流程运营业务

流程运营业务的知识以组织实践的形式存在于技术、规则、流程、工具和基础设施当中。知识反馈环的效果体现于深入认知客户业务，并将其转化为流程和规则，实现标准化后以先进技术再将其自动化，从而提升业务响应的质量和降低业务扩展的边际成本。

1.从打孔卡片到高科技——IBM

早期的流程运营业务多是跟数据处理相关。IBM一开始的价值主张是让更多企业，特别是中小型企业，使用IBM的打孔卡片制表机来处理库存、财务、人力资源、市场和客户相关的数据。这些打孔卡片制表机的继任者是IBM计算机，原先部署着打孔卡片制表机的服务中心也摇身一变，成了“科学计算机中心”，不过做的还是打孔卡片制表机做的事情。就像“Computer”最早指的是操作计算设备、从事数据计算的人，而非计算设备本身，软件业常用的“应用开发”（Application Development）一词的出现，其实远早于计算机的商业应用。当时IBM用这个词来描述会计使用打孔卡片制表机时的作业流程，应用于会计业务相关的数据处理场景。[15]

围绕IBM不断升级的计算机系统，IBM的服务管理部（Service Bureau Division）负责寻找尽可能多的应用场景，试图把计算机运用到成本核算、生产控制、油气管道设计、先进飞机研发等各种需要处理数据和计算的领域。部署在各地服务中心的分时计算机不断扩充能力，衍生出了销售计算资源时间，以及结合计算资源、软件的各种服务，堪称是集业务流程外包（BPO）、互联网数据中心（IDC）为一体。

2.专注发工资70年的BPO专家——ADP

说起BPO，必须要提到ADP（Automatic Data Processing）。ADP最早叫API（Automatic Payrolls, Inc.）。学会计的亨利·陶布（Henry Taub）观察到中小型企业在工资处理上的混乱，在1949年创立了Automatic Payrolls, Inc.。创立之初的这个名字就清楚地说明了API和人事薪酬的渊源，这项业务直到今天仍是ADP最主要的服务领域。其业务模式看上去很简单，相对于客户自己处理，专业服务商的效率会更高。专注所带来流程方法的优化，加上规模效应，产生的效率差异很容易体现其价值。这项业务真正的难点是说服客户。要把像工资单这样机密神圣的数据交给一个外部的公司处理，赢得信任是赢得业务的关键。

ADP和当时的IBM服务管理部，还有其他大多数借着计算机革命风口起飞的企业有着不一样的起点。可能是因为没有技术基础，一开始ADP并没有什么计算机方面的建树，而是专注从业务问题出发。ADP在很长一段时间里都只专注于一种服务，这与IBM很不一样，IBM是尝试把计算机用到所有能够想象到的地方，而ADP并没有实现其名字里的A（Automatic）代表的自动化。成立的前十年，ADP基本靠手工帮客户处理工资单。亨利·陶布坐公交车到客户那里收集纸制的工资单，然后把装有工资支票和收据的信封送出。

直到1961年，引进了IBM的数据处理系统后，公司改名为ADP，自动化终于名副其实。真正驱动ADP规模化使用计算机技术的是其业务的区域扩张，扩张过程中的一系列并购更是让标准化、自动化的迫切性激增。要在多个地点同时高质量地提供标准化服务，如果没有基于IT设施和应用软件的流程部署几乎是不可能完成的。

比较三种业务类型的组织特点：

●规划转型业务解决的问题本身高度复杂，不确定性强，成效亦是难以准确预测。精英小团队的作战模式价格高昂，客户要把钱花在刀刃上，只会用于撬动更大商业价值的项目。这类项目上容纳新手的空间小，要培养新人，达成平衡的人力杠杆水平，很考验资深人员分解复杂任务和培养新人的功力。

●协作共创业务要帮助客户达成策略的落地和产品的实现，项目涉及的活动种类繁多。既有对经验、认知要求高的复杂任务，也有具备基础专业技能就能承担的执行工作，更多则介于两者之间。这一类业务往往项目体量大，团队规模也大，对预算控制、人才供给的要求高。

●流程运营业务的关注点在于不断发现规模效应的新场景、新环节，通过业务标准化、流程化，以数字化技术提高自动化水平，创造效率的价值空间。

上述对三类业务的分类主要根据业务模式和核心能力的差异，业务规模化的空间次第上升。如果从业务效果角度出发，从咨询规划、设计开发、部署实施，乃至运维和优化演进，几种类型服务的结合才能创造端到端的价值。因此，不管从哪类业务起家，试图规模化成长的企业都会逐渐覆盖上述三类业务。只是由于自身禀赋、品牌定位的特点，在核心优势的建立上有所取舍。

以笔者所在的Thoughtworks为例，Thoughtworks有一类数据智能业务，合作模式经常始于一个精益数据探索（Lean Data Discovery，LDD）的咨询阶段。这个阶段的目标是起草一个数据驱动的业务创新全景图，从数据策略的角度形成业务愿景上的共识。下一步是定义一个数字策略的投资组合，识别出最小可行产品（Minimum Viable Product，MVP）机会点，设计一个初步的路线图。这个阶段对相关专家的专业技能有很强的依赖性，是规划转型业务。

在精益数据探索咨询之后，是相关的MVP的开发实施，以及把MVP投入真实业务场景做价值验证。然后对潜力高的产品进一步投资，使其贡献于业务愿景的实现。这个阶段通常是规模化产品交付和实施的阶段，属于协作共创业务。

相关的智能产品或数据平台完成后，可能由运维部门或第三方管理服务部门托管。这个阶段需要严谨的流程和智能高效的运营基础设施来确保服务质量、响应速度和运营效率，是流程运营业务。

在科技服务领域，除了数据智能业务以外，企业架构与平台的规划和实施，产品创新、设计和研发等不同业务都有相似的特点，汇集多个服务模式才能完成各自的价值交付。这对服务组织的结构设计带来了挑战。到底是模式类似的业务放在一起构成一个业务单元，还是解决一类端到端问题所需的不同模式业务放在一起成为一个业务单元？这些选择各有利弊，后面的章节会有更详细的探讨。

科技服务业务的规模和人员投入数量在一定程度上线性相关，相对地，科技产品企业有着低廉的边际成本，产品的成功意味着利润和规模的非线性增长。增长模式的差异，让产品业务似乎更具吸引力。但是，科技服务和科技产品这两类业务在企业市场一直快速增长。根据TSIA（The Technology & Services Industry Association：科技和服务行业协会）发布的科技服务50指数，全球50家大型上市科技服务公司的数据显示，从2013年开始，这些公司的总服务收入开始超过产品收入，并且在这十年里不断拉开了差距（如图1-3）。[16]此外，科技服务由于其具有跨越产品和产业生命周期的韧性，加上稳健的现金流，吸引着众多企业不断进入并积极拓展这项业务的边界。

其实除了上述三种常见的业务类型，科技服务领域其实还有一种灵魂人物依赖型业务。其成功的关键在于核心成员的个体认知能力、企业家式的问题解决模式，以及个人创造性的成就。过去，这类业务往往发生在缺乏经验积累和知识框架的新领域，例如新型业务的战略咨询、颠覆性意义的创新产品设计。最近，基于成果收费的服务模式开始出现，客户和服务商合作打造创新业务，分享成功的收益，共担失败的风险。这类内部创业项目需要企业家精神的领导，也驱动产生了新的灵魂人物依赖型业务。

彼得·德鲁克1967年发表在《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）上的文章The manager and the moron里有个比喻：计算机之于信息，就像电站之于电力。发电站使得很多事情成为可能，但是如果没有那些在不同场景下发挥作用的设备，电力将无处可用。今天，科技服务是向众多行业注入的催化剂，不断触发着计算机以及其他数字化科技的新场景。

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[1]ROEDING R C, PURKERT G, KINDNER K S, et al. Secrets of software success:management insights from 100 software firms around the world[M].Boston:Harvard Business School Press, 1999.

[2]KIECHEL W. The lords of strategy:the secret intellectual history of the new corporate world[M].Boston:Harvard Business Press, 2010.

[4]1磅=453.59克

[5]IRVING J ARONS. Of silk purses and lead balloons[EB/OL].[2021-12-31]，http://adlittlechronicles.blogspot.com/2008/07/of-silk-purses-and-lead-balloons.html.

[6]Arthur D. Little, Inc. History[EB/OL].[2021-12-31].http://www.fundinguniverse.com/company-histories/arthur-d-little-inc-history/.

[7]IBM. Sabre: the first online reservation system[EB/OL].[2021-12-31].https://www.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/sabre/.

[8]informs. John F. Magee brief biography[EB/OL].[2021-12-31].https://www.informs.org/Explore/History-of-O.R.-Excellence/Biographical-Profiles/Magee-John-F.

[9]Arthur D. Little[EB/OL].[2021-12-31].https://en.wikipedia.org/wiki/Arthur_D._Little.

[10]YOST R J.Making IT:A history of the computer services industry[M].Cambridge: The MIT Press，2017.

[11]Accenture. Values. Drive. Leadership. The history of accenture[M].Chantilly:The History Factory, 2005:6.

[12]CAMPBELL-KELLY M. From airline reservations to sonic the hedgehog: a history of the software industry[M].Cambridge:The MIT Press, 2003.

[13]Accenture.Our history of innovation[EB/OL].[2021-12-31].https://www.accenture.com/us-en/accenture-timeline.

[14]YOST R J. Making IT work:A history of the computer services industry[M].Cambridge:The MIT Press, 2017.

[15]YOST R J. Making IT work:A history of the computer services industry[M].Cambridge:The MIT Press, 2017.

[16]STANLEYH. The state of service offer management 2022[R].Technology & Services Industry Association, 2022.