OKR在组织中的位置

我常将OKR视为组织规划落地的关键一环。没有OKR，组织的规划再宏伟，都只会是空中楼阁。

大部分应用OKR的企业，会以季度为周期开展OKR，一些企业还会以季度OKR+年度OKR组合的方式去推进OKR。字节跳动和百度管理层会例行制定年度OKR，并基于年度OKR滚动制定季度OKR。这种长短结合的方式，兼顾了长期和短期，是一种动态平衡。

一些组织在OKR之上，还会做更长期的战略规划。华为会制定未来5年的战略规划。有长远战略的依托，OKR的制定能更加有的放矢。

还有的组织，会看更加长远的未来，例如10～20年，制定未来10～20年的长远目标，这个长远目标又称为愿景。它相当于组织行进的灯塔，指引组织向更远的远方行进。

一家有抱负的公司，通常需要回答一个问题：组织存在的价值是什么？对这个根本问题的回答，就是组织的使命。在阿里巴巴，这个答案是“让天下没有难做的生意”；在亚马逊，这个答案是“成为地球上最以客户为中心的企业”；在腾讯，这个答案是“用户为本，科技向善”。

这样，Action（关键举措）、OKR、战略、愿景、使命，共同构成了一幅由近及远的组织规划蓝图（见图1-3），它们在组织运转的过程中发挥着各自的作用，共同促进组织的进步和生长。

◘ 关键举措要围绕OKR展开：埋头所做的那些事，应当有助于OKR的达成。

◘ OKR要服务于组织战略：战略有如组织行进过程中的灯塔，导引着组织不致偏航。

◘ 组织战略要致力于组织愿景的达成：愿景有如组织的北极星，在更远的远方指引着我们。

图1-3 组织规划蓝图

◘ 组织愿景则驱动着组织不断逼近组织的使命这一初心：组织的使命是伴随组织一生的指南针，“臣心一片磁针石，不指南方不肯休”，不管组织的业务方向如何调整，都不要忘记使命这一初心。