第五节 华为的成功宝典
对华为的成功总结，肯定不是能够简单概括的，而是很多因素叠加在一起的结果。华为的创始人及其团队并没有三头六臂，与中国大地上许许多多企业一样，都是在中国土壤和相同的时代成长起来的，只不过很多企业经营跌宕起伏，而华为成功地克服了重重危机，幸运地越走越远。不过，如果笼统地讲，华为前期的成功得益于任正非入伍的经历，他接受了那个时代的熏陶，在改革开放后西方经济模式和思潮下坚持传统组织管理。例如在改革开放之初中国大量引进外资时，华为则提出“知识资本化”，主张将员工创造的价值转化为资本，而不是让外部资本分享企业的红利，这就使公司的利润可以全部回馈员工，从而持续提高员工的收入。这种方式也培养了吃苦耐劳、艰苦奋斗、以客户为中心的企业文化，在大浪淘沙时保持良性循环。
所以我们主张在强调华为学习西方公司管理经验之前，首先要强调华为的这种文化，否则就不能解释为什么那么多学习西方管理方法的职业经理人很难打造出另一个华为这样的企业，为什么华为能够后来居上，赶超一家又一家西方公司。与此同时，华为在1997年后的一系列变革又是全面对标西方企业，聘请大量的洋顾问，斥资数十乃至上百亿元作为学费，不仅使华为与国际接轨，也切切实实地提高了华为的竞争力。东方文化善于把握人性，建立一个合理的企业制度，但制度再好，挣不到多少钱，就难以发挥激励的作用。所以，华为的成功也要归功于对西方管理经验的学习，以及将东西方管理思想和技术融合起来。
华为的变革经历了好几个阶段。第一阶段着力于苦练内功。启动于1997年，包括提升人力资源、管理架构、集成产品开发和集成供应链（Integrated Supply Chain，简称ISC）等内在核心能力。这一阶段正值2000年互联网经济破灭的寒冬时节，华为甚至必须卖掉旗下电气公司换得“一张过冬棉被”。新的春天来临后，华为不仅活下来，而且脱胎换骨地变成了一个强者，踏上新的征程。第二阶段着力于提高战斗力。从2007年起，华为开展了新一轮密集的变革，提升营销能力，包括集成财经服务变革（Integrated Finance Service，简称IFS）和线索到回款（Lead to Cash，简称LTC）、客户期望与满意度管理（Customer Expectation and Satisfaction Management，简称CESM）等流程在内的CRM项目群（即客户关系管理项目群）。其他配套的变革也同时进行，如战略管理方面的业务领先战略与解码（Business Leadership Model，简称BLM）、战略到执行（Development Strategy To Execution，简称DSTE）和战略解码（Business Execution Model，简称BEM）等。
如今，上述这些变革已成为各家企业管理的经典案例，被企业效仿和学习。当然，这些方法适用于解决不同的问题，企业也是根据自己的需要有针对性地选择。从很多企业的实践看，在变通的能力上明显还和华为有一定差距。我们很多事情不能变通时，往往是因为还没有抓住更加根本、更加基本的内核，被很多引人注目的表象所蒙蔽。华为的这些管理方法有一个发展脉络，如果我们不知道方法是怎么来的，当然也就不能自如地掌控它的发展、进化和变通。
华为向西方企业学习的各种管理方法中，最重视的是集成产品开发，作为其他管理方法的基础。很多人以为IPD是集成产品开发的一种方法，但它本质上是一种管理理念，与产品研发并不直接相关。IPD的思想来源于美国PRTM公司1986年出版的《产品及生命周期优化法》（Product And Cycle-time Excellence，简称PACE），这种方法一改传统的、不断细化的产品研发和生命周期过程管理思维，提炼和抽象了几个大的步骤。这对管理层介入很有好处，因为管理层不可能事无巨细地参与到业务的每个环节，而传统研发和产品管理方法过于注重细节，使管理层管也不是，不管也不是。PACE的理念从构想开始，并不能迅速落地，直到1992年，IBM的团队开始注意到这种方法并尝试落地，才让IPD走向应用。
实际上华为在1999年向IBM学习IPD时，这个理念并没有完全成熟，是IBM的顾问与华为团队共同持续打磨这个方法，不断填充内容，才逐渐完善起来。其实，与其说IPD是集成产品开发的方法，不如说是管理程序的改进，因为研发方法本身并不依赖于IPD，例如项目管理也和传统管理一样，在管理过程方面相当完善，却没有给企业管理方留出合理的介入窗口，而IPD则强调了几个大的阶段，例如立项阶段、概念阶段、计划阶段，管理层可以通过评审对这些阶段进行把关。这是上下协同的一种连接方式，通过战略、项目、子项目等层层分解，按阶段的窗口进行评审管理，使工作规划或计划能够高质量地执行。这是一种标准化的流程，而过往管理工作往往依赖管理者的素质，很难保障执行的质量，因为每一层管理者的失误都会在下一环节被放大。
这种把管理工作标准化、流程化的思维模式对华为产生很大的影响。管理工作始于计划，而计划工作随着执行层级的加大容易走样。华为要做大做强，就必须突破这个瓶颈。事实上，IPD的实施效果也十分显著，原来乱糟糟的研发管理变得井然有序，并且项目质量高，得到员工们的认可。在潜移默化中，IPD的核心模式也逐渐被运用到其他领域。
例如首先影响到了2000年华为的集成供应链变革。与IPD一样，也是请IBM顾问进行ISC指导，并且ISC在IBM也是个“半成品”，需要与华为共同打磨。ISC基于供应链运作参考模型SCOR定义的基本流程，结合IPD的思想进行落地实施，也建立了IPD那种分层级的管理和评审组织，建立了三个层级的计划委员会，对计划与订单进行评审和决策，执行层面也不断完善采购、认证、预测等环节。
到了2007年华为进行销售领域的LTC变革时，IPD的思想也从研发应用到了销售管理。华为进行LTC变革时选择的咨询公司不是IBM，而是埃森哲。在项目启动之前，华为已经摸索出很多销售管理的方法，只不过百家争鸣，没有形成权威的方案，于是借助西方咨询公司，用他们擅长的理性分析方法进行整理。LTC作为销售流程，当时业界的方法就是CRM中用到的“销售管道管理”（也叫作销售漏斗，Sales Pipeline）。但这种方法当时并没有管理层介入的明确窗口，而华为效仿IPD模式建立了多级的销售决策团队组织，并且规定了决策和授权的时点，如立项决策（ATI）、投标决策（ATB）、合同决策（ATC）等。
经过多年实践，华为已经将IPD的这种思想归纳成一个通用的方法，称为PMOP（项目群管理和运作流程），并不针对特定领域，只要是大的流程问题均可用这种方法来解决。PMOP在流程形式上与IPD极为相似，也是由立项、概念、计划、试点、推行等阶段构成，只是对具体的决策点做了一些微调。至此，IPD的内核作为一种管理思想，真正抽象成一种既通用的又是核心的管理方法。
此外，也有一些领域的管理并不与IPD相仿，但也有相互依存的联系。例如战略管理，它可以作为研发工作的前端，引导研发正确的方向。两者一前一后，缺一不可，没有IPD的承接，战略管理也做不好。再比如，人力资源管理相对其他变革有其特殊性，侧重管人而不是管事，但人力资源管理也要以业务成果为靶向，组织设计、人员考核等都要与各业务领域的管理相适应，没有配套的人力资源管理体系，IPD等变革也难以贯彻和落地。所以，从某种意义上讲，华为一切的管理都围绕IPD思想，是华为从西方学到的宝典。
这里再次强调一下，IPD重要的是其思想，而不是把IPD当作一套研发管理的方法。实际上，企业经营本身就是研发工作，是对企业自身的研究和发展。研发不一定只是针对产品，管理方法可以研发，销售方法也可以研发，都与打仗一样，要攻坚克难。打仗并非打打杀杀，攻防兼备才是正道，企业兵法的目的就是将企业管理的方方面面有机地统一起来。