OKR在中国为什么这么受欢迎

2015年华为开始OKR试点时，希望能从国内其他企业实践中取经，以缩短其OKR试点历程，快速探索出华为的OKR实践。遗憾的是，环顾国内头部企业，没有任何公司在应用OKR。OKR还主要盛行于硅谷。然而，正如前一节所描述的那样，时至今日，国内的头部企业几乎全部都在采用OKR进行目标管理，这一应用趋势还在继续，OKR在企业界依旧热度不减。

这是为什么呢？

管理是讲究结果效应的。一项管理实践，无论它有多华丽，如果不能产生任何实效，不能让企业更成功，企业家一定会用脚去投票，快速地把它扔进垃圾桶。OKR能被越来越多企业家拥抱，一定有它成功的地方。

那么，OKR为何能成功？它有什么神奇的地方吗？

要回答这个问题，就得触及OKR的本质。我在《绩效使能：超越OKR》一书中，详细地剖析了OKR的底层逻辑。OKR作为一种新型的目标管理工具，致力于让员工理解工作的价值和意义，以激发他们发自内心地想去做事的内在动机。这就有别于胡萝卜加大棒式的、依靠外在驱动的KPI管理模式。内在动机是一种神奇的动机状态。对持有内在动机的人来说，工作本身就是对工作最好的回报。

我在阿里巴巴工作期间，员工常援引下面一段网络调侃语来形容自己的工作状态：

我爱工作！

工作使我快乐，工作使我进步。

我徜徉在知识的海洋里，吮吸着知识的雨露。

同事喊我吃饭，我充耳不闻。

老板喊我喝水，我无动于衷。

妈妈喊我睡觉，我百般推辞。

我只喜欢工作。

当一个人真的处于上面这样的状态时，他就处于内在动机驱动状态。工作的目的就是工作本身，工作不是为了追求外在的名和利，不是为了避免受到惩罚，工作本身就能让人体会到最大的乐趣和意义，名和利只是完成工作后带来的副产品。把名和利看成目的，还是看成工作自然而然带来的副产品，是OKR区别于其他外在动机管理工具的最显著特征。

内在动机好处很多。研究表明：

◘ 内在动机有助于提升员工敬业度。3当一个人是受外在激励驱动而做一件事时，如果外在激励被撤销，他很快也会失去做这件事的动力。而一个人如果是受内在动机驱动做事，他能从做事的过程中感受对工作的选择感、意义感、进展感和价值感，因而会持续地去做一件事，会更敬业。

◘ 内在动机有助于促进组织创新。4员工越是受内在动机驱动做事，其创造力就越强，因而更有助于促进组织的整体创新力。

◘ 内在动机有助于组织成功转型。5外在动机更易让人形成习惯性定式思维，因而在组织需要变革和转型时会更难；而内在动机会更易让人拥有成长型思维，员工更敢于挑战自我和积极面对失败，因而转型更容易成功。

当下的中国企业，正处在需要不断创新和转型的历史大潮中，企业需要找到一种能激发员工内在动机的管理工具。OKR恰好满足了这一需要：

◘ OKR强调目标要同考核解耦，不把目标完成率作为绩效考核的依据，从而弱化了OKR作为目标管理工具的外在激励导向。

◘ OKR强调在制定目标时，要首先思考目标的价值和意义是什么，这本身也是在试图挖掘员工做事的内在意义感。

◘ OKR强调自下而上、员工参与，从而可以激发员工对工作的自主掌控感知，而自主恰恰是人的三个基本心理需求之一。

◘ OKR强调目标要制定得足够有挑战性，这会激发员工在完成挑战性目标之后的胜任感知，而胜任是人类三个基本心理需求之二。

◘ OKR强调目标要公开，不仅公开目标，还要公开过程进展，这避免了组织中经常出现的筒仓效应，让信息在组织里自由流动，这可以最大程度撤下大家的心理防御，有助于增强组织信任，改善员工间协作关系，而关系则是人类三个基本心理需求之三。

基本心理需求的满足，有助于促成员工进入内在动机状态。

而从宏观层面，如果把近年开展OKR的企业放在一个坐标图中，横轴表示企业业务属性从2B到2C的演变，纵轴表示员工从执行型到自主型的演变，会有不一样的发现（见图1-1）。

从图1-1的横轴来看，迅速拥抱OKR且开展效果不错的企业，大多是2C和高科技企业。它们为什么这么快就接受OKR了呢？这还得从2C和2B的差异说起。在2B企业，业务相对比较稳定，这类企业信奉的是契约精神，一旦和客户签订交付合同，就必须在规定的时间内完成所有交付工作。客户对自身提出的需求也非常谨慎。一旦签约，就意味着需求已经确定，进入履约阶段了。以我曾经服务的华为为例，华为的2B板块主要是运营商网络业务和企业网络业务。运营商网络业务在国内的主要客户是中国电信、中国移动、中国联通等几大运营商，华为每年会收集运营商的业务需求，然后与其签订交付合同。在2012年之前，华为一般以年度为单位规划产品交付节奏，大多时候，一年只交付2个版本，上半年和下半年各交付1个版本。所以，它的交付节奏是基本可控的。在这样的情况下，华为的目标在半年左右的时间里是稳定的，较少发生变化。由于主要也是管理层在接触客户，因此他们对客户需求的把握自然比员工深刻得多。因此，目标大多数时候也只适合自上而下地去制定。但2012年之后，华为在业务上发生了较大的变化。首先，华为全面超越爱立信，成为全球电信设备市场的领头羊。用任正非的话来说，华为进入了无人区。以前，在华为前面，有爱立信，有思科，华为是跟在它们后面的小弟。如今，小弟全面超越了老大哥，开始肩负如何创新、如何引领的新使命。其次，华为开始大步涉足2C领域，华为手机在市场上迅速立足，并在2020年，首度实现了公司历史上2C销售收入超过2B销售收入的情形。某种程度上，华为已不再是一家2B企业，而是一只脚在2B的无人区，一只脚在2C的红海之中。伴随着华为的2C化，华为在2015年启动了OKR试点。这一时间的选择，可以说既有管理上的偶然性，也有业务上的必然性，它是业务发展到新阶段后必然的管理选择。除华为之外，阿里巴巴、腾讯、字节跳动、百度等，无一例外都拥有很强的2C属性。可以说，企业越2C化，越拥抱OKR。

我们再来看图1-1的纵轴。迅速拥抱OKR的企业，其员工的自主性大多比较强。大多数情况下，这也是企业的2C属性所带来的。在2C领域，客户的需求千变万化，客户对品牌的忠诚度非常低，切换成本几乎为0。举例来说，一个客户今天喜欢苹果手机，明天可能就会因华为手机出色的拍照和电池续航能力而选择华为。客户上一刻可能在某家商店使用信用卡进行在线支付，而下一刻可能就在另外一家商店使用支付宝或微信支付了。在这千变万化的业务场景面前，员工往往比管理者更接近客户，更懂客户，因而目标制定的顺序出现了倒置。以往在2B领域是自上而下地定目标，而现在，要定出好的目标，管理者得充分卷入身处一线的员工的广泛参与，不然就会出现瞎指挥现象。这也是2C企业的员工更容易获得广泛自主性的重要原因。除此以外，伴随着新生代员工成为职场主流，他们比上一代人更加独立、更渴望自主，这在某种程度上也促使企业不得不相应调整原有的管理模式，赋予员工更多的自主权。而随着员工自主性的增强，他们也越发呼唤OKR模式，而越发抗拒KPI模式。

综上，企业的业务属性和员工属性两者的叠加，促使OKR受到了越来越多企业的青睐。业务2C属性越重，越快拥抱OKR；员工自主性越强，越喜欢OKR模式。