机遇
针对外部人才的需求不断加大、对训练有素的专家的依赖不断增加，以及教育和经济发展带来更多专业人才等现实趋势，公司对于新兴劳动力的偏好和期望正不断变化。这四个趋势产生的合力，催生了我们称为“敏捷人才”的重大变革。企业及其员工之间的传统关系正因为敏捷人才而发生转变和变革，而且敏捷人才的兴起也对管理者和领导者提出了新的要求。创新型公司在这个领域走在了前面，它们选择人才不拘一格，范围更加广阔，而且与员工的关系更加灵活多样。企业领导者必须接受并且有效应对这一变革，才能让企业更加敏捷，在与竞争对手的竞争中占得先机。所以，企业越来越意识到利用外部人才可以提升企业的灵活性，也就不足为奇了。
企业获得的益处
我们此前提到的“云人力资源”为敏捷人才转向提供了支持。“云人力资源”与“云计算”都有一个“云”字，这是我们命名时刻意为之的。“云”代表网络上的分布式计算，反映了企业具备相应的能力，可以在大量联网的计算机上同时运行应用程序来提高工作的效率。“云人力资源”反映的是企业通过全球人才网络获取人才的能力，较之传统的雇佣模式，全球人才网络涵盖的技能范围更广，而且性价比更高，人力资源关系更丰富。在我们看来，敏捷人才为企业增加灵活性，提升能力，降低固定成本，还可以帮助企业克服能力错位造成的战略惯性，应对竞争挑战。与传统的外包服务不同的是，利用敏捷人才的公司不会“交出”管理或分析职能，由他人代表公司履行；相反，它们将外部人才嵌入公司更加广泛的关键活动中，比如战略咨询工作，解决实际技术问题，还会让外部人才在合同期内专职参与技术创新。我们的研究（参见“延伸阅读2：论据来源”）表明，由于各种原因，企业正在转向“云人力资源”支持的敏捷人才队伍（见表1-1）。
此外我们还发现，企业提升对外部人才的依赖，是对内部员工的补充，而非取代。我们从图1-3中可以清晰地看出，企业高管普遍认为外部人才是内部人才的补充。
表1-1 敏捷人才的主要驱动力和益处
图1-3 敏捷人才是对内部员工的补充，而非替代
注：RBL集团对200名高管进行了初步调查研究，提出的问题是：“外部人才对内部员工来说，起到的是补充作用还是取代作用？”评分为1~5分，其中1分=补充内部工作人员，3分=补充和取代内部工作人员兼而有之，5分=完全取代内部工作人员。
资料来源：RBL集团2013年的研究。
延伸阅读2
｜论据来源｜
虽然目前有大量着眼于外部人才的相关研究，但是主题都较为笼统，比如“如何利用项目顾问”“‘专家经济'的兴起”“美国及其他国家自由职业者规模正在扩大”，而且没有任何研究聚焦企业应该如何做好准备接纳外部人才，并将其价值和生产力发挥到极致。我们收集的数据主要来自对200名企业高管的调查结果。这些高管是从RBL集团的数据库中选取的，他们回答了一份简短的调查问卷。对这项试点研究的数据分析虽然还处于初级阶段，但是现阶段的结果已经可以证明，企业及其高管都需要更好地调整自己，才能从对外部人才的投资中赚取最大利益。
RBL集团支持了两个相关领域的研究，关于敏捷人才的详细数据正是由此而来。
第一个论据来源是RBL集团与密歇根大学罗斯商学院（Ross School of Business）的合作研究结果，双方的合作非常有名，它们在全球范围内对人力资源专业能力进行了规模最大、范围最广的研究。这项研究得到的数据对于研究敏捷人才带来的挑战意义深远。人力资源领域的从业者表示，在选择和管理外部人才方面，他们通常不会接到相关的任务，也几乎不会在这方面花费什么时间。人力资源部门在管理内部人才时扮演着重要角色，而现在人力资源部门在管理外部人才方面扮演同样角色的需求也越发迫切。这里需要注意的是，能够将战略能力与企业结构设计、工作设计、人才管理和绩效管理配套，正在成为人力资源从业者一项不可或缺的能力。6
第二个论据来源是RBL集团的领导力研究，该研究不仅包含RBL与怡安集团（Aon Corporation）、《财富》杂志的合作成果（三方对全球名列前茅企业的领袖进行了评估），还包含RBL对领导力相关准则的研究成果。7本书随后会提到我们从该研究中获取的数据，并且指出企业的领导者在人力资本开发方面亲力亲为极其重要。领导者需要负责预判和规划企业竞争和成长过程中需要何种人才。在这方面，敏捷人才是企业总体人力资源战略的重要组成部分，然而，企业领导者在这方面的胜任力得分却最低。
我们还调查了使用外部人才的企业越来越多的原因。得到的答案有力地支撑了我们的观点，即成本固然重要，但与提升竞争能力、保证运营和增长相比，成本只能居于次席（见表1-2）。
表1-2 企业使用敏捷人才的五大原因
资料来源：RBL集团2013年的研究。
个人求职者获得的益处
众所周知，埃克森美孚公司前董事长李·雷蒙德说过：“如果一项技术对我们很重要，我们就要拥有它。”但是今时已不同往日。埃克森美孚这样的公司正在更多地利用外部人才，新兴劳动力也不再选择效力单一雇主的固定全职工作。莉比·萨廷曾作为人力资源主管供职于西南航空和雅虎，她认为千禧一代更愿意接受“零工”（gig）经济，表现出众、才华横溢的专业技术人士往往对传统职业不太感兴趣，他们更愿意像雇佣兵那样短期受雇，他们永远在追寻下一个酷炫的项目或者创新性的业务。
里德·霍夫曼是领英的创始人之一，他也表达了类似的观点。霍夫曼认为新时代人才关注的并不是工作的终身性，而是工作的趣味性，他引入了“服务期”这个概念。8杰米·古特弗兰德效力于创新艺人经纪公司（Creative Artists Agency）旗下的分公司Intelligence集团，他称现在年轻的专业群体为“风险消费者”，“他们总是在寻求机会，寻找那些在未来具备较大影响力的行业，并充分发挥自己的作用”。9
“云人力资源”无疑带来了双赢的局面。对个人来说，它提供了新的职业选择；对企业的领导者来说，它可以迅速有力地满足企业对于敏捷人才的需求。例如，在美国，要想吸引纽约、伦敦或中国香港的顶级投资管理专家，说服他们迁往美国中西部的地区性银行工作，绝非易事。但是如果通过开放式架构来安排投资管理专家为某家中西部银行的客户提供服务，对企业来说却非常容易。
可以更便捷地获取各种形式的专业知识，意味着许多企业有机会获得或者负担得起它们曾经无法染指的技能。工作不再受限于时间和地点，这无疑创造了独特的机会。比如，思科公司的高管认为，技术的发展创造了从事知识工作的“移动工作”一代。10在思科的一次内部调查中，60%的受访者表示未来他们在家工作的频率可能会更高；约40%的受访者认为，移动性让他们在工作方式、工作时间和工作地点方面有更多的选择。
企业如果能够摆脱传统工作场所的限制，就能在吸引和利用外部专家方面占得先机，因为外部专家虽然有地理上的距离，但是仍然可以通过新的通信技术与企业进行远程合作。以普林斯顿大学价值170亿美元的捐赠基金为例，它本质上是一个大型对冲基金。事实上，如果将其归入对冲基金行列，它将跻身世界前25名。管理如此规模的捐赠基金需要基金管理者有能力与外部投资经理在多个领域密切合作。普林斯顿大学虽然地处新泽西州，位置也在郊区，但它的宏观顾问和投资却遍布全球，所以普林斯顿大学捐赠基金负责人的收入远超普林斯顿大学校长便不足为奇了。