挑战

那么企业面临的挑战是什么呢？随着越来越多的公司寻求通过“云人力资源”来获取和利用敏捷人才，它们会越来越频繁地遇到以下几个主要问题。

关系管理

在管理外部人才时，管理者遇到的困难其实超过我们的预期，情况也确实如此。在最近的一项调查中，信息技术行业50%的企业负责人表示，他们对信息技术服务合作伙伴的表现感到失望，因为一旦签订了合同，之前承诺的高接触和高关注度往往就无法实现。如果合作双方分处不同时区或者存在文化差异，势必会增添更多障碍，关系管理就面临着更加严峻的挑战。况且在大部分情况下，合作双方的基础并不牢固，根本无法长期支撑良好的伙伴关系。所以企业的既定目标变得遥不可及，灵活度也达不到应有的标准。通过合作伙伴这种方式增加或改进服务，成本并未下降，反而上升，而外部专家最终也投奔别家公司，留下了技能空白。这样看来，企业为了维持自己与外部人才之间的关系，总是被搞得精疲力竭，这并不令人意外。例如，对外包业务而言，25%的关系会在两年内破裂，50%会在5年内走向终点。市场营销领域最近的一项研究发现，委托与代理关系的平均寿命从1997年的5年多下降到现在的不到3年。该项研究指出了导致这一结果的多个因素，特别强调了这种关系的破裂是因为客户和外部合作伙伴的流失，他们或者对于客户业务缺乏理解，或者使用的外部人才人手不足或缺乏经验。11

是什么导致了上述关系的破裂？决策错误是原因之一。在很多情况下，采购部门负责选择人才，运营部门负责建立和维护关系，而运营部门的职权范围又让他们无法参与人才选择环节。不同部门、不同的决策标准让这种安排越来越复杂，采购部门看重的是最低的价格和固定成本，业务或运营部门则希望得到最好的人才，希望人才与企业有良好的文化契合度，并且在合同中要有足够的灵活度，因为留有余地可以进行用人策略和范围的调整。但同时，外部因素也导致了企业和外部人才之间复杂的关系。例如，美国和其他一些国家的税收制度更侧重全职雇佣关系，因此，许多企业只能对外部人才敬而远之，从而避免可能的法律问题和罚款。

内外竞争

外部人才能给公司带来巨大收益，但同样也会威胁到公司内部的管理人员和专业技术人员。如果外部人才能够帮助公司进行战略决策，接受过高水平的培训，且拥有公司内部人员所没有的专业能力，那么他们对于内部人才的威胁就更大。盖洛普的调查表明，内部员工的敬业度会因为外部人才的出现而普遍下降。12在公司利用外部人才的时候，公司内部员工会感到自身受到威胁。公司的长期员工会怀疑外部人才能否真心实意地保障公司的最大利益，而内外部人才的文化冲突也是潜在的问题。

外部人才确实会带来问题。有家公司的新任首席执行官希望我们的一位同事，同样也是一位项目顾问，能够帮助他们公司的人力资源主管及其团队，使其人力资源部门在公司业务中发挥更大作用。这位人力资源主管管理能力较强，但是缺乏战略眼光。我们的项目顾问并没有认真考虑人力资源主管所处的微妙位置（比如，“人力资源主管和我能建立良好的关系吗？”），而是直接与管理团队的成员讨论人力资源工作需要如何改进。这位项目顾问非但没有协助人力资源主管工作，反而在不经意间暴露了人力资源主管的能力短板，所以那家公司的情况只会变得更糟。从这个案例中我们可以明确一点，内部人才与外部人才必须通力合作，而不是各自为战，甚至相互竞争。

期望错位

公司内部人才会感到来自外部人才的威胁，外部人才也有自己的考虑，他们可能会认为自己服务的企业反应速度太慢，官僚气息太重，内部事务太杂。同样，企业也会觉得外部人员对企业情况一无所知，不愿意或者不能够深入地了解企业面临的问题。双方这样的态度无疑为失败埋下了伏笔。

为了更好地了解内外部人才对对方的态度，“延伸阅读2：论据来源”中提及了相关的初步研究，该研究也同时要求内部高管和外部人才提供具体的案例。我们向企业高管提出的问题是：“在与外部人才合作时，内部员工会有抱怨，能否列举最典型的两三个案例？”对于外部项目顾问，我们的问题是：“在与企业的合作中，你最不满意的地方有哪些，可否列举两三个案例？”表1-3列出了内部管理人员和外部人才对对方的不满之处。

硕果难结

使用外部人才遇到的第四个问题是难以实现预期结果。麦肯锡最近的一项全球性调查表明，在受访高管中，仅有26%的高管认为关键性的变革举措确实有利于企业长期发展。13然而鉴于此类举措几乎都与外部人才的参与密不可分，变革举措未能达到高管预期，原因之一无疑是企业在选择、使用和管理外部人才，以及处理内外部合作关系方面出现了问题。IBM公司的一项研究报告表明，在所有变革项目中，只有40%的项目能够按照预定时间完成，不超支且达到预期成效，而没有达到预期的症结就在于公司内部人才和外部人才之间无法形成团队合力。14经济学人智库的研究也表明，外部人才和内部人员同时参与的变革项目，仅有37%可以带来实质性的收益。15英国政府部门极其依赖外部人才，其就业及退休保障部的项目和系统交付主管向《卫报》透露，“我们的各个项目和计划成功率仅为30%”。16或许另一项数据更令人担忧：麦肯锡的一项研究表明，在其研究的外部人才参与的大型信息技术项目中，接近20%的项目举步维艰，甚至威胁到企业的生存。17

表1-3 内部高管与外部人才对委托与代理关系不满的典型案例