二、美国传媒集中化的产业逻辑动因

美国的传媒运行体制建立在私有制和商业化运作的基础之上，对商业利润的追逐是其传媒产业的本质属性和产业发展的根本驱动力。在以技术变革为主导的传媒格局调整过程中，超大规模的跨国传媒集团将逐步显现并成为市场主宰，且日益将美国文化传播至全球。那么，美国传媒业趋向高度集中化的深层产业逻辑动因何在？它又会对传播市场的诸多博弈方产生怎样的影响？

（1）从当代信息产品的本质特性来说，它具有“影响力产品”和在整个社会范围内“边际效用递增”的特征。

一项信息产品的价值，并非取决于它自身的固有内容，而是取决于它通过广泛传播，为人们的决策提供社会参照、塑造社会认同、协调个体与社会环境之间关系的“影响力”大小。如同样的国际互联网技术，如果仅在两个终端个体之间连接使用，其价值是很小的，它所连接的终端个体越多，其经济价值就越大。直到它将全球的信息终端连接在一起，通过万维网造就一个“网络地球村”时，作为一种全新的信息沟通方式和社会结构方式，其价值才前所未有地发挥出来。

从这个意义上说，信息产品具有与传统经济学“边际效用递减”规律截然相反的“边际效用递增”的特点，其价值不仅不随传播而损耗，反而在传播中逐步积累提升，但这就要求有大规模的传播作为基础。

（2）从生产角度来说，传媒产品具有高固定成本、低边际成本的固有特征，呼唤集团化的规模经济优势。

传媒产业的产出物虽具备物质载体的属性，如报纸、VCD等音像制品，但究其本质是精神产品，其价值更多地体现在产品内容的原创性上，属于高度智力密集型产业。因此，一种“差异化”的传媒“内容”的生产，要耗费大量的人力、财力、物力。内容生产一旦完毕，以“工业化复制”为特征的物质载体的生产边际成本就相当低廉了。正如UBS WARBURG分析师迪克森所言：“传媒业的关键就在于让尽量大的传播网络来分摊内容的成本。”

（3）从受众需求角度来说，减低信息“冗余价值”的要求呼唤传媒集团的“范围经济优势”。

社会的信息呈现方式往往把受众淹没在“信息的海洋”之中，一条信息，不管本身内容如何“石破天惊”，如果不能与特定受众在特定条件下的特定需求相“吻合”，便体现为一种“信息冗余价值”，而大量“冗余价值”的存在会大大增加受众对“有效信息”的搜寻成本（包括时间、情感和金钱等各方面）。毋庸讳言，产品越是细分，其对特定受众的“有效价值”就越高，“冗余价值”也就越少。

因此，针对受众的特定需求，对同一信息从不同角度进行加工处理，或对不同信息以特定化的结构方式进行组合，以最为契合受众需求的方式予以呈现，尽可能减少“冗余价值”，更好地充任受众的“信息管家”便成为必需。这种对同一内容的多样化生产客观上要求信息产品在更大范围内交换和传播，使每一种细分产品在更广阔的传播半径中分摊成本。

（4）从“注意力经济”的角度来说，信息和传播产品的空前丰富使受众的“注意力”上升为稀缺资源，传媒集团化可以通过立体化整合传播更有效地实现对“注意力”的争夺，提升自身内容产品的价值。

跨越不同传媒载体的传媒集团可以通过统筹安排，使自己的独家内容产品在短时间内“全方位”、“立体化”地扩大受众覆盖面，凝聚尽可能多的“注意力”；这种“集团造势”的整合传播方式使同样的内容产品成为一时的社会关注热点，“注意力”的凝聚实现了价值提升，为后续产业开发打下了基础。

如好莱坞大片《泰坦尼克号》，其影片内容本身未必要比其他影片精彩数十上百倍，但它通过成功的整合传播策略，一度成为社会的焦点话题，不少受众出于“迎合社会公共话题，增加与他人沟通内容”的目的也争相一睹为快，“泰坦尼克”作为社会语料库里的一个新增词汇具备了某种符号价值，大大拉动了相关衍生产品的开发。

（5）从“资本运作”（包括有形资本和无形资本）的角度来说，集团化可以更充分地挖掘和调用传媒组织的无形资产，实现价值增值。

与其他产业不同，传媒产业在生产和传播过程中更多涉及和调用的是无形资产，如品牌、知识产权、长期积累的资讯网络和公共关系网络等，这些无形资产具有很强的延展性，可以通过深度挖掘开发出更多的衍生产品，增强既有市场的渗透力或占领新市场。传媒集团化所提供的组织支持与资金支持无疑为这些无形资源的共享与开发提供了良好平台。

（6）从参与产业竞争的角度来说，集团化可以凭借规模优势提升产业壁垒，并增加与上游供应商和下游客户讨价还价的能力。

规模经济的存在提升了产业壁垒。它迫使新的进入者一开始就要大规模生产并面对原有企业强烈的抵制，或者选择小规模生产，这样成本方面的劣势就不可避免，这并不是新进入者所期望的。纵观全球知名的传媒集团无一不在实施并购策略，力求建立庞大的企业规模。维亚康姆集团的总裁雷石东曾经这样谈论公司规模扩张：“一味地追求公司的规模是没有必要的。不过，规模变大确实比规模小要好，从一开始，我就为自己确定了一个目标：要把维亚康姆建成全球最大的传媒娱乐集团。”[10]此外，传媒巨鳄们不仅横向形成企业的战略联盟，也纵向形成一体化的销售链。通过规模化的生产和竞争来实现成本上的优势。譬如，一家制作电视节目的企业如果同时拥有节目发行渠道，无论是电视台还是有线频道，都会收到可观的效益。若拥有电视网络并确保这些节目能播出，肯定会相应冲抵制作电视节目的费用和成本。

传媒集团化一方面可以通过组织内部的规模成本优势打击竞争对手，提升潜在进入者的进入壁垒；另一方面，可以为受众提供更为细分化的产品，通过降低“冗余价值”、定制产品而提升产品价格；与此同时，受众的细分化可以促进广告的有效投放，跨越集团内不同传媒载体的一体化整合营销传播也可以更好地为广告商实现“定制”服务，从而提升为上下游利益相关者所提供的价值和自身在此过程中的“话语权”。

美国战略管理学家迈克·波特（Michael Porter）曾提出著名的产业竞争分析模型，把驱动产业竞争的力量分为产业内部竞争者、潜在进入者、替代品、供方和买方的讨价还价能力等五个方面（见图1-1）。[11]

图1-1 波特“五力”模型

资料来源：CIO时代。

对传媒业来说，上述五种竞争压力同样存在。如今，传媒业名副其实地成为全球性产业，西方跨国传媒集团实施全球战略的基础是，在更加广阔的环境中对上述市场力量的重新审视。传媒集团必须更多地关注全球范围内的竞争对手，特别要关注广泛的潜在进入者及其不同的企业目标和个性。

（7）从技术推动的角度来说，数字化带来的产业融合趋势要求传媒组织不断壮大自身力量以提升在与其他产业融合过程中的主导权。

“数字化”所带来的生产性变革远远超越了传播产业本身，不仅产业内不同传媒载体的界限渐趋模糊，而且产业价值链逐渐后移，“服务”而非“产品”日益成为价值链的重心所在。可以说，信息传播产业正在充当一个全社会范围内新的产业模式的引领者，资讯、通信和互联网的产业融合是不以任何人的意志为转移的历史大趋势。

在这场影响深远的革命性变革中，谁的力量更为强大，谁就能在“产业变革”和“价值体系重塑”过程中获得更大的资源配置主导权与话语权，使变革朝着有利于自身的方向发展。这也成为跨国传媒组织扩张自身规模的一大动力。

（8）从交易成本的角度来说，按照罗纳德·科斯（Ronald Coase）的交易成本理论，企业集团本身是“市场”与“组织”这两种资源配置方式的混合体，其初衷是为了减小经济交易中的不确定性，降低交易成本。比如某一内容产品的多种衍生产品的开发，如果内部已经有了流水线式的经验、默契和信任，以资本和利益为纽带，可以在主打产品上市后很快就跟随推出；如果在市场上分头寻找合作伙伴，时间成本、谈判成本和履约监督成本都很高昂，甚至可能错失最佳市场时机。

正是基于以上原因，“做大做强”几乎成为每一个传媒集团的努力方向，因为这不仅是发展的需要，也是在激烈竞争中生存的必需。而且，在受众的稀缺“注意力”资源的制约下，为增强市场渗透力，在市场趋向集中化的同时，传媒组织也倾向于对传媒市场进行细分，按照一定的分类标准把进入的市场划分为若干供给与需求相近的子市场，根据不同受众群体的地理环境、人口统计、消费心理、文化背景和传媒行为等来制作相似但不相同的文化产品，“全球化战略”与“本土化战略”并行。传媒集中化反而在一定程度上有助于传媒集团发挥规模经济与范围经济优势，从而提升市场效率，更好地服务于消费者。这反过来又进一步促使政府放松规制。