2 情-理-法与法-理-情

企业的情-理-法

为什么要讨论这3个概念？这是因为在任何人类组织中，大至一个国家，小至一个家族，甚至是两口之家，都有它们的存在，而且也需要它们的存在。常理告诉我们，组织大而关系分散复杂的，需要“法”维持正常运行；组织小而关系紧密的，“情”往往是维系关系的重要元素。而两者之间则要靠“理”来贯通保持平衡。

现代企业有大有小，也有法人和自然人（个体工商户）的性质之分。自然人以人为本，老板想怎样就怎样，重情可以理解，但是企业法人就比较麻烦，一方面既是“法”，另一方面又是“人”。这时情、理和法到底哪个更重要，如何平衡？

何谓“情”

但凡有人的地方就有“情”，这里说的不是男女间的爱情、亲戚间的亲情或朋友间的友情，而是泛指人情，也就是企业中人与人之间的关系和相处之道。

“情”的基本条件是关系，两个人之间没有关系也就没有人情可言。中国人对关系的认知在两千多年前就有了所谓五伦的概括：父子、君臣、夫妇、兄弟、朋友。它们在广义上也覆盖了今天社会上的各种关系。

由于受儒家思想熏陶了2000多年，中国人对五伦中各角色彼此的关系已经形成一定的角色期望。父子关系最为亲密，常以父慈子孝形容；君臣的上下级关系讲究忠义；夫妇关系最为复杂，需要彼此相敬如宾；兄弟关系长幼有序，兄友弟恭；朋友关系则是在社交或工作圈里认识且有共同兴趣的人之间的关系，需以仁和诚信维系。这些代代相传的对角色和行为准则的期望，随着教育和成长被灌输到我们身上。

此外，中国人家庭观念特别重，又会把君臣和朋友这些外部关系中比较要好的人，“升级”到家庭关系层面，把好朋友称为“好兄弟”“好姐妹”，甚至把提携过自己的长辈和上级等同于“再生父母”，这一切都反映出我们对关系和人情的重视。

在“情”的影响下，就算只是普通朋友或同事，我们也期望彼此互相关照和帮忙，礼尚往来，在处事时互相留面子，所谓“凡事留一线，日后好相见”，尽量不让人难堪。对于上下级来说，下级对上级忠诚，上级保护下级，也成为彼此默认的期望。如果彼此交集更多，性格和兴趣更为相投的话，关系还能够进一步提升，连“两肋插刀”和“赴汤蹈火”都变得可能。

“情”（源于关系的“默认”期望）能够迅速拉近人与人之间的距离，减少隔阂和沟通成本，它是建立信任的捷径。经常听人说“某某是我的好朋友，办事靠得住”，说的就是信任。

这种信任特别适合用于业务执行，尤其是需要效率、速度和服从性的时候，它可以是很好的催化剂，让人分外带劲儿，额外付出，甚至产生“置之死地而后生”的牺牲精神，这一点在创业企业中尤为常见。

这种信任也对人的业务判断有所影响，无论判断是否正确，但起码能减少花在分析上的时间。因此，“情”能够让两个同样聪明的人，更快做出高质量的判断和决策，并且在优秀的团队中发挥“1+1＞2”的效果。

“情”的威力如此之大，却鲜少出现在企业的管理规章制度中，唯一出现的地方是企业价值观和文化的宣示中。例如，当年日本企业崇尚家族主义，将家庭伦理观带到上下级和员工的工作关系中，成为日本企业文化的标记。得益于这样的价值观，日本企业在20世纪七八十年代，曾被奉为企业管理的楷模，间接可见到“情”的巨大影响。

但是过度依赖于“情”也会引来反作用，历史上由于误信甚至宠信而带来的灾难不在少数。当忠心和关系比能力重要时，有能力者往往被架空或受打击，企业的决策质量陡然下滑，并且每况愈下，决策执行的效率越高，下滑的速度越快。

有些经理人盲目相信“情”，希望快速与员工建立亲信关系，于是选择通过利益输送，让员工得到好处（职位、薪资等），以致后来对方的胃口变得越来越大，不可收拾，这是一个极其危险的过分用“情”管理员工的副作用。

虽然企业不能以“情”作为业务决策的依归，但它依然是企业中重要的润滑剂和黏合剂（尤其在中国），能促进团队间的合作，提高战斗力。关键是企业要切忌用“情”过度（比如：直接将家族里的亲戚关系带到企业之中，变成“用人唯亲”；又或者将人情当作处事和判断标准），否则将会让决策变得主观，容易使企业偏离目标，带来极大伤害。

何谓“理”

宋明时期的理学，以讨论天道和性命问题为中心，热衷于探讨自然物质的运动规律。对今天的常人来说，“理”就是道理的意思，内藏事情因果的关系、逻辑的顺序。应用在现代管理中，“理”就是企业因应自身发展需要而设计的业务经营逻辑，以及需要遵从的运行规律。

虽然所有企业的经营目的都是逐利，但是企业的“理”最底层的逻辑是，这到底是一家怎样的企业（企业的价值观），从哪里来（基因和能力），往哪里去（使命和愿景），在什么行业，做什么事情（产品和服务），解决客户的什么问题。

在这个最底层逻辑的基础上，企业的短期和长期目标是什么，策略是什么，为什么这样做，也都是“理”的重要组成部分。由于企业不能离开社会而独立存在，所以评判合理性的标准也一定受到更广泛的社会运行规律、法律甚至是约定俗成的做法的影响。所谓合“理”，就是要合乎企业经营逻辑和社会运行规律。

一家优秀的企业一定对“理”进行过深刻思考，并且将其嵌入企业的各个环节，以确保员工对人处事有所适从，不会跑偏。相反企业如果对“理”不重视、认知不清晰的话，员工会变得无“理”可依，企业运行也会变得混乱无序。

“理”的作用极其重要，它让企业员工知道什么是应该与合理，在工作和决策时如何选择。比如：一家重视社会责任的制造企业，会制定控制碳排放的目标，并且在业务决策时“合理”地加入相应的考虑；另一家金融机构会为客户中心制定“合理”的服务流程，然后培训员工按照标准流程工作，满足客户的需求；又或者是对于一直备受争议的“996”常态加班问题，部分企业会在不违反相关法律的前提下，因应自身发展需要而认为自己的做法是“合理”的。

从以上例子不难看出，企业既需要引领发展方向的大“理”，也缺少不了指导日常工作的小“理”。一家企业的运行逻辑，便是由大大小小的、各式各样的“理”交织而成的。有些“理”应用范围较宽泛，会出现在企业使命、愿景、价值观、文化和原则中，广泛告知员工何去何从，有所为有所不为。有些“理”则和中短期工作更为相关，通过业务目标、指标、策略和流程的细致描述，具体告诉员工该如何做好本职工作。

不过，无论这些“理”有多细，都只是告诉员工“应该做什么”、包括“该不该做”，而不会告诉员工“能不能”做。

何谓“法”

中国人和“法”的渊源可以追溯至夏商时期，到了战国时韩非子集法家思想之大成，使法家成为一个极具行动力的学派。法家反对当时儒家的礼制，提倡以法治国，对法制建设高度重视。它提出人性中“好利恶害”的一面，把法律视为“定分止争”（决定所有权/分配和制止纷争）和“兴功惧暴”（建立功业和震慑暴徒）的重要手段，主张按功劳与才干授予官职。这些思想经过数千年的锤炼和流传，到今天“依法治国、依法办事”的观念已经成为工作和社会生活中不可或缺的一部分。

同样的道理，“法”在企业管理中也扮演着十分重要的角色，它要求员工做事合“法”，告诉员工某些事情“能不能做”和“能做什么”。守“法”不会带给员工任何奖励或荣耀，但在不遵守的时候会产生不良后果，它是员工行为标准的最低要求。

企业的“法”还有几个明显的特征。首先，它的边界通常十分清晰，“非黑即白”不能逾越，即便有时稍微灵活一点，但总的来说一旦逾越就会变成“不合法”。其次，为了尽量应对各种可能适用的环境，“法”的内容尽量做到具体，而且大多数时候会落实到文件中，方便查阅援引，防患于未然。

正如法家思想指出的，人性中有“好利恶害”的一面，“以法治企”的好处是告诉员工能做什么，避免不合法的情况出现，为企业带来良好秩序。它同时也是企业分工合作的基础，让员工觉得公平和平等，为企业打破层级观念提供重要支撑。

“法”在企业中的落地形式比较具体，一是通过工作规则和“红线”等文件对员工的角色和行为进行规范，二是通过财务额度、预算和业务指标等量化范围管控员工的选择，三是通过职能权限文件赋予员工不同的决策权限范围。以上这些“法”都是企业自身设计的，但是它们必须在任何情况下都受到国家法律法规的制约，最终形成企业员工所需要遵守的“法”。

以下是一些企业中常见的不合“法”的例子。

● 员工违规操作，擅自答应客户公司不能接受的商务条款。

● 员工为了个人利益触碰“红线”，收取代理商的回扣。

● 经理人在没有得到批准的情况下突破部门雇人指标，导致费用超出预算。

● 经理人在没有得到授权的情况下批准销售人员的特殊价格申请。

当类似的情况出现时，企业中就存在不合“法”的事情，会给员工带来负面的后果。但是有些情况员工可能是不得已而为之，例如在以上最后两个例子中，有可能是因为经理人寻找到非常稀缺的人才舍不得放弃，又或者是销售人员在客户谈判的最后关头需要做出制胜的让步，这两者均可能有一定的合理性。

企业的“法”源于它的“理”，合“法”的事情一定是合“理”的；但是反过来看，不合“法”的事情则不一定不合“理”。虽然企业的“法”追求通用性高，但它的内容无论如何具体，也很难涵盖所有合“理”的情况，因而可能出现“法”不能解决的情形。在这样的情形下，企业需要通过“例外”对特殊情况进行处理。

“法”“理”“情”通常在下图所示的载体中出现。

当东方遇上西方

“情理”和“法理”都是我们生活中的常用词汇，可以看到无论是“情”还是“法”，都和“理”字沾上边了，都要依托于“理”。没有“理”的“情”，像无根之木；没有“理”的“法”，就是无源之水。从前面的分析中可以看到，企业的治理离不开“情”“理”和“法”，这三者以有形与无形的方式影响和引导员工的行为。优秀的经理人要帮助企业建立适合的“情”“理”和“法”的组合，要善于利用这三者所创造的环境，推动员工高效地完成工作。

“情”“理”“法”影响中国社会的各种组织关系已有2000多年，但现代企业这种组织形态在我国只有100多年的历史，而且在改革开放以后才真正迎来大发展。在改革开放的40多年间，我国的企业形态开始丰富起来。随着外企进入中国市场，西方的企业管理理念和企业管理制度也在这片土地上生根。

举个例子，当我们的股票交易所在1990年成立以后，企业的会计标准、业务指标和报表等都要相继靠拢，否则外部的投资人很难看得明白我们的企业经营状况。这套共同“语言”很大程度上受到西方企业的影响，就连相关的治理架构（董事会等制度）、部门和职能组织、目标和指标管理、人事制度等的管理原理和背后逻辑，以及具体的制度、流程和方法等，也是如此。可以说，我国现代企业的管理，是“师从”西方企业的。

“情”“理”“法”在企业中的存在只是比重多少的问题。在过去20年里我跟许多企业高管讨论过管理问题，不少人认为西方的企业管理和我国的企业管理有一个重大的区别，就是对“情”“理”和“法”的看法。在三者之中，西方企业更侧重以“法理情”这个“顺序”管理企业，而中国企业则似乎对“情”的作用更为看重，有“情理法”这样的说法。

这个看法有不少人同意，因为它貌似跟我们的认知契合；但同时也有不同意的声音，因为能举出的反面例子也实在是不少（包括非常重“法”的中国企业，和非常讲“情”的西方企业）。

值得一提的是，西方企业管理的“情”更多建立于对所有员工关怀和公平的基础之上，不是我们眼中的私人关系和个人情谊，这种“私情”只出现在不影响业务的前提底下。从这个角度来看，“情”“理”“法”在西方企业中的比重各有不同，不能一概而论，这点我们可以从不同企业的价值观和文化中略窥一二。

回到“法”，得益于欧洲发展历史上对法律的研究，西方企业管理在立“法”和执“法”上都比较严谨。“法”被落实了之后连董事长都不能说改就改，再加上对“法”—包括在规则、制度和法规等方面的严格执行，于是西方企业给人的感觉更偏重于“法”。

但是在“法”的背后，西方企业实际上还是埋藏了大量对“理”和“情”的考量。西方企业在“依法治企”的基础上，并不是不讲理、不念情，只是它更主张“把丑话说在前面”，一旦有了“法”，大家便一起遵守。

所以要真正明白西方企业的管理，要先了解西方企业在立“法”的过程中是否考虑周详。将合“情”合“理”的内容植入“法”中，这样在执“法”时，企业便可以放心依从，严格遵守。因此，要想在西方企业中工作时得心应手，一定要理解“法”背后的设计思想和道理，这样才能用好它，不能知其然而不知其所以然。

另外，西方企业就算是以“法”为管理的基础，也会接受合“理”的申诉。西方企业管理中设有例外的机制，例外机制围绕“理”，而不是基于私人或个人的“情”，避免变得主观，失去公信力；而且例外的次数又会被严格限制，防止因例外变成常态而失去原有的意义。

除了“法”，西方企业管理也十分强调“理”的作用，基层工作更多依靠规则与流程，越高级的员工越依赖于原则和方向。但是高级员工同样受到“法”的约束，这时候就容易出现双重标准，出现“宽己”但“律人”的情况。为了杜绝这类问题的出现，西方企业设立董事会，内含不同的小组（审计、道德、合规等）对管理层进行监督。

总的来说，西方企业对“法”重视，会花上不少时间和精力立“法”，过程中把“理”和“情”考虑进去，之后严格执“法”，避免私人关系的干扰。它们又设立各种例外机制，既处理“法”覆盖不到的情况，又确保员工不分上下都是公平办事。

不过，无论在立“法”时考虑了多少“情”的因素，这样的管理对于某些中国企业来说还是会“过于死板和不灵活”，不能完全发挥人际关系（有时候是个人英雄主义）在企业执行过程中的特殊作用。

中国企业管理的“情”“理”“法”

改革开放让西方企业体系与东方巨龙相遇，带来了不同资本属性和结构的企业形态。从1980年第一家中外合资企业（北京航空食品有限公司）的成立，到1992年第一家外商独资贸易公司（上海伊藤忠商事有限公司）落户上海，西方企业开始成批进入中国市场（IBM在中国成立的外商独资企业也是1992年成立）。也是在同一年，国有企业打破“大锅饭”制度，正式进入现代企业自负盈亏的模式。这时候离中国近代第一家民族工商企业轮船招商局（1872年）的诞生，已经有100多年。在这段时间里西方企业不断发展壮大，而中国企业则经历了一段真空时期。

改革开放让新生的中国企业意识到机会就在眼前，同时也看到了跟西方企业的差距，大家鼓足了干劲，凭借超强的学习意愿和能力，在吸引资本的同时，拼命吸收西方企业管理的经验。事实上在20世纪八九十年代，我国改革开放后的第一批民营企业家往往都将西方“大牛”，如GE、IBM、杜邦、保洁、花旗银行等企业作为学习企业管理的最佳对象。

到了千禧年（指2000年）前后，国企也开始加入深化变革的阵营。 2003年我作为老东家的成员之一，就曾陪同数十家央企、国企的领导访问我们总部。 CEO亲自接待这些人，并带领各部门主管倾囊相授，解密老东家的管理智慧。

但是由于受深厚传统文化和思想影响之深，我们更看重“驭人之术”。这种“管理”思维经过代代相传，也不可避免地进入我们的企业之中，形成了不少人认知里我国企业“情理法”的特质。

虽然我们学了不少西方企业管理的“法”和“理”，但是在巨大的市场机会面前，“情”的效率最高，能帮助我们以最快的速度占据市场。对外，在市场信息不对称和采购制度不完善的时代，人情和关系快速地将供求双方连接起来；对内，企业主善用人情，“以义聚，以利合”，鼓动员工快速抢占市场。

但是当企业用“情”过度，“情”高于“理”和“法”的时候，就容易产生反效果。上市企业的质量是我国股票市场发展的一个软肋，“ST”（“ST”一词是英文Special Treatment的缩写，是“特别处理”的意思，是指上市公司连续两年亏损，或每股净资产低于股票的面值，或有其他状况异常的，被证监会在股票名简称前加上的记号，以向投资人提供警告信息）的股票标签一直陪伴着我国股票30年来二级市场的跌宕起伏。不少企业可以很快做大，却成不了伟大的企业，甚至会在一夜之间颓然倒下，这中间管理出现问题几乎是不争的原因之一。

“先做大，后做强”的思想无可厚非，也很好地解释了“野蛮生长”的现象。问题是，企业该如何做强？虽然有不少企业认真思考了这个问题，主动学习西方企业管理理念，并且融合到自身企业文化中，取得了管理上质的飞跃，但中间也有不少企业只学到了形式，继续以擅长的“人治”方式运作。

如何平衡好“情”“理”“法”

现行的市场经济游戏规则和企业管理模式都是受西方影响建立的，中国企业要在全球化背景下与国际接轨，意味着需要在这些“先天”的框架下运行，法治的基础和标准为中西方企业提供了共同的语言，降低了彼此合作的成本。与此同时，中华人民共和国成立以后，国家也在不断完善立法和执法工作，从未停止“依法治国”理念的落实。

从更高的层次来看，中国共产党第十八次全国代表大会上提出的24字社会主义核心价值观——富强、民主、文明、和谐、自由、平等、公正、法治、爱国、敬业、诚信、友善，分别代表国家（富强、民主、文明、和谐）、社会（自由、平等、公正、法治）和公民（爱国、敬业、诚信、友善）层面的价值观要求，其中的爱国、敬业、诚信和友善，定义了个人和国家、职业的基本关系。这个价值观将过去五伦的个人关系的“私情”，扩大为对国家、职业和所有人的“公情”，在自由、平等、公正和法治的环境（“理”和“法”）下展开，也同样适用于企业。

首先，平衡的第一步，是企业要注重自身价值观和文化的塑造，不必依赖于个人关系中的“情”，一样可以打造出有“公情”、有温度的企业，激励员工为企业发展做出最大努力。这老生常谈的管理理论一直是很多企业贴在墙上的海报，很少在日常运营中落实到员工身上，是企业需要努力赶上的地方。

其次，是以“理”为本。建立于理性和科学基础之上的业务判断不容易跑偏，相反建立在主观性强的“情”上的规矩，很容易把科学变成服务于主观的工具。除了价值观之外，企业要对自身的一切和身处的环境做深刻思考，确定一套合乎生存和成长规律的业务运行规律，通过使命、方向、目标、策略、业务模式、组织职能等“理”向员工阐明。

最后，有了“理”作为基础，企业可以进一步通过“法”（规则、守则、“红线”等）说明执行的最低标准，让员工明白行为上的最低要求。

但是，“情”也需要基于“理”，所谓“通情达理”，如果只靠人情，就算有最好的关系，也很难避免错误的决策，又或者会失去人心。“情”是人与人之间的润滑剂，不能成为业务判断的依归，就算在需要酌情处理的时候，也需要合情合“理”。

如果说“法”和“情”属于两个极端，那么“理”就是彼此之间的最佳缓冲。企业管理中的这三方面各有作用，彼此有着密切关系，相对而言“理”是最重要的，因为“理”是立法的基础，也是酌情时的依据。

然而这样的说法并不代表“情”不重要，企业在立“法”时也要充分考虑“情”的因素，比如在规定上班时间时要考虑如何方便员工照顾家庭，在设计工作流程时要考虑如何调动员工的积极性，又或者在制定绩效和升迁制度时要考虑如何衡量员工的勤勉和忠诚，甚至在划定某些企业“红线”时要考虑如何减少让员工迷惘的“灰色地带”等，这一切都说明“情”的重要性。

过去“对事（‘法’）不对人（‘情’）”在中国伦理人情中并不容易做到，它对人的理性要求很高。要兼顾“法”和“情”，周详的立“法”将企业对“情”的考量最大程度前置，让经理人可以放心地严格执“法”，不必担心是否被看作无“情”。

这样的话，经常出现的“不患寡而患不均”的员工纠纷中对决策的3个“灵魂拷问”——是否公平、公正和公开，经理人也只需要本着无私的态度处理即可，这一来一回让执“法”变得相对简单。

灵活管理例外情况

但是哪怕是再有“理”、再完善的“法”也不可能覆盖所有情况，在商业世界中有很多事情不是非黑即白的，经理人必须要灵活地处理，以免合“法”地做了无用甚至是无“理”的事情，这类例子在企业里比比皆是，例如，某个合同中的折扣条款需要财务负责人审批，但是刚好他不在，以致审批晚了合同被人捷足先登。

所以好的立“法”应当充分考虑可能出现的例外情况（简称例外），并且把它们嵌入“法”内。 一流的经理人需要运用良好的判断能力，并善用企业赋予他的“法”之内的例外权力（比如在审批、流程等方面的权力），做出对企业最有利的决策。

一切例外都需要基于“理”，所以经理人首先要了解“法”的背景、内容和原因，才有可能灵活运用，否则随便接受例外，只会让员工看到一个没有原则的上级。同样，任何例外都应该以公平、公正和公开的方式示人，切忌私相授受，否则经理人很容易失去公信力及员工的认同和支持。此外，例外需要经得起推敲，所以经理人在接受例外之前要考虑它是否有足够的特殊性，例如是否是具有历史意义的里程碑或结果，它对业务的影响有多大、再出现的可能性等。例外的出现应该是小概率事件，经常出现的例外等同于常态，经理人需要慎重考虑，避免重复，以免把例外变成不作为或乱作为的借口。最后，接受例外之前经理人一定要考虑到后面的影响，以及是否能够承受得起同样的例外再次发生，又或者说得出为什么“下不为例”，做到逻辑自洽。

优秀的企业深知与时俱进的重要性，再周详的“法”也需要不断优化。它们会通过分析例外去发现不足和漏洞，然后加以完善，会经常跟其他行业和企业比较，寻找“最佳实践”的榜样。它们也会设立各种申诉和让员工发声的制度，鼓励进言。举个例子，我的老东家当年就分别有设“建议邮箱”（Suggestion Box）、“进言计划”（Speak-up Program）和“开门政策”（Open Door Policy）的不同做法，让员工对任何个人或系统性的问题提出意见、建议或进行举报。

年轻的读者们可能会质疑是否有必要花上一整章讨论“情”“理”“法”的这些“常识”。在我看来，它们虽然无色、无味、无臭，经常被人忽视，却是企业经营和管理的底座。它们通过被嵌入价值观、文化、目标、规章、制度等来指引员工的个人行为，直接影响企业的运营和目标达成情况。

企业纵有美好的愿景和远大的志向，如没有对“情”“理”“法”的清晰认知和合理运用；经理人就算再聪明再有能力，如不能很好地平衡“情”“理”“法”，都将无法带领企业成功走向未来。志存高远、一心要做大做强的企业，应当扎根于“理”，行之以“法”，然后辅之以“情”。

“理法情”的“顺序”或许是能够结合中西方文化和管理理念、引领我国企业发展的另一选择。