第一章 创建颠覆性细分品类是增长的唯一路径

几年前，我对日本啤酒市场进行了研究，如前言所述，我发现了一个很耐人寻味的问题。日本啤酒市场的新产品数以百计，广告费用昂贵，营销方式也极富想象力，但长久以来，该市场都处于一个稳定状态。在过去30多年中，明显的市场动态很大程度上可以归因于出现了扰乱市场的几个新细分品类，以及随后这些新细分品类之间的竞争。在大多数成功案例中，似乎都提到了要在新细分品类中获得并保持相关性，同时防止对手进行同样的操作。不过，我想知道，这究竟是怎么一回事呢？

于是我又研究了许多其他品类的市场。尽管缺少日本啤酒市场案例那样的数据，但我还是发现了相似的问题：几乎每次销量的猛增都能用颠覆性细分品类的出现来解释。这一新发展改变了人们的购物选择，以及他们对整个品类、自己的购买决定和使用体验的看法。新的品牌和产品因而从中获利，其他品牌和产品则逐渐消失。目标顾客群能快速把握该品牌新的“必备要素”，觉得自己非买不可。通常，这都是某个发展迅猛细分品类中的龙头品牌，而且也常常是相关性最强甚至是唯一具有相关性的品牌。

通过长期观察这些不同品类表现出的相似市场动态，我得出了一个稍显激进的结论：除非情况罕见，否则增长的唯一途径就是定义某个颠覆性细分品类，创造出顾客“非买不可”的产品。这是唯一的途径！

我在写本书时，研究过相关的背景信息，还发现了另一个现象，即20多年来的数字化转型，大大影响了企业通过创建品类来实现飞跃性发展的做法。数字化发展提高了新品类和细分品类变体的可行性，创建了连接市场的电子商务通道，连通了与顾客沟通的网站和社交媒体，促进了品牌社区的建设。因此，以往推行战略创新的世界已经改变，激增的订单数量促使细分品类形成的频率加快。本章最后将具体阐释数字化发展对细分品类的形成带来了哪些影响，第三章至第六章将详细讨论已启用数字化的细分品类。

不过，我们首先要定义并阐释颠覆性细分品类这个概念，然后谈谈如何识别并创建这些颠覆性细分品类。