第一部分 客户成功：历史、组织和必要性

第一章 经常性收入海啸：为什么客户成功突然变得至关重要

起源

2005年春天，马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）召集他的副手们，在加州半月湾这个宁静的海滨小镇举行了一次场外会议。当时总部位于旧金山的Salesforce状况甚佳，其发展速度即使在科技领域也属罕见。经过5年的快速发展，公司于2004年6月成功上市。2004年下半年更是好消息不断：订单量增长了88%，近20000家客户购买了该公司的CRM解决方案，而两年前客户数量只有不到6000家。2004年年末Salesforce的市值达到了5亿美元。公司所有分析图表的走向都是向上和向右的，这也正是公司员工和投资者所期待的。

场外会议是非常典型的庆功会，庆祝公司的成功，随着市场的不断扩大，计划继续保持高速增长，大致描绘了辉煌的未来。随后戴维·邓普西（DavidDempsey）走上讲台发表的演讲为他赢得了“末日博士”的绰号。

2005年，出生于爱尔兰的邓普西已经在Salesforce工作了5年。之前他在甲骨文公司工作了11年，在互联网泡沫破灭之际转行。2000年年初，他和另两名甲骨文公司前高管找到贝尼奥夫，建议将Salesforce引入欧洲市场。经过几个月的谈判，交易得以达成。如今，邓普西是公司的高级副总裁和全球续约主管，与所有经常性收入业务的目标一样，续约业务占Salesforce年度订单量的70%～80%。2015年该业务的金额接近50亿美元。

当承担这种责任时，你就会迅速明白如何利用各种业务杠杆获得成功。伟大的销售领导者和首席执行官通过了解市场和业务，在他们的可控范围内采取必要的措施，以保持业务增长，从而成就了他们的事业。这可能需要进行重大的产品变革，开拓新的市场，或者采取很多其他策略。虽然多年来一直遵循着同样的总体蓝图，但对邓普西来说，这次的挑战明显不同。从来没有人做过他想做的事情。因为没有其他订阅制B2B公司达到过Salesforce的规模和增长速度，这也意味着在他之前，没有人需要像他那样了解软件续约的种种现象和细微差别。

软件续约与维护合同续约不同，在维护合同中，硬件或软件已经付款，被安装在数据中心并运行于业务的核心部分。顺便说一句，这让客户以不同方式成为供应商的“囚徒”。束缚的因素之一是硬件维护成本。如果硬件对客户公司的基础设施至关重要，那么在预期会出现故障的情况下，客户公司基本上需要支付保险费用。维护费用就是保险费用。更糟糕的是，硬件供应商通常在维护市场上占有绝对主动权，因为其经常升级和更换专有的硬件组件。当然，随着时间的推移，也会出现一些第三方公司，但原供应商始终保留至少90%的业务，竞争只不过是象征性的。软件维护对供应商来说是一项比软件销售更好的业务，因为只有它们才能够为专有软件提供升级和错误修复。因此，硬件或软件维护合同的续约其实就是走形式化流程，客户并无其他选择，可谈判空间也极小。

遗憾的是，如果将硬件维护合同续约场景直接应用于邓普西和Salesforce所处的SaaS世界，那将是最大的误导。

邓普西所负责的续约工作是一场战斗，不可能唾手可得。对于大多数SaaS产品，客户有多项选择。即使有了20000个客户，Salesforce的产品对客户来说仍然经常是“有了挺好”，而不是“必须有”，在一个新兴市场中总是如此，就像当时的CRM。SaaS产品续约最大的不同是，客户可以选择不续约，而且事实上选择不再续约的比率比维护合同不再续约的比率高得多。这是因为他们总是有其他选择。市场上的其他供应商提供较低转换成本的产品和更低的价格。客户并不像维护合同那样被“绑架”。这还只是在经常性收入商业模式下将权力从供应商转移到客户的众多方式之一，2005年的Salesforce也不例外。客户有选择权，他们可以选择竞争对手的解决方案，或者干脆完全不使用CRM，他们也行使了这种选择权。天啊，他们确实如此做了。

邓普西认清了这一现实，因为身为Salesforce全球续约主管，他当时的理解是其他人无法企及的。他给Salesforce其他高管团队成员带来了坏消息：尽管在外界看来，Salesforce光鲜亮丽，实际上其正处于濒临死亡的漩涡中。在亮眼的业绩和惊人的增长率之下，Salesforce业务存在一个根本性的缺陷，继续下去会带来致命灾难。罪魁祸首被概括为一个简单的词——流失。客户决定不再继续当你的客户，是流失；客户在经常性收入业务中负担过重，也是流失。这个简单的概念完全在我们今天的思考范围内，但在2005年，没有其他这个量级的订阅制B2B公司解决了流失问题。

Salesforce的流失率是8%，听起来没那么糟糕，直到你加上时间范围——每个月！你可以这样计算：按照每个月8%的流失率，相当于每年的客户几乎都流失了。自此Salesforce开始学习其他所有订阅制公司后来学到的东西（感谢Salesforce）。当客户快速从漏斗底部流失时，无论你向漏斗顶部注入多少业务量都难以维系真正的增长。当然，你仍然可以展示获取新客户的漂亮数据，这是一件不错的事情。但像Salesforce这样的公司，其经常性收入业务的魅力和价值在于增加全部现有客户的整体价值。这需要新的客户获取、高留存率和主动追加销售成果（向现有客户销售更多产品）共同发挥作用。只有当这三个“齿轮”都在工作时，公司才有健康的业务引擎，投资者才会树立信心和获得回报。

邓普西的演讲唤醒了贝尼奥夫，并在全公司范围内启动了关注、衡量和减少客户流失率的举措。一场简单的、基于事实的演讲在正确的时间传递了给正确的听众，并开启了一项运动，在十年后的今天这次运动已然成为所有经常性收入业务的一项准则和经营要义。“末日博士”有效地催生了客户成功运动。

态度忠诚与行为忠诚

客户成功最终取决于忠诚度。每个公司都需要忠诚的客户。像Salesforce这样以经常性收入业务为主的公司更需要忠诚的客户。获客的成本很高，甚至可以说非常高。因此无论你的市场有多大，客户维护都是必要的。试图收购一个高流失率的公司是一场必败的战役。因此，如果公司业务依赖于客户忠诚度，那么理解这个词的含义至关重要。

关于忠诚度的不同种类已经有很多书籍进行过描述。一般的共识是，忠诚度分两种——态度忠诚和行为忠诚，它们有时也被称为情感忠诚和智力忠诚。尽管从社会科学层面解释起来可能相当复杂，但前提很简单，即有的客户不得不忠诚（行为/智力），而有的客户是因为喜欢某个品牌或产品而忠诚（态度/情感）。作为供应商或品牌，后者更受欢迎，原因有很多：客户愿意支付更高的价格，不容易受到竞争对手的影响，更有可能为“他们的”品牌进行宣传，等等。在汉克杂货店购物的家庭主妇在行为上是忠诚的，因为30英里（1英里≈1.6千米）内只有这一家卖面包和牛奶，在态度上可能也很忠诚（汉克也许是她的丈夫），但从根本上说她的忠诚是因为她没有选择。这是一个极端的例子，但我们可能都对某种产品有行为上的忠诚。我90%的时间都在同一家加油站加油，因为那儿很方便，而且根据我极少的市场调研，价格也不错。但他们每天早上七点把信用卡刷卡机关闭10分钟的事实令人讨厌，因为那正是我赶去上班的时间。他们并不知道这给我造成的困扰，只有一天我向收银员表达了我的沮丧，仅他一个人知道而已。这实际上挑战了我态度上的忠诚。这家加油站还算幸运，因为目前便利性仍然是其优势。可是，如果附近有另一家加油站，就会有很大影响。如果两家价格相仿，而另一家信用卡刷卡机的关闭时间是下午三点而不是早上七点，或者根本不关闭刷卡机。那我的忠诚度就要受到严重挑战了。

态度忠诚更难培养和维持，因为成本很高。制造客户喜爱的产品而不是他们简单拥有的产品，是很昂贵的。要创造一种愉悦的体验而不是不疼不痒的无感体验，是很昂贵的。当我的女儿从高中毕业时，她需要一台笔记本电脑，是什么原因导致她非要坚持买一台Mac，而不是戴尔呢？事实上戴尔在功能上与Mac相当，价格上却要低得多。我与她进行的逻辑性对话没让她有丝毫动摇。尽管她也举不出Mac在速度、功能或质量方面占优势的证据，但她的心意已定，万分坚决。我仍然不知道为什么（但她确实得到了Mac），也许是因为身边耍酷的孩子们都用Mac，也许是因为她喜欢她的iPod，也许是因为她只是喜欢牛仔裤和黑色高领毛衣。老实说，我不知道。但现在我知道该怎么称呼这种情况了——态度忠诚，或者对她来说更恰当的说法是情感忠诚。而这正是我们企业都渴望的客户忠诚度。

很多报纸、书籍、电影都对苹果公司做了各种介绍和宣传，我就不再对这家公司进行描述了。它在提升客户忠诚度方面的做法甚至看起来像在变魔术，但显然不是魔术。苹果公司的产品、包装、广告和演示的质量都有相当的水准，它不仅创造了购买，也创造了一种体验，它以某种方式触动了客户情感的弦。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）了解如何培养态度忠诚，算得上“前无古人，后无来者”。这简直是无价之宝。苹果公司忠实客户的狂热，助其度过了一个非常黑暗的时期，当时的产品不是很好，业务在悬崖边缘徘徊。但之后苹果公司另辟蹊径，几乎所有的忠实粉丝（有些甚至不是客户）都还在，而当苹果的产品开始和这种狂热的喜爱相匹配时，公司就迅速达到了顶峰（最有价值的公司）。

那么这与客户成功有什么关系呢？客户成功是为了培养客户的态度忠诚。马克·贝尼奥夫和Salesforce的高管们想通了这一点，在过去10年里，他们在客户成功方面投入了大量的时间和金钱。Salesforce早期并没有将行为忠诚作为一个选项，因为Salesforce永远不会是市场上的唯一玩家，而且客户黏性也不高。因为转换成本太高，客户从情感或财务角度也并没有在整合和流程上做过多投入。可以说今天很多Salesforce的客户还只是行为忠诚，因为产品已经处于其业务核心，很难被替换掉。但事实上其中许多客户在态度上也是忠诚的，如果你不相信的话，可以去看看Dreamforce（Salesforce的年度会议），那里充分体现了态度忠诚和行为忠诚。

史蒂夫·乔布斯也知道态度忠诚是至关重要的，除了用优雅和漂亮的产品来培养态度忠诚，他还投资于客户成功。作为营销大师，他想出了一个与众不同的名字——“天才吧”。当苹果公司决定建立零售商店时，反对者声势浩大。历史不是已经证明了计算机的零售商店是行不通的吗？乔布斯正确地寄希望于零售商店，因为对于品牌，至少是一个拥有核心狂热追随者的品牌，零售商店是有用的。当然，这么做最终获得了成功。人们可能会说，在新款iPhone发布前三天，苹果商店外排起的长队所带来的宣传值得所有商店的投资。但乔布斯更进一步。他没有满足于让商店只展示和销售苹果产品，每家苹果商店都安排了很多乐于助人的销售人员。他还为商店配备了客户成功经理。我们将在本书后面详细探讨客户成功经理的含义，对于其角色的简单定义是：帮助客户从产品中获得最大价值的人。这显然是苹果商店的“天才”（技术顾问）们所要做的。对苹果公司来说，每家商店配备10～20个技术顾问的成本并不低。正如我们所说，态度忠诚从来不便宜。但它改变了商家和客户之间关系的性质，使其变得个性化并延伸到购买之外。这是B2C公司或零售公司很少能够做到的。也许Zappos和Nordstrom通过强调客户服务做到了，也许亚马逊通过加入会员服务的方式做到了。但这不多见，我打赌你也想不到更多了。有趣的是，我们都知道苹果商店的一些“天才”根本就不是真正的天才。我们许多人甚至有着有令人沮丧的和“天才”沟通的经历。事实上，他们的存在是为了接触和帮助真正的客户，哪怕建立最微小的关系，也能推动客户的态度忠诚。这就是客户成功的艺术。大多数供应商并不像苹果公司那样从狂热和忠诚开始（顺便说一句，这是一把双刃剑），但我们迫切希望我们的客户成为拥护者，而不仅仅是客户。我们需要态度忠诚，而不仅仅是行为忠诚。客户成功是实现这一目标的手段。

因为要减少客户流失，马克·贝尼奥夫创造了客户成功。史蒂夫·乔布斯创造客户成功是出于他的直觉，即客户成功可以提高客户对苹果产品的态度忠诚。今天我们很幸运，可以追随两位偶像的脚步，他们证明了无论你是哪种商业模式，客户成功都是可行的。在经常性收入业务中，它可能看起来更明显，也更有必要，但在传统的消费者业务中，它的价值亦不容小觑。

左霆是Salesforce的第11位员工，他在半月湾的会议室里参加了“末日博士”的演讲，这并非巧合。他目前是Zuora的首席执行官，他在那里创造了订阅经济这个词语，用来描述传统业务转向经常性收入业务的颠覆性变化。尽管他可能不是第一个提出“在传统企业中，客户关系随着购买而结束，但在订阅业务中，客户关系从购买开始”说法的人。这是本质的区别，贝尼奥夫和乔布斯都意识到了这一点，并在这方面进行了大量的投资。贝尼奥夫创建了历史上最成功的订阅制软件公司。而乔布斯则率先将订阅思维和态度带入非订阅的业务中。在未来几年，许多其他传统公司将选择同样的道路，而对于经常性收入业务来说则别无选择。

订阅海啸

客户成功听起来像营销团队琢磨出来的一个响亮口号，或者公关公司为首席执行官设计的口头禅，让人觉得他真的很关心客户，对吧？但是，在今天的经常性收入业务中，客户成功不仅仅是一个响亮的口号或一次漂亮的营销活动。正如贝尼奥夫先生和Salesforce所证明的那样，它是所有订阅业务的必要组成部分，它的执行需要投资、关注和领导力。这不是“把客户放在第一位”或“客户就是上帝”的口惠而实不至。这些话听起来不错，但类似活动往往开始时轰轰烈烈，然后很快就烟消云散了，除非它们是由一个充满激情和有魅力的领导者或由商业需求来驱动的。正如我们将在本书中讨论的那样，客户成功完全属于后一种类型。一个充满激情或有魅力的领导者对客户成功有所帮助，但不是必需的，因为在订阅经济中，客户成功对于商家来说才是生死攸关的决定性因素。

真正的商业组织变革是罕见的。想想我们今天的组织结构——销售、营销、产品开发、财务和服务。几百年来，尽管商业世界发生了天翻地覆的变化，构成企业的基本部分仍然还是这些部门。有人可能争辩说人力资源是新事物，但现实是人力资源一直在运行，只是没有成为独立部门。就基本组织架构而言，信息技术（Information Technology，IT）可能是过去70年里唯一真正的新发明，显然是由于技术在我们工作中无处不在。客户成功正在成为下一个重大的组织变革。与IT一样，客户成功正在成为一种独立事物，这是由于商业模式变化造成的。订阅是大势所趋，从软件、音乐、电影到饮食节目全都在采取这种模式。要赢得投资人青睐，赢得市场，就要形成大量客户的月度经常性付费业务。华尔街和投资界喜欢的，首席执行官们就会喜欢。如果一项业务是不可订阅的，那么它就可能成为现收现付业务，会具备现收现付业务的特点和要求。订阅已经不是新事物，但现有业务从非订阅模式向订阅模式的转变肯定是新事物。每个人都在自身商业模式中寻求经常性收入业务，而且整个业务都是订阅制的当然好过只有部分业务是订阅制的。这场运动始于软件界，已经有15年的历史，但这块巨石引起的轰动已经波及了几乎所有其他行业。

因此，本书呼之欲出：订阅海啸飞速发展，对软件界产生了巨大的影响。客户成功运动就是订阅海啸带来的次生浪潮之一。但是，客户成功不仅是一个新的部门，也是一种理念，它席卷了非软件、非技术和非B2B公司。虽然直到最近才被明确定义而称为客户成功，但是实际上早已随处可见，正如苹果公司的故事所见证的那样，客户成功由技术和信息的可用性（互联网）驱动。无论你从事哪种业务，现在是时候了解如何应对这一浪潮了。让我们从探索B2B软件中客户成功的起源开始，因为这就是一切开始的地方。

《软件正在吞噬整个世界》，当马克·安德森（Marc Andreesen）在2011年首次写下这篇著名的文章时，人们对此还稍有争议。为什么软件正在吞噬世界？他的观念从最初被认为是大胆而超前的，到如今已经无可争议了。如果这是真的，那么至关重要的是，每位企业管理者都要了解硅谷现状。在过去的15年里，软件业经历了一场戏剧性的转型，而客户是这场转型的中心。这种变化是由互联网的普及和云的出现所推动的。事实上，我们走得越远，就越能清晰辨别上云前（Before Cloud，BC）和上云后（After Cloud，AC）的工作方式之间的区别。这种变化几乎改变了软件公司工作方式的方方面面，但通过客户的角度来理解是最合适的。特别是B2B软件上云前后的客户有以下两个主要区别：

● 购买软件的途径。

● 生命周期价值（Lifetime Value，LTV）的实现方式。

这两点密切相关。事实上，第一点是第二点的原因。更准确地说，购买过程中的主要区别不在于客户如何购买软件产品，而在于他们购买的是软件产品。上云前的时代与今天不同，那时的购买交易就是所有权的转移，即永久许可，在交易时将使用软件的所有权从商家转移给客户。由于这种交易只发生一次，商家需要在这唯一一次交易中将其货币价值最大化，以使其商业模式得以运作。结果是，首次购买软件的成本相对来说非常高，更不用说相关硬件成本了。对于软件公司，特别是B2B公司，这是唯一的盈利途径（是的，曾经有一段时间这很重要）。

音乐

用一个消费者场景来描述变化之巨大，可能会勾起你们中一些人的回忆。16岁的时候，我爱上了广播中听到的一首歌，皇后乐队的《波西米亚狂想曲》。这首歌很神奇，也很复杂，值得反复听（尽管我母亲可能不同意最后一点）。当时要想反复听歌，唯一途径是购买专辑（专辑名称《歌剧之夜》，如果你想了解的话）。于是我去了最近的音乐商店，花了16.99美元买了这个八轨磁带（如果你不知道，可以查一下）。对于当时的一个16岁孩子来说，这是一笔不小的花销。算下来，我为这首歌支付了17美元，为了听歌我还得配一套昂贵的立体声音响。你知道吧，就是3英尺（1英尺≈0.30米）高的扬声器，可以当作酒吧凳子的那种。这就是当时的情形——需要1000美元的立体声音响和17美元的专辑来听一首歌。这基本上是50年来消费者消费音乐的体验。除了格式和Napster外，我们消费音乐的方式的最重大变化要归功于苹果——可以在iTunes上以99美分购买一首歌。这对音乐行业来说是革命性的（它真正拉开了革命的序幕）。事实上，它从根本上永久地改变了行业面貌，但对标流媒体音乐服务，软件世界的革命性变化在Pandora和Spotify出现后才得以完成。听歌不用买专辑，可以租。而且可以看你一共要听多少首歌，总量大的话，每首歌的成本能降到几分钱甚至更少。我可以用电脑听无数次《波西米亚狂想曲》（电脑还是因其他原因买的）而只花几块钱。值得庆幸的是，伴随着耳机和便宜的小型随身听（PMP）的出现，父母们可以不用被迫跟着我们一起听音乐了。是什么推动了购买（或租赁）音乐的方式变化？答案就是技术和互联网，同样，这也是推动公司购买CRM系统的方式发生变化的原因。表1.1比较了音乐消费上云前后的变化。

软件——Siebel与Salesforce的比较

在上云前，像Siebel这样的软件供应商做到数百万美元的订单是很常见的。供应商通过初始交易就从客户那里获得占整个生命周期价值50%以上的付款也是很正常的。最初，在软件维护费用独立结算之前，这一比例甚至可能超过80%或90%。将其与Salesforce的例子（上云后）进行对比，你就可以理解第二点——在更长的周期内从每个客户那里实现生命周期价值，表1.2比较了软件消费上云前后的变化。

不难理解发生了什么以及为什么。假设我是一家软件公司的首席执行官，我把我的解决方案以300万美元卖给你。这时候我很清楚，在整个客户生命周期内能继续从你那里赚到的钱最多也就50万美元了。鉴于这一现实，当你的300万美元进入我的银行账户时，你对我的价值就会急剧降低。这并不是说我和所有首席执行官都不关心客户。我们都知道，客户的价值超出了他们付给我们的费用——推荐、案例研究、口碑等都可以算作价值。但这些额外的价值，即使把未来购买更多产品、许可和维护费所带来的货币价值算进来，也不会改变我业务的根本生存能力。我仍然可以生存，甚至茁壮成长，完全基于我以同样的价格继续获取新客户的能力。我可能非常关心我的客户的成功，但如果他们是否获得价值甚至使用我的解决方案对利润并不重要，那我就不大可能为确保他们成功而进行大量投资。正是这一现实导致了“冷板凳软件”一词的诞生，只是用厚脸皮的方式描述没有被客户使用的软件，这种情况今天依然存在。SaaS其实没有从根本上解决采用问题，只是重要性比以前高了。尽管很多B2B软件仍然被以旧的方式售卖，但潮流已经永远改变了。今天，绝大多数软件公司都使用新模式，在新模式下，软件实质上从未被购买，而是一直被租赁。有了SaaS这种新模式，客户并不拥有软件；他们以订阅的方式支付使用费，并有时限。很多软件公司以月为单位出租软件，也有一些公司以年或更长的时间为单位签订合同。但所有情况下，订阅都有一个结束日期，这就涉及续约。这就是订阅经济。客户不再预先一次性支付大笔的费用；相反，软件是以短期承诺的方式租赁的。另一波浪潮将订阅的概念向前推进了一步，变成现收现付模式。谷歌AdWords和亚马逊网络服务（AWS）就是现收现付的例子。在这两种模式中，客户都已经变得非常重要，因为他们的生命周期价值事关重大，而不仅仅是他们在最初交易中支付的费用。这就形成了组织的需求——客户成功。

简单地说，客户成功是旨在推动客户取得成功的部门或理念。这听起来非常明显，但正如我们前面提到的，曾经有一段时间，追求客户成功还不具备商业必要性。现在已经不是这样了，今天成功的经常性收入客户做了两件非常重要的事情：

● 他们仍然是你的客户。

● 他们从你那里购买更多的东西。

对今天的首席执行官来说，一个基本的现实是，如果他们的客户没有采取这两种行动，他们的企业就没有成功的机会，经济上也是行不通的。这就是为什么客户成功已成为当务之急。在我们简单了解了订阅经济的起源之后，我们再次回到这里。了解历史很重要，因为所有经常性收入公司都在追随最早的那些SaaS公司的脚步。

SaaS的诞生

1995年秋天，约翰·麦卡斯基（John McCaskey）走进加州帕洛阿尔托的斯坦福书店，买了几本书，其中包括《用HTML和CGI进行万维网编程的基础》《HTML和CGI的释放》《Perl编程》。当时，麦卡斯基是一位营销总监，为一家名为Silicon Graphics（SGI）的公司工作。尽管他有营销总监的头衔，但麦卡斯基骨子里是一名工程师，新书收藏不仅仅是一种爱好，他有更大的意图，即重新编写一个内部应用程序——SGI的营销社区用的比较少的叫作MYOB（Mine Your Own Business，挖掘自己的业务）的应用程序。MYOB是一个商业智能（Business Intelligence，BI）工具，目的是为营销人员提供有关其产品销售的精准分析。随着麦卡斯基的版本开始成形，它被称为MYOB Lite。

就在同一年，在城市的另一边，保罗·格雷厄姆（Paul Graham），自称是黑客和未来的硅谷偶像，和他的朋友罗伯特·莫里斯（Robert Morris）、特雷弗·布莱克威尔（Trevor Blackwell）正在创办一家名为Viaweb的公司。Viaweb也是他们的应用程序的名称，最初被称为Webgen，它允许用户在没有什么技术专业知识的情况下也能建立和托管自己的网上商店。

MYOB Lite和Viaweb都获得了巨大的成功。MYOB Lite因其易于访问和使用而在SGI火了起来，并迅速有500多名营销人员和管理人员使用。另一方面，Viaweb也获得了商业上的成功。到1996年年底，有70多家商店上线，到1997年年底，这个数字已经增加到500多。1998年7月，格雷厄姆和公司以5000万美元的雅虎股票作为对价出售了Viaweb，也就是后来的雅虎商店。他接着组建了Y Combinator，是一个非常成功的技术孵化器，从这里走出了许多伟大的公司，包括Dropbox和Airbnb。

除了在现实世界中都很成功并成就了其发明者，Viaweb和MYOB Lite还有一个非常重要的共同点，用户界面（User Interface，UI）仅由一个现成的网络浏览器组成。保罗·格雷厄姆将Viaweb称为应用服务提供商，而约翰·麦卡斯基的应用只是相当于轻量版的Business Objects（商务智能软件公司的产品套件）。换句话说，Viaweb和MYOB Lite是历史上第一批SaaS应用中的两个。SaaS是今天的术语，指的是不需要任何客户端软件的应用，用户端只需要网络浏览器就可以运行了。今天，有数以千计的SaaS应用，我们每天都在使用的Facebook、Dropbox、Amazon、eBay、Match.com、Salesforce.com，以及在过去五年中出现的几乎所有其他软件应用。但是，在1995年，这个概念是革命性的，并在软件行业引起了翻天覆地的变化。

SaaS真正改变了一切。软件的购买者现在不仅可以用租赁代替购买，还可以投入更少的资金（见表1.2）。此外，他们不再需要购买昂贵的硬件来运行软件，也不需要昂贵的数据中心来安装这些硬件。还记得我们之前讨论的那个昂贵的立体声音响吗？音乐领域的立体声音响就相当于软件领域的数据中心。他们也不需要支付昂贵的雇用员工的成本来运行这些数据中心和管理新软件。应用程序仍然在服务器上运行，但这些服务器现在由商家而不是客户拥有和维护，客户通过网络浏览器和URL就可以进行访问和操作。今天，提供托管和安全维护的几家公司已经整合了大多数这类数据中心，并根据需要提供扩展基础设施等便捷服务，所以软件供应商通常甚至不用再托管它们自己的软件了。这一关键任务通常被外包给亚马逊网络服务（AWS）和Rackspace等公司。

SaaS→订阅→客户成功

SaaS作为软件交付的新方式，直接导致了最核心的变化——基于订阅的许可。这在某种意义上说得通，如果客户不再需要购买硬件来运行应用程序，他们也不再必须购买软件。在过去，硬件、数据中心、安全和运行这一切所需的人员的所有成本都由客户承担。但是现在，供应商提供的整体解决方案中包含了所有这些元素，配合软件一并提供，这就为供应商的定价模式铺平了道路。在云计算之前，软件也一直由客户购买并拥有，即前面提到的“永久许可”。但是，互联网和SaaS交付模式的兴起提供了一个新选项，也就是仅租赁软件，现在对很多人来说已经是唯一的选项。今天，我们经常把这些订阅称为“软件订阅”，但实际上，客户通常按月或按年租赁的不仅是软件，还有运行软件所需的整个基础设施的组成部分。

这两个变化几乎同时发生，而且密不可分，但还是应该做出区分。SaaS只是一种交付模式，它允许应用程序通过网络浏览器运行，而不是以CD或数字方式交付给客户，让其在自己的电脑上运行。而订阅只是一种支付方式。这两个概念常常紧密地联系在一起，以至于今天提到SaaS几乎总是指交付模式和支付方式。

要描述这场变革的规模和它对软件业的影响之大，以及它在软件业之外产生的影响，怎么强调都不为过。SaaS（包含交付和支付两个概念）已经改变了从华尔街到梅因街的每个人对软件的看法。以金融业为例，SaaS需要重新考虑几乎所有关于公司财务报表的保存和报告方式。单纯的收入不再是重中之重，取而代之的是年度经常性收入（Annual Recurring Revenue，ARR）。在SaaS领域，公司成立后的头几年里，期望获得盈利已不再可行，因为获取并落地一个新客户所产生的前期成本非常高，而相应获得每月支付的费用却相对较少。但是，华尔街已经认识到这种不断增长的客户群的长期价值，即为使用软件月复一月、年复一年地支付费用。看看Salesforce、HubSpot和Box等上市SaaS公司的市值，并将它们与曾经是股票投资者衡量公司价值的主要指标——每股收益（Earnings Per Share，EPS）进行比较。刚才提到的那些公司的EPS大多不存在，因为还没有盈利。而这些公司的估值却从20亿美元到500亿美元不等，为什么？这是因为它们都有一批不断增长的客户群，这些客户从未停止过为软件支付费用，而且它们每年都在获得更多的利润。等一下，还记得我们在本书开头提到的Salesforce的故事吗？我们无法保证永远不会停止付款的客户群的不断增长。这就体现了客户成功的意义所在。

也许所有这些（SaaS作为交付模式和订阅作为支付方式）的最重要的影响是，使B2B交易中的大部分权力从供应商转移到了客户。想一想吧，客户不再需要购买硬件或软件，建立和运行数据中心，或者雇用昂贵的人员来管理所有这些。他们只需从供应商那里整体打包租赁。这也意味着，他们几乎可以在任何时候停止使用软件和支付费用。对于客户来说，这极大地减少了前期成本并降低了应用新解决方案的风险，因为这些成本和风险都转移到了供应商身上。诚然，在更换SaaS解决方案时，通常还是有一些转换成本，但肯定没有像过去使用永久许可软件那么高。在极端情况下，用B2C来比喻，这就像从亚马逊转到巴诺（都是SaaS解决方案）去买一本书。如果你是亚马逊的客户，你可能已经给了它你的信用卡信息、你快递书籍需要的地址，加上你已经了解了如何浏览网站（产品）来寻找和购买你想要的东西，甚至到了可以一键购买和通过Prime“免费”送货的程度。这意味着决定在巴诺买书确实会给你带来一些痛苦。你必须弄清楚如何找到你想要的书，把它放在你的购物车里，然后通过结账程序，提供你的信用卡信息和送货地址。这可能不是非常痛苦，但也不会特别轻松。转换B2B软件解决方案的复杂性和成本要比个人消费的例子高得多，但是，正如我们前面所说的，比起以前，在企业服务领域的转换还是更容易操作的（也更有可能）。这种风险现在几乎完全由软件供应商承担。

互联网的兴起，以及对世界上几乎所有信息的便捷获取，是“罪魁祸首”。让我们拿购买新车的过程作为消费领域的另一个例子。过去，大部分买车的过程是由汽车公司，特别是销售人员控制的。我们从他那里了解到关于汽车的大部分情况。通过与他交谈，我们了解了汽车的特点和配置，以及哪些配置适用于哪种套餐。我们通过与他（和他的老板）交谈，才能谈妥最终价格。简言之，整个过程的控制权在很大程度上掌握在销售人员手中。现在快进到2015年，我们对意向汽车的研究是在互联网上完成的。如果愿意，我们甚至可以得到这款车的全部材料清单，我们可以对比各个经销商的价格，这款汽车的价值在第一年或第二年会折旧多少，经销商会从制造商那里得到多少佣金，甚至可能包括销售人员都不知道的信息，比如我们的10个Facebook朋友都喜欢这款车。当我们决定去停车场进行试驾时，我们比销售人员更了解这款车。互联网已经将权力从经销商和销售人员手中转移到我们手中。这是颠覆性的、革命性的。

购买B2B软件的过程也以同样的方式被不可逆转地改变了。前期费用更低了，资源需求减少了，承诺水平降低了，而且转换成本也比过去低得多。此外，你也不乏机会接触到其他已经购买和使用该解决方案的人，其中许多人你可能已经认识。再次强调，权力以一种戏剧性的方式从卖方转移到买方。

这难道不是世界应有的运行方式吗？难道买方不应该比卖方更有控制权吗？解决方案不就应该为客户工作，从而促使客户继续为其付费吗？如果你选择转换到你认为更好的解决方案，难道不应该相对容易吗？难道供应商不应该持续努力去赢得你的生意吗？当然，当然，当然。这就是零售世界一直以来的运作方式。如果你不喜欢在梅西百货的购物体验，或者你认为在那里花的钱不值得，那么你可以选择不再光顾。你不会因为三年前签了合同并支付了32000美元而被锁定在从梅西百货购买所有的衣服。你完全可以直接走到科尔士百货试一下。你的梅西百货的信用卡在那里无法使用，比起更好的解决方案或更好的体验，信用卡问题就是不值一提的小事儿了。

让我们稍作停歇，快速学习一下SaaS的数据教程，因为它与本书的其他内容息息相关。我们在前面提到，ARR是衡量SaaS公司业务的主要标准。ARR指年度经常性收入。它也经常被称为年度合同价值（Annual Contract Value，ACV）。无论哪种称呼，都是客户愿意为软件经常性支付的年化金额。如果一家公司有20个客户，每个客户每月都支付1000美元，那么该公司的ARR就是24 （20×1000×12）万美元。如果一家公司有6个客户，每个客户的两年合同价值为200万美元，该公司的ARR为600（6×200÷2）万美元。公司的总ARR或ACV是对现有客户的年化价值的评估。许多公司按月而不是按年看这些数据，这被称为月度经常性收入（Monthly Recurring Revenue，MRR）。

这并不是要给你上SaaS经济的MBA课，但有必要告诉你一件事，因为它促成了本书，那就是现有客户群的价值变化。在完全可预测的情况下，还用我们之前的例子，假设公司的20个或6个客户继续维持客户身份，每年支付12000美元或100万美元。现在这是完全可预测的，但这种预测并不绝对完美。在完美预测的情况下，这些客户实际上每年都会付给你更多的钱，要么是因为价格上涨，折扣下降，扩大了购买规模，要么因为他们又向你购买了其他产品。这就解释了为什么一家拥有原本600万美元ARR的公司可以不用向新客户推销，就能成为一家拥有800万美元ARR的公司。这是订阅制公司的一个重要且基本的成功元素——提高现有客户的价值。

遗憾的是，与生活中的大多数事情一样，这也是把双刃剑。现有客户的价值也有缩减的可能。客户可以决定他们不再继续当你的客户（Salesforce的故事），他们可以在续签合同时争取更多的折扣；或者客户可能继续当你的客户，但会取消部分产品或账号的订阅。所有这些行为都会减少你公司的ARR。这些被统称为流失。流失以美元为单位来衡量，曾经是ARR的一部分，但现在不是了。流失也经常用来描述丢掉的客户。从广义上讲，ARR减少通常是指金额的流失。

那么，我们终于接近了问题的核心——管理现有客户。提高经常性收入，并减少流失。世界上没有天上掉馅饼的好事儿，如果双方都不采取任何行动，客户和供应商往往会渐行渐远。它们就像湖中央并排的两只船，在没有人控制的情况下，两只船不可能保持并排，最终一定会分道扬镳。要想让两只船尽量靠近，至少要有人在其中一只船上控制船桨，最好是两只船上都有人。在SaaS世界里，以及所有经常性收入业务中，这不再仅仅是一个好的想法和提议，而是当务之急。

对于供应商来说，SaaS最显著的优势也许是它会为你的产品扩展市场。由于前期成本大幅降低和价值实现周期大大缩短，越来越多的公司成为目标市场的一部分。没什么事情比扩大市场更能给公司带来增值的了。再以Salesforce为例，我们已经谈到了成本部分，那么价值实现周期的公式呢？2002年，Siebel的实施很可能需要18个月或更长时间。建立数据中心、安装硬件都需要很长时间，更不要说那些复杂的安装、配置和应用程序定制，这些都是落地实施的一部分。能在18个月内完成这些已经非常幸运了。但Salesforce可不用这么久，你可以登录Salesforce的网站，刷信用卡，拿到登录账号，在不到一小时内搞定账户设置、联系人和商机录入系统。部署CRM系统只需60分钟？这在SaaS之前是无法想象的。Salesforce把这个想法发挥到了极致，甚至把“无软件”的概念纳入了其商标之中（见图1.1）。

包括NetSuite在内的其他较早进入SaaS模式的公司，它们也站在保罗·格雷厄姆的肩膀上，在自己的公司里运行这种新模式。尽管同时期还有其他SaaS公司不断涌现，Salesforce的成功和独特风格更能引起了人们的注意，毫无疑问，2004年Salesforce的首次公开募股充分证明了软件商业模式已经彻底改变。投资者认可Salesforce，并不是因为SaaS的想法标新立异，而是因为这个模式运行起来是有效的。但是，正如我们讨论过的，要使它真正发挥作用，必须控制客户流失，而控制客户流失的工具被称为客户成功。当SaaS最成功的公司建立了一个客户成功团队并开始公开谈论它时，这等于允许所有其他订阅制公司也这样做。客户成功运动也就此拉开序幕。

正如我们前面提到的，在SaaS和订阅制风靡之前的日子里，B2B软件是以永久许可为基础进行销售的，这意味着大额预付款。有了SaaS，这个模式就被颠覆了。客户给SaaS公司的首次付款金额低于该客户生命周期价值的10%，这种情况并不少见。在按月订阅业务的情况下，这个数字甚至可能低于1%。让我们看看一个以年度合同提供软件服务的供应商，比如一个客户预付了第一年的费用，金额为25000美元，现在假设该客户保持8年的客户身份。这意味着双方会续签7次为期一年的合同，如果供应商通过涨价或销售其他产品和许可实现了7%的年增长率，你会发现该客户的生命周期价值将超过首次付款的10倍。这就是我们一直在讨论的生命周期价值的定义。生命周期价值是客户在与供应商关系存续期间支付的总金额（或预计总金额）。生命周期价值是SaaS公司成功与否的另一个关键指标。

对于大多数软件公司来说，新客的获取成本是非常高的。取得线索，然后将线索转交给成本较高的销售团队并完成潜在客户向真正客户的转化，在此过程中支付的所有营销费用都要算进来。此外，若要客户上线并运行全套配置的解决方案，相应的费用可能会更高，而且显然这类费用的前端权重更大。在大多数情况下，需要24个月或更久时间的订阅收入才能收回获客和上线的成本。如果是按年订阅的，通常情况下，客户需要与供应商续约至少两次，才能使供应商达到收支平衡并开始盈利。客户流失大大加剧了这一挑战。而且由于上线和调试的复杂性，大多数流失发生在前两年，降低客户流失率变得迫在眉睫。SaaS公司的首席执行官们很快就了解到，“客户为王”，需要真正的投入帮助客户成功，才能长期留住客户。这是所有经常性收入业务的迫切的财务需求，也是客户成功的推动力。

客户成功实际上是三个不同但密切相关的概念。

● 部门。

● 学科。

● 理念。

就其本质而言，客户成功是一个专注于客户体验的部门，其目标是最大限度地提高客户留存率和生命周期价值。只有有效地做到这一点，订阅制公司才能生存，而市场主导权只属于那些在这方面做得非常好的公司。

客户成功也已经成为一门新的学科。就像其他学科一样——销售、产品管理或客户支持——大家开始组织一些团体、论坛、最佳实践讨论和会议，以支持和培养这一新职业及其从业人员，使其与成功公司中的其他重要角色一同发挥作用。从事客户成功学科实践的人通常被称为客户成功经理（Customer Success Manager，CSM），它还有其他各种头衔，包括客户经理、客户关系经理、客户代言人和客户专家等。在本书中，我们通常用客户成功经理统称所有这些头衔。

最后，客户成功也是一种理念，需要在整个公司普及的理念。任何组织或职能都不可能建立在真空中，客户成功可能是最好的例子。需要自上而下的、整个公司层面的投入才能真正取得世界级水平的客户成功。

这也是本书的剩余内容会继续关注的三个概念。