续约的唯一术语。关于客户成功的含义，各公司之间甚至没有一致的说法。正如我们在第一章提到的，客户成功是一种理念，也是一个特定的部门。作为一种理念，它通常会形成图2.3所示的结构。

在这个例子中你可以看到，客户成功是用来描述整个售后世界的总括性词语。这是一个响亮的、有意义的术语，因为大多数公司的目标确实是帮助客户获取成功。用它来为整个部门命名，明确体现出组织的核心目标和价值取向，同时为客户和员工设定正确的期望。首席执行官和董事会大都追求或者表现出来要以客户为中心，这样一来，他们会倾向于支持这一部门。

你可能也注意到了客户成功组织架构中有一个方框，标有“经典客户成功”字样。我使用这个词语是为了将客户成功的理念与组织中拥有该头衔的人区分开来，这些人为了推动客户成功脚踏实地地做着艰苦的工作。我使用“经典”这个词是因为Salesforce公司和许多其他公司最初使用客户成功这个词，是为了描述一项非常具体的工作，以及由从事这项工作的人员组成的部门。

客户成功不是什么

正如我所提到的，还有一些其他的术语用来描述企业内部关注客户续约的部门或工作，它们也关注客户，旨在改善客户的体验，增加客户从供应商那里获得的价值。在大多数情况下，这些术语与客户成功并不相同，但在某些方面可能会有重叠，因此，如果你要想了解客户成功，就必须了解其他术语。正是因为客户成功是热议的话题，相应的部门或工作的存在感也大大提升了，难免会造成一些理解上的混淆。

客户体验（Customer Experience，CE）。客户体验通常是指对客户生命周期中的整体体验的评估和管理。这包括了解和管理客户在与供应商的每个接触点上的体验，包含销售、客户引导、开具发票、客户支持、续约等，而这些行为通常由调查结果来驱动或衡量。许多公司，如Satmetrix，已经成功地围绕客户体验建立了整个业务。客户体验是一门学科，它包含技术解决方案、最佳实践和会议。因为客户满意度调查通常是衡量整体客户健康状况的一部分，所以客户成功和客户体验之间会有些许重叠。

客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）。CRM被广泛用于描述解决方案的市场空间，如Salesforce、Microsoft Dynamics、Oracle CRM （Siebel Systems）等。事实上，Salesforce的股票代码就是CRM。这是一个主要用于描述市场的术语，而不是特定的角色或学科，但它无处不在，通常被视为包含了客户成功管理，或者说客户成功管理只是CRM的一个分支。如果没被用作定义别的事物，CRM用来表述客户成功管理倒是非常精准的。但在今天的情况下，二者的概念肯定不是一回事了。

客户宣传（Customer Advocacy）。客户宣传最常被用来描述满意和成功的客户起到的关键作用，如通过推荐、案例研究、正面评价和用户群参与等行为来推动供应商的商业进程。Influitive等行业、科学和技术解决方案正是围绕着客户宣传的理念而建立的，客户宣传与客户成功是平行和互补的。如果客户成功被定义为管理客户健康，那么客户宣传就是评估客户健康的某个方面的相关数据的来源。客户宣传也可能是那些拥有高健康分数的客户的输出。可以由此推断，客户成功和客户宣传很有可能相互作用而形成一个良性循环。

客户成功不是客户支持

还有一个与客户成功有关但存在区别的关键部门，值得我们花几分钟讨论一下，就是客户支持。客户支持是一个已经存在了很长时间的部门。对客户支持工作的描述几乎总是以“故障/修复”为中心的。当产品运行出了问题或与你的预期有较大差距时，你可以通过电话、聊天窗口、电子邮件寻求支持。这个接触点对于客户的整体体验至关重要。你是否经常听到有客户抱怨等待时间过长或最终交涉的人丝毫不起作用？对于我们的许多客户，特别是消费者，这是与供应商的主要接触点。正因为如此，客户体验人员将大量注意力放在客户支持上。而在讨论客户成功时，客户支持会特别容易和客户成功混淆，原因有很多。其中一个原因是它们听起来很相似，不仅仅是单词和缩写，引申含义也类似。客户成功不就是客户支持的新时代说法吗？虽然很容易就会得到这种错误的结论，但实际上答案是否定的。

技能上的重叠也是造成混淆的原因之一。客户期望支持人员是产品专家，对客户成功经理的期望也是如此。这两种角色都需要良好的待客技能（个性、耐心、助人欲望、脸皮厚等）。同时，两者也同样需要拥有解决问题这一有效技能。

造成混淆的另一个原因是一个简单的逻辑：“如果我们已经有一个了解我们产品并在客户需要时提供帮助的团队，为什么我们还需要第二个具有这些技能的团队，去做基本同样的事情？”

要组建一个成功的客户成功团队，需要明确划分其与客户支持团队之间的责任界限。表2.1中的几个标准可以帮助区分这两个团队。

这两个团队并非同一主题的不同变体，实际上两者在很多重要的方面都是相互矛盾的。

通常来说，由于这些相似之处，客户成功团队最初是在客户支持团队内部形成的。但由于前面列出的这些显著的区别，这条路基本不会成功。常见的结果是，客户成功成为一种高端的支持服务。强化支持服务是一件非常好的事情，但这并不是客户成功。它们通常为客户提供积极的支持元素，如改进服务水平协议、增加支持时间、进行多维度支持、指定联系点、直接访问二级支持等。这些都是非常好的事情，客户应该而且也确实为此付出了额外的费用，但它们仍然不是客户成功。它们主要是对客户提出的问题的回应，最终将由效率（结案/天/坐席代表的数量）驱动。相反，客户成功则先行一步，通过使用数据来主动预测和避免客户的这些问题，客户成功可通过留存率来衡量。

对一家公司来说，这两个团队缺一不可。这里的忠告只是为了强调，它们不是为了完成相同的目标而设置的，两个团队相对独立会比混在一起更好。当然，这两个团队应该紧密配合，并在很多客户场景下积极协作，但至少在最初，分开是很有必要的，需要将客户成功相关的原则和流程正规化，而不是被动地受客户支持团队的影响。

客户成功是什么

现在我们已经解决了一些潜在的困惑，是时候超越简单的组织结构，谈谈如何使以客户成功为中心的企业真正成功了。我们首先要详细说明前面提到的区分客户成功与客户支持的标准。这有助于你了解需要什么样的人去领导这个团队，以及团队中每个角色的具体特点。

客户成功的标准

收入驱动——管理经常性收入业务的客户群意味着对公司财务表现负主要责任，客户成功团队会以两种方式推动收入增长。

1.续约（或避免流失）。续约是一项销售交易，无论它是明确的（签署合同）还是隐含的（自动续约或不选择退出）。作为消费者，我们同我们的手机供应商所处的是同一个世界。在任何时候选择退出都是我们的一种选择。如果我们签订了两年的合同，中途退出可能会有罚款，但这仍然是一个备选项。如果我们没有签订任何形式的合同，那么我们可以在任何时候选择退出，而不会受到惩罚。在这两种情况下，只要我们不更换供应商，事实上每个月都会有隐含的销售发生。负责确保我们不选择退出的团队就是我们在本书中通常所说的客户成功团队，也是许多B2B公司所说的客户成功。美国电话电报公司（AT&T）或威瑞森通信公司（Verizon）可能不称其为客户成功，但这些组织中肯定有一些团队分析数据并试图避免或减小他们在特定客户或整个客户群中发现的风险。

2.向上销售。向上销售是指从供应商处购买更多产品的行为。以手机为例，当你购买更昂贵的套餐时，如无限制的国际电话业务或无限制的短信业务，就属于接受了向上销售。向上销售增加了你与供应商之间的合同的价值。同类销售也发生在B2B世界中。

在很多情况下，客户成功团队可能不会实际执行销售交易，无论是续约还是向上销售。通常会有专门的销售团队负责合同谈判和最终的合同签署。但是，即便销售交易不是由客户成功团队执行的，也是由他们促成的。重复我们以前说过的话，成功的客户做两件事：（1）留存（续约或不选择退出）；（2）从你那里购买更多的产品。因为客户成功工作是确保客户从你的产品中获得成功，所以客户成功团队是一个增收的团队。这意味着团队成员即使没有直接的销售经验，至少也要是精通销售的人。

主动——这与客户支持有很大的不同，在客户支持中，无论是电话、聊天请求、电子邮件还是推特，大都是对收到的客户请求做出反应。客户成功团队则是通过数据和分析了解客户状态，如果他们看上去可能有风险，或者可能有向上销售的机会，又或者有像季度业务会议这种定期活动，那就可以根据这些信息来确定要联系哪些客户。主动地、小心地把那些整个生命周期都在被动应对的人带入客户成功。这一转变是可以实现的，但过程艰难。

成功导向——成功导向的指标推动公司财务营收（预订量或收入）。新业务销售显然是一个成功指标。在客户成功的世界里，关键指标永远是续订率、向上销售率、客户总体增长率。效率指标则大不相同：其重点在于降低成本而不是增加收入。将新车的装配时间缩短1天就是一个典型的效率指标。如果汽车公司产量很高，缩短单位车辆装配时间对公司有巨大的价值，但这并不会直接提高产品销量。效率专家并不一定会在增收和获客方面同样成功。

分析型——大多数企业和组织是由分析驱动的，但客户成功是由前瞻性、预测性分析驱动的。这里的销售分析是帮助你识别销售漏斗中的最佳机会，并以此为依据采取行动。分析同样通过预测客户流失或向上销售等结果来推动客户成功，促使团队时间消耗更加优化。专家花在满足客户需求上的时间通常会产生好的结果，表现为更高的客户满意度和更多的推荐。但这可能比不上花在挣扎去留的客户身上的时间更有价值，因为后者更有助于确保留住客户。以正确的预测数据为核心的分析，对于推动形成有效的客户成功团队至关重要。

预测性——预测性应当成为客户成功的重点，不仅是分析方法和分析实操的重点，也应当是团队人员的重点。请记住，相反的角度是机械响应。提高你的响应能力是一件好事情，特别是当涉及客户时。他们会很感激，而且这使得双方有更好的整体体验。但是，预测性使这一做法更进一步——在客户给你电话寻求帮助之前，你已经就弄清楚该和谁谈谈了。

客户成功的跨职能影响

通过新团队的运行来创造良好的整体组织健康，首先需要认识到的是，客户成功不仅仅是理论概念。它必须成为一种理念，渗透到整个公司和文化的各个方面。比起其他部门，客户成功部门与职能部门的联系更加密切。无论你是否经营经常性收入业务，如果你真正致力于将客户成功作为业务的主要支柱，那么公司的每个部门都必须致力于此，激励机制也要以此为基础建立。

让我们来考虑一下激励机制。确保公司所有部门真正致力于客户成功的一个方法是采用适当的激励机制。大多数公司都有高管奖金计划，很多公司也都有针对大多数员工（可能不是全部）的奖金计划。在这两种情况下，奖金可能与公司的整体成功挂钩。这意味着有人，可能是首席执行官，经由董事会批准，来确定衡量公司成功的标准，进一步确定适当的奖金金额。有的公司可能以销售增长为标准；有的公司可能以盈利能力为标准；在某些以客户成功为导向的公司，这类标准也包括续约指标。一个极为有效的计划应该含有两个因素：总营业收入/业务（销售）增长和留存。如果每个员工，尤其是高管，都被留存和销售所激励，这发出了一个非常强烈的信号，即公司认为这两方面都很重要，那么薪酬/奖金计划的激励目标——行为导向，实现的概率就会更大。

另一个有效策略是，明确制定客户成功指标的负责人，由他专门负责跟进续订率、净留存率或客户满意度评分。不管具体指标是哪些，都需要明确具体责任人来负责跟进。有一句古老的商业谚语值得借鉴：“如果很多人同时拥有某样东西，就等于没有人真正拥有。”你肯定不想看到经营企业时没有确定的人对销售数字负责，对吗？如果你致力于将客户成功作为与销售同等重要的公司长期成功的支柱，难道你不需要对留存做同样的投入么？当然需要。把它分配给某个人，并给他与你的销售副总裁一样的权力，让他创造佳绩。这个权力要大到有足够影响力，可以推动其他部门，争取资源，以及做出战略性的商业决策，或者以上所有的事情。一定要有责任人，他知道自己的工作就是竭尽全力来提高业绩。人们可以很容易了解到，客户成功团队负责人的主要工作是确保所有其他团队都在始终如一地考虑留住客户这一问题。

将这两个想法结合在一起，推动企业健康发展，具体方法如下。乔是Acme公司的销售副总裁。Acme是一家健康的、处于上升期的公司，在市场上已经存在了一段时间。乔的团队现有45名销售代表、15名解决方案顾问，还有5名员工负责管理订单和团队使用的工具，同时为团队提供总体支持。乔今年的业绩指标是7300万美元。显然，乔要向首席执行官直接汇报工作。

办公室的另一边是雪莉。雪莉是客户成功副总裁。她的团队有29名客户成功经理、7名续约及向上销售代表，3名客户成功运营专员配合支持她和整个团队。她负责管理Acme公司的全部2200名客户。她今年的业绩指标是1.45亿美元。其中包括1.32亿美元的续约指标和10%的向上销售指标，总体净留存率目标为110%。她也直接向首席执行官汇报工作。

我相信你肯定注意到一件事，客户成功副总裁雪莉的业绩指标数字比销售副总裁乔的还要大，大得多。这种情况发生在经常性收入业务中，而且通常用不了很久就会发生——对于一家健康的、成长中的公司来说，通常需要4～5年的时间，如果营收开始下降，则只需要更短的时间。试想一家三年前成立的公司，在这三年里分别完成了100万美元、400万美元和1000万美元的订单。我们再假设到目前为止的净留存率为100%，这意味着目前年度经常性收入为1500万美元。现在让我们假设下一年的销售增长目标是50%。这已经是一个不错的、比较常见的公司发展速度，也是一个合理的积极增长战略。这也意味着，假设预期未来的净留存率是110%，无论谁负责留存，他的业绩指标数字将比销售副总裁更大：下一年的留存目标是1650万美元，销售目标是1500万美元。随着时间的推移，这一差距将迅速扩大。如果两人这一年都达到了他们的预期业绩指标，并且再下一年保持相同的增长目标，那么这个数字将分别为3465万美元和2250万美元。图2.4描述了新客户贡献和老客户贡献的对比。

回到我们的故事。乔每周都会拜访开发副总裁比尔的办公室几次，围绕着需要开发部怎样配合才能帮助乔完成今年的业绩指标这个主题展开讨论。一个周一早上，乔像往常一样，又来拜访比尔：“竞争太激烈了，几个功能的缺失会害死我们的，和WhatBit的整合将给我们带来竞争优势，我可以很好地将其包装成卖点。另外，我需要在演示上加点儿黑科技，工作量不会超过2～3天，但效果绝对震撼。”临走的时候乔强调说，“如果搞不定这些，我们很难完成业绩指标，咱们作为股东就都死定了。”这种对话一直在发生，而且多年来一直如此。

同一天晚些时候，雪莉也走进了比尔的办公室。他们的对话实际上听起来和乔的非常相似，当然，是带着雪莉式修饰的：“最近的整体业绩表现确实不尽如人意，几个重要客户的续约对我们有很大的压力。另外，还有一份报告，我知道在演示中看起来很难看，但我们的客户都在为它尖叫。对了，还有一件事——Blart功能真的很酷，我需要把它独立出来，这样我们就可以把它作为升级版单独出售，而不只是作为标准版打包销售。如果能做到这些，我想我应该有机会达到业绩指标，我们都会成为更开心的股东。”

问题很清楚，对吗？不同的需求相互竞争资源。虽然两个人的提案对公司发展都有好处，但还是出现了紧张局面。紧张关系在公司发展中并不新鲜。如果管理得当，紧张关系是推动公司前进的动力。这就是为什么你希望开发副总裁比尔在与乔和雪莉分别的谈话中既受到激励又受到影响。作为首席执行官，你需要创造这种局面。乔和雪莉各自承担对业务至关重要的业绩指标。你希望他们在公司范围内拥有同等的权力，使他们各自的业务蓬勃发展。你也希望比尔能被激励为双方提供服务。雪莉的谈话和乔的谈话一样，对比尔同样重要。这就是正在发生在大多数公司的权力转移。一直以来都是销售被最优先考虑，销售为王，而且这被认为是理所当然的。当营收增长是唯一真正重要的事情时，推动这些结果的人拥有权力是必然的。但是，当你把公司转型为以客户成功为中心时，特别是对于经常性收入业务，一些权力将转移到负责客户留存的人身上。随着时间的推移，当现有客户贡献变得比新业务订单更有价值时，权力的转移也会相应地持续发生。

对销售的影响

现在，让我们仔细看看公司内的每个主要部门，并关注客户成功将如何改变它们的运作方式。因为我们已经在这条路上了，让我们从销售开始。

实际上，我打算把销售和营销放在一起，因为两者目标一致。为了这次讨论的目的，我将把营销的范围缩小到需求产生——为销售团队提供线索的人员和流程，以推动新客户的获取。公司刚刚转型到专注于客户成功和客户留存时会面临怎样的变化？下面几个变化将或早或晚出现。

● 聚焦于能用你的产品获得成功的长期客户。

● 不过度强调初始交易最大化，不以牺牲生命周期价值为代价。

● 对续约的总体认识。

● 优化客户的期望值。

● 更加关注知识转移和售后准备，以确保客户顺畅使用产品并成功续约。

● 围绕续约和/或生命周期价值制定激励机制。

这些都是团队思维的重大且根本的转变。正如第一章所讨论的，与首席执行官类似，销售代表希望客户能够获得长期的成功。大多数人不会为了自己赚钱而牺牲公司其他人的利益。但是，我们再次强调，人们的动机和短期思维惯性往往会造成阻碍。为了使公司获得长期成功，对于需求产生和销售的思考方式，以及相应的激励方式可能需要发生巨大变化。

在极端情况下，你甚至可能把对销售交易的最终否决权交给负责续约的人。这听起来像一个危险的提议，事实确实如此。只有谨慎使用，不靠听故事和直觉做决定，而是以真实数据作为行动依据，这样的否决权转交才是正确的选择。归根结底，如果这项权力没有交给客户成功副总裁或首席客户官，它在首席执行官自己手上，他就要面临选择的痛苦：选择否决销售，还是选择为实现本季度业绩目标而承受向错误的客户销售，甚至长期来看可能最终失去该客户的痛苦。

随着时间的推移，会积累下大量数据以备分析，决策应该是由信息驱动的，甚至可以帮助需求生成团队重新聚焦，只关注那些有可能终生成功的客户。

对产品的影响

现在，让我们来谈谈你的产品团队。刚刚我们以乔、雪莉和比尔的故事为例，主要讨论了客户成功对产品管理和工程/开发/制造的影响。由于客户不再被巨大的前期投资和切换成本所束缚，你的产品思维也必须从单纯的销售导向转向关注留存。简单地说，你的产品必须像吸引潜在客户一样为现有客户提供服务。事实上，我听过关于客户成功的一个定义是“兑现销售承诺”。请记住，这里的转变不仅是关心客户那么简单，还要明白现有客户的生命周期价值对你的公司来说是至关重要的，关乎公司的生死存亡。产品团队需要强调留住客户的思维，具体表现为：

● 在产品体系中建立投资回报率（Return On Investment，ROI）衡量标准。

● 简化产品操作流程。

● 以简单易用为设计核心，而不单纯强调功能性。

● 黏性比功能更重要。

● 实用性能比演示质量更有价值。

● 创建可以向上销售的模块，而不是将所有功能打包在一起。

● 让客户独立操作更容易实现。

上面有一些点是优秀的产品团队本来就会考虑的，但以客户成功为中心的公司将严格执行，而不是将其看作可有可无的事情。

好消息是，在组织设置合理、以客户为中心的公司中，负责客户留存或客户满意度的人将不断推动上述必要考量。公司的每个人无须提醒也都知道获取新客户是多么重要。但是，对于公司的大部分人来说，将留存和生命周期价值作为同一重量级别考量是一种新思维，对客户成功副总裁来说则不然，其基因里就有这一点。不需要有人提醒她客户有多么重要。她的报酬和任务完成都将取决于此，如果她工作做得好，她将不断地把整个公司的重点朝着这个方向调整。

对服务的影响

对于服务团队来说，思维的转变要更微妙一些。对他们来说，更多是关于紧迫性的，而不是我们前面列出的具体项目。我喜欢把它归结为一句话：“在经常性收入业务中，不存在售后这回事儿。每项活动都是售前行为。”

对比一下软件实施对以下两个客户的紧迫性的不同：一个是签订了季度合同的客户，另一个是购买了永久许可的客户。对于后者来说，两到三天甚至一个星期的项目延误可能并不重要。但是对于一个在90天内（60个工作日）要决定是否继续使用你产品的客户来说，两到三天的时间可能会产生巨大的差异。

服务团队都必须有这样一种心态：接听客户支持电话的人需要把解决问题看作一种售前活动。销售代表和方案顾问将与客户的每次互动看得至关重要，因为时间正在流逝，他们需要在期限内完成这笔交易。客户支持代表需要意识到同样的紧迫性。尽快解决客户的问题是燃眉之急，客户的问题不解决，接下来的交易也会悬而未决。当然，这个即将到来的交易可能是续约或流失的机会，又或者在现收现付的业务中是创造对产品更多需求的良机。

一个优秀的客户成功经理的工作之一就是要经常问：“为什么这个客户在此刻需要我的帮助？我们可以做什么？或者我们的前置服务做出怎样的调整客户才不会出现这样的问题？”这种思考的结果往往是给服务型企业的其他部门带来压力：

● 客户支持团队没有充分解决问题。

● 客户支持团队迟迟无法解决一个重要个案。

● 客户在接受培训后，仍然不知道如何编制他们想要的报告。

● 客户引导团队所做的配置并没有解决客户要解决的问题。

在所有这些情况下，客户成功（客户成功经理或者他的上司）的工作不仅是帮助客户渡过难关，还要找到源头并施加压力，确保下一个客户不会出现同样的情况。这意味着要回到客户支持或引导培训中去，迫使团队成员提高自己的水平。显然，最好的客户体验不是在客户出现问题的时候有人能提供帮助，而是更少和更低频地需要这种帮助。

公平地讲，当非服务部门导致了客户失败时，客户成功同样需要担责：

● 销售人员对产品功能设定了错误的期望。

● 产品没有实现承诺的功能。

但是，让客户成功团队为客户带来真正成功的组织影响力，其中很大一部分来源于服务团队内部。这就是为什么服务团队应对每项任务和挑战的紧迫性是至关重要的。他们必须开始把自己当作售前人员，而不是售后人员。

这也是为什么客户成功副总裁必须拥有有效的授权并具备真正的领导能力。因为她为推动公司发展所做的大部分工作，都会影响不在她手下工作的人。她需要有足够的威信、动力和技巧来与销售副总裁、开发副总裁或其他任何团队的负责人进行交锋。在许多方面，优秀的客户成功负责人在技能方面与销售副总裁有着惊人的相似之处，但在意识上，客户成功负责人需要多一点服务导向意识，而不是封闭思维。